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Lohngerechtigkeit durch Transparenz? Führungswissen liefert Antworten

Greg Brave / Shutterstock

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Zurzeit befeuert die Debatte über eine gesetzlich vorgeschriebene Offenlegung von Gehältern die seit langem virulente Frage der Lohngerechtigkeit. Hintergrund ist die Tatsache, dass Frauen in Unternehmen finanziell durchschnittlich deutlich schlechter gestellt sind als ihre männlichen Kollegen in vergleichbaren Positionen. Kann eine geschlechterbezogene Lohntransparenz hier Abhilfe schaffen? Viele haben dazu eine Meinung, andere bilden sie sich gerade. Leadership Insiders möchte diese Debatte mit zentralem Führungswissen hinterlegen.

Dieser Beitrag gehört zur Serie: Frauen und Führung

Auswahl weiterer Beiträge aus der Serie:

  1. „Beauty is the Beast“ – Wo weibliche Schönheit Führungspositionen verschließt
  2. Lohngerechtigkeit durch Transparenz? Führungswissen liefert Antworten
  3. Führungsnachteil Frau – Neue Studien zum Gender Gap
  4. Digitalisierungsfalle – Frauen verlieren gegen Algorithmen

Unstrittige Ausgangslage

Der vom Statistischen Bundesamt ausgewiesene sog. „Gender Pay Gap“* betrug 2014 unbereinigt rund 22 %. Rechnet man Faktoren wie zum Beispiel Berufsfeld oder Branche heraus, bleibt am Ende mit Blick auf die absolute Bezahlung noch immer eine Differenz von rund 7 %, die beispielsweise mit Verhaltensmustern von Arbeitgebern zu erklären ist. Zwei Teilnehmerinnen in einer von mir durchgeführten Studie illustrieren Letzteres in bedenkenswerten Worten (Weibler 2016a):

(D)a ich … Einblick in diverse Unterlagen auch bezüglich der Gehälter habe, habe ich meinen Vorgesetzten darauf angesprochen, warum ein männlicher Kollege, der weder als Gruppenleiter noch als Vorgesetzter tätig war, mehr Gehalt bezieht als ich. Er entgegnete mir, dass er auch nichts dafür könne, dass ich eine Frau bin; als Mann würde ich selbst verständlich mehr verdienen…
Sie verstehen doch wohl, dass wir ihr Gehalt nicht vergleichbar anheben können, ihr Mann ist doch der Hauptverdiener.

Gehalt differiert de facto also nicht nur in legitimer Weise nach Leistung, sondern auch in fragwürdiger Weise nach Geschlecht. Personalökonomen erklären die geschlechterspezifische Differenz gerne durch in die Bezahlung eingepreiste arbeitsbezogene Besonderheiten von Frauen, etwa Unterbrechungen in der Karriere (Schwangerschaft) oder betreuungsbezogene Fehlzeiten (Kinder, Eltern). Aus Arbeitgebersicht resultiere daraus eine entsprechend geringere Bezahlung. Dazu wäre inhaltlich vieles anzumerken. Hier soll gleichwohl die Anmerkung genügen, dass diese Rechtfertigung von systematischen Lohndifferenzen nicht die individuelle Biographie berücksichtigt, sondern jede Frau holzschnittartig allein als Stellvertreterin ihres Geschlechts bewertet, gängige Stereotypen und damit verbundene Praktiken festigt und  legitime Erwartungen sowie mitunter auch gesetzlich verankerte Ansprüche umschifft. Dies wird besonders deutlich, wenn obere und oberste Positionen betrachtet werden. Hier gilt: Je höher die hierarchische Position im Unternehmen, desto größer ist der Gender Pay Gap. Ergo: Bildung und Aufstieg zahlen sich für Frauen weniger aus.

Wirkt Transparenz gehaltssteigernd?

Das aktuell diskutierte Gesetzesvorhaben beabsichtigt in Anbetracht dessen, dass Frauen wie Männer einen Auskunftsanspruch darüber erhalten, wie sie im Vergleich zu einer anonymen Vergleichsgruppe des anderen Geschlechts bezahlt werden. Ziel dabei ist letztlich, über vermehrte Transparenz die allein durch das Geschlecht bewirkte Lohndifferenz aufzuheben. Dass dieses Gesetzesvorhaben weitere Details (etwa zur Betriebsgröße oder zur Einbindung des Betriebsrates) regelt, sei hier vernachlässigt. Uns interessiert grundlegend, inwiefern Transparenz lohn- und gehaltssteigernd wirken könnte.

Interessanterweise hat man sich mit dieser Frage bislang extrem wenig auseinandergesetzt. Was wir aus experimentellen Settings oder Erfahrungen aus dem betrieblichen wie gesellschaftlichen Umfeld allgemein wissen, ist, dass Transparenz an sich oder allein ein verankerter Transparenzanspruch verhaltenswirksam ist (Vorgesetztenbeurteilung, Korruptionsprävention, Medienrechte u.v.m.). Die Verhaltensänderung im Sinne der Zielsetzung hängt in der Breiten- und Tiefenwirkung dann von verschiedenen Faktoren ab (Wertesystem, Sanktionsmöglichkeiten, Umgehungstatbestände).

