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„Hierarchien werden untergraben“ – Interview mit Prof. Dr. Jürgen Weibler

Collage: Volker Wiciok; Pom669/iStock/Getty Images; DKosig/E+/Getty Images; FernUniversität

Die Digitalisierung ändert vielleicht nicht alles, aber sehr vieles. Vor allem in der Arbeitswelt. Und zwar auf allen Ebenen. Für viele Manager stellt sich die Frage, wie Führung in einer digitalen Umgebung funktioniert. Jürgen Weibler, Professor für BWL, insbesondere Personalführung und Organisation an der Fernuniversität in Hagen, forscht und publiziert seit langem zu diesem Thema.

Harald Ries: Wie funktioniert denn digitale Führung?

Jürgen Weibler: Die modernen Kommunikationsmittel untergraben Hierarchien. Klassische Ordnungen lebten davon, dass unterschiedliche Personen unterschiedliche Wissensstände hatten. Das gab den Wissenden Macht. Bestimmte Informationen hielten sie zurück, um diese Macht zu bewahren. Heute ist das kaum noch möglich. Es gibt eine viel größere Informationstransparenz, Wissen verbreitet sich rasend schnell und ist auf vielen Kanälen zugänglich.

Harald Ries: Und daraus folgt?

Jürgen Weibler: Die alten Muster funktionieren nicht mehr. Die Digitalisierung wirkt als Verstärker für einen ohnehin vorhandenen Trend: Ein Vorgesetzter wird nicht automatisch als Führungsperson empfunden, nur weil er vorgesetzt ist. Die jüngere Generation ist eine Mitmachkultur gewöhnt. Da wird etwas nicht nur deshalb gemacht, weil jemand es sagt.

Harald Ries: Also schlechte Zeiten für Chefs?

Jürgen Weibler: Die Transparenz geht ja noch weiter: Wenn jemand als Vorgesetzter einen schlechten Eindruck macht, ist das schnell für alle in einem Post oder auf einem Video zu sehen. Und noch etwas anderes ist passiert: Das Wissen verändert sich immer schneller, wird immer kleinteiliger und spezieller. Die Mitarbeitenden werden zu Experten mit exklusivem Wissen, das nur noch schwer kontrollierbar ist. Der Vorgesetzte kann nicht über alle Details Bescheid wissen, braucht aber eine Grundkompetenz, um akzeptiert zu werden.

Harald Ries: Er nimmt mehr eine Moderatorenrolle ein?

Jürgen Weibler: Ich benutze lieber den Begriff des Impresarios, eines Agenten, der seinen Künstlern die nötigen Bedingungen schafft, damit sie spielen können.

Harald Ries: Es geht also mehr um Koordination als um Anweisungen?

Jürgen Weibler: Wir erleben eine zunehmende Selbstorganisation von Gruppen. Der Weg geht weg von der Alleinentscheidung und von der Überhöhung der Führungsfigur. Wobei es sehr interessant ist, dass wir in der Politik auffallend häufig die gegenteilige Entwicklung erleben: zurück zum Autoritären.

Harald Ries: Die gibt es in der Wirtschaft auch noch…

Jürgen Weibler: Sicher. Aber wir sehen auch ganz andere Konzepte. Da wird einem Mitarbeiter gesagt: Du hast eine gute Idee? Dann such Dir ein paar Mitstreiter, startet ein Projekt und zeigt uns dann etwas. Du hast dafür 20 Prozent deiner regulären Arbeitszeit. Oder anders herum: Eine Mitarbeiterin sucht sich aus, in welchem anderen Team sie parallel für eine fixe Zeit mitmachen möchte. Man kann so in Führungsrollen kommen, ohne dass sie einem zugewiesen werden. Die Talente werden hierdurch weniger in formalistische Strukturen gepresst, die jegliche Kreativität und Initiative zerstören.

Harald Ries: Hat das alles denn wirklich mit der Digitalisierung zu tun?

Jürgen Weibler: Die Digitalisierung beschleunigt alles. Sie verändert die Kommunikation. Und veränderte Kommunikationsformen erfordern veränderte Strukturen und Kulturen.

Harald Ries: Und irgendwann ist der Chef ein Computer?

Jürgen Weibler: Künstliche Intelligenz spielt eine wachsende Rolle. Schon heute könnte etwa Gesichtserkennung bei der Führung helfen: Sind die Zuhörenden bei einem Vortrag aufmerksam? Stimmen sie dem Gesagten zu? Auf die Analyse kann der Redner reagieren.

Harald Ries:Das klingt einerseits nach Hilfe und zugleich nach umfassender Überwachung…

Jürgen Weibler: Es kommt darauf an, wie die Möglichkeiten genutzt werden. Nehmen wir an, ein Unternehmen legt Wert auf gesundheitsorientierte Führung und erfasst deshalb die Arbeitsbelastung in einem Team durch Biofeedback-Daten. Dann könnte eine Teamleitung bei Überbeanspruchung automatisiert dazu verpflichtet werden, keine weiteren Aufgaben ins Team zu geben. Dann agierte der Computer faktisch als Vorgesetzter.

Harald Ries: Sehr schön. Und wenn der Computer errechnet, dass noch mehr aus den Mitarbeitern herauszupressen wäre?

Jürgen Weibler: Seit jeher sind Organisationen bemüht, die Mitarbeitenden zu mehr Leistung anzutreiben, platt, wortreich oder über Incentives, neuerdings mittels Nudges, und sie zu kontrollieren. Das ist also keine überraschende Erkenntnis. Heute haben wir jedoch ganz neue Kontrollqualitäten: Leistungsdaten in Echtzeit, Bilder, Stimmen, Bewegungsprofile. Wenn sich Personen dem ausgeliefert fühlen, kann das zu Stress, Angst, Frustration, Ohnmacht oder durchaus zu Widerstand führen. Deshalb muss über die Formen des Einsatzes verhandelt werden: Gehen Erkenntnisse über psychische oder physische Zustände nur an einen Coach? An eine Ärztin? Ist ein Mitarbeiter vielleicht auch dankbar, wenn seine Vorgesetzte weiß, dass er gerade nicht so leistungsfähig ist? Wie ist das ethisch zu beurteilen?

Harald Ries: Es kommt also darauf an, wie man Algorithmen nutzt?

Jürgen Weibler: Die Licht- und die Schattenseite sind nicht immer sauber zu trennen. Nehmen wir den Vertriebler, der einst intuitiv entschied, wann er welchen Kunden anfuhr. Heute priorisiert ein Algorithmus die Route aufgrund von vielfältigen Kundendaten. Das kann sinnvoll und entlastend sein, doch zugleich fühlt sich der Mitarbeiter möglicherweise in seiner Autonomie beschnitten. Und er erfährt die Gründe der lernenden Maschine für deren Entscheidungen nicht.

Harald Ries: Sie sehen die Entwicklungen dennoch eher optimistisch?

Jürgen Weibler: Ich wehre mich dagegen, den heutigen Zustand als Goldstandard zu definieren. Für die Hälfte aller Kündigungen ist ein Problem mit den Vorgesetzten verantwortlich. Wir sollten mit Neugier auf das Morgen schauen, Räume öffnen und Mut haben. Es gibt einen schönen Satz von Elon Musk: „Innovatives Denken ist eine Geisteshaltung, für die man sich entscheiden muss.“ Wir sollten uns mehr Gedanken darüber machen, was alles Positives möglich wird und nicht ausschließlich darüber, was Schlimmes passieren kann.

 

Das Interview führte Harald Ries. Es erschien (inkl. Einleitungspassage) zuerst am 10.12.2019 in der Westfalenpost (Wirtschaft).