Eine konkrete Annäherung, die unsere Aufmerksamkeit verdient, ist die umfangreiche und ausgefeilte Studie von Jake Rosenfeld und Patrick Denice, publiziert im „American Sociological Review“ (2015), einem Top-Journal des Faches. Ausgangspunkt ist hier wie bei vielen anderen Studien auch, dass Intransparenz als eine Machtressource des Managements anzusehen ist.

Information is power, and sharing information diffuses power.
Jeffrey Pfeffer (1998, S. 95)
American Social Review

American Sociological Review

Wie jede Macht, wird solche Informationsmacht tendenziell wohl eher ungern aus der Hand gegeben, da derlei Macht – so die These – den eigenen Einfluss fördert, konformes Verhalten der Belegschaft aus Unsicherheit heraus verstärkt und in der Folge Personalkosten reduziert. Die Herstellung finanzieller Transparenz innerhalb von Unternehmen begrenzt demzufolge den Gestaltungsspielraum des Managements, der beispielsweise bereits durch Managementpraktiken wie Vorgesetztenbeurteilung oder Beschwerdesysteme beschnitten wurde. Diesmal sind aber übergreifende Fragen der Personalpolitik und damit Regelungsbereiche des obersten Managements selbst berührt.

Die Fokussierung auf die Informationsmacht wendet sich gegen die geläufige neoklassische Argumentation, die die Einkommensunterschiede arbeitsmarktökonomisch zurückführt, wie es bereits oben mit Verweis auf die Personalökonomik angedeutet wurde. Rosenfeld/Denice vermutet deshalb, dass das Lohnniveau durch eine interne Transparenz von für die Unternehmung relevanten finanziellen Informationen steigen würde. Begründet wird dies unter anderem damit, dass jedermann in der Organisation nun sehr klar wisse, inwieweit Begründungen zu Einkommensdifferenzen auf substanziellen Grundlagen fußten.

Mit repräsentativen Daten zu Arbeitsverhältnissen, Produktivität und Lohn von 27.000 Arbeiterinnen und Arbeitern in fast 3.500 Arbeitsstätten, die sie britischen Datenbanken für die Jahre 2004 und 2011 entnehmen, gehen sie der Frage zum Zusammenhang von finanzieller Transparenz und Lohnentwicklung empirisch nach. Ihre Befunde zeigen eindrucksvoll, dass eine Offenlegung von finanziellen Informationen durch den leitenden Manager eine Differenz von 8-12 % bei den Lohnunterschieden zwischen den Betrieben erklärt. Dieser Effekt ist gegenüber anderen kontrollierten Größen sehr stabil. Unter anderem ist er unabhängig von der Produktivität, vom Profit oder dem Commitment gegenüber dem Unternehmen. Interessanterweise ist er auch weitgehend unabhängig von einer generellen Transparenz hinsichtlich anderer Informationen wie Personalbesetzungen oder kommenden Veränderungen in der Arbeitsumgebung. Solange aber keine geschlechterbezogene Transparenz stattfindet, ändert sich an den Differenzen, so zeigt diese Studie allerdings auch, nichts.

Deshalb ist auch diese Studie nur als ein Indiz für die Wirkung einer geschlechterbezogenen Offenlegung der Bezahlung zu werten. Aber immerhin bringt sie ein wenig Licht ins Dunkel. Kombiniert mit Befunden zur Transparenz aus anderen Bereichen ist jedoch ein begründeter Effekt zur Reduktion der allein geschlechterbezogenen Differenz zu erwarten. Je klarer und eindeutiger diese Informationen sind, umso effektiver werden sie wirken.

Was ist der Preis der Gerechtigkeit?

Stellen wir die (ethische) Frage nach der Gerechtigkeit zwischen Frau und Mann einmal zurück und fragen: Wie begründet sind die Positionen, die sich mit den ökonomischen Wirkungen dieser Regelung beschäftigen? Hier ist theoretisch fundiert darauf hinzuweisen, dass mehr Gerechtigkeit potenziell auch mit spezifischen Vorteilen für die Organisation verbunden sein kann, und eben nicht nur mit jenen Nachteilen, die die Diskussion beherrschen (vgl. im Detail Weibler 2016b):

  • Gerechtigkeitsvorstellungen sind seitens der Organisations- wie Führungsforschung sehr gut untersucht. Das empfundene Maß an Gerechtigkeit, hier auch und gerade die Verteilungsgerechtigkeit, hat bei einem anhaltenden Ungerechtigkeitsempfinden empirisch abgesicherte negative Folgen, etwa für die Akzeptanz von Führung, für das Commitment gegenüber der Organisation und nicht zuletzt auch auf die Einsatzbereitschaft (Motivation). Diese Größen beeinflussen maßgeblich die individuelle Produktivität und den Teamerfolg.
  • Vertrauen (in Personen und in die Organisation an sich) kann ohne ein Gerechtigkeitsempfinden nicht oder nur eingeschränkt entstehen. Vertrauen seinerseits korreliert stark mit anderen Größen, die in Organisationen üblicherweise geschätzt werden, beispielsweise mit der Bereitschaft, in der Organisation zu verbleiben oder Wissen zu teilen. Vertrauen wird durch Transparenz und offene Kommunikation befördert.
  • Verwerfungen im Betriebsklima (siehe anekdotisch dazu beispielsweise Zenger 2016) werden in der Forschung unter der Rubrik Konflikte zusammengefasst. Konflikte haben erfahrungsgemäß dann eine negative Wirkung, wenn sie unprofessionell gehandhabt werden, und sich dadurch negative Dynamiken entfalten.
  • Allerdings wäre es mit Bezug auf die Lohngerechtigkeit doch einigermaßen naiv anzunehmen, dass gerade weibliche Führungskräfte nicht um ihre vielfach zurückgesetzte und schwierigere Position wüssten. Meine These ist, dass die jetzt im Arbeitsleben stehenden weiblichen Führungskräfte auch mit noch genauerem Wissen mit Bedacht agieren. So zeigte eine aktuelle US-Studie bei 71.000 Beschäftigten, dass 83 % der Personen, die tatsächlich unterhalb des Marktdurchschnitts bezahlt wurden, dies eh bereits vermuteten. Nur 3 % schätzten sich hier überdurchschnittlich vergütet ein (Frank 2016). Dazu muss man noch sehen, dass selbst bei den 64 %, die marktgerecht bezahlt wurden, der Glaube bestand, dass sie unterdurchschnittlich bezahlt würden. D.h. umgekehrt, dass Transparenz bei einer sehr großen Anzahl von Firmen einen positiven Überraschungseffekt produzieren würde. Damit ist die Zufriedenheitsbilanz empirisch eine offene Frage, selbst wenn eine breitere Enttäuschung angenommen und anerkannt würde, dass eine Unzufriedenheit stärker als eine Zufriedenheit im Erleben zu Buche schlägt. Wie so oft, sind mehrere Wirkungszusammenhänge zu berücksichtigen und Wirkungen im Zeitablauf zu sehen. Aufgeregtheiten legen sich. Und über das, was im Argen liegt, muss angesichts ethischer wie ergebnispraktischer Folgen gesprochen werden. Dies ist bei der jüngeren Frauengeneration und damit den kommenden Führungskräften sowieso ein Muss.
  • In einer aktuellen Studie legt Carsten Wippermann (2016) genau dazu offen, dass bereits junge Frauen (18-40) überwiegend die Ansicht vertreten, nicht gleichgestellt zu sein und dass Lohngerechtigkeit eine unmissverständliche Forderung ist, die sich mit Erwartungen zur Ausgestaltung der beruflichen Situation verbindet. Anders formuliert: Dieses Problem liegt bereits auf dem Tisch, ob man es möchte oder nicht. Und Verdrängung ist dabei kein Lösungsweg.
  • Sofern eine Lösungsstrategie nicht vorsieht, den durchschnittlichen finanziellen Vorteil auf männlicher Seite zu reduzieren, um Bezahlungsgleichheit zu erreichen, wird eine Angleichung – unter Ausblendung anderer, wie den oben angemerkten Entwicklungen – die Personalkosten in der Tat erhöhen. So ist es mit vielen ethisch gebotenen Handlungsweisen, sei es, wenn man auf Kinderarbeit in der Wertschöpfungskette verzichtet, Tariflöhne in unregulierten Branchen zahlt oder adäquate Arbeitsbedingungen bereitstellt. Gerechtigkeit ist vielfach nicht zum Nulltarif zu haben. Will man Gerechtigkeit nicht einer rein ökonomischen Logik unterwerfen und damit gleichsam ihre eine jede Gemeinschaft verbindende und energetisierende Kraft nutzen, wäre dieser Preis, so er verlangt würde, zu zahlen.

Lebenspraktisch empfehle ich bilanzierend folgende Frage:

Wie könnte ich meiner eigenen Tochter erklären, dass sie nur deshalb weniger verdient, weil sie eine Frau ist? Und was würde sie wohl denken, wenn ich in meinem Verantwortungsbereich dann auch selbst so entscheiden würde? Die Redakteurin von Leadership Insiders, Generation Z, wäre da sehr eindeutig, würde ich dieser Fraktion angehören.

Ist Transparenz begrenzbar?

Die Sprengkraft des Gesetzesvorhabens wird meines Erachtens allerdings noch nicht umfassend genug eingeschätzt. Sofern die Intransparenz von Löhnen und Gehältern erstmalig gesetzlich aufgebrochen wird, wird die Zurückweisung weitergehender Transparenzforderungen schwieriger als bisher. Wir müssen dabei sehen, dass ja bereits die Bezüge von Spitzenverdienern wie Dax-Vorständen und -Aufsichtsräten oder wie die von Sparkassenvorsitzenden in Nordrhein-Westfalen publik sind. Für den öffentlichen Dienst gilt dies weitestgehend sowieso, für den Tarifbereich ebenfalls. Die Bezüge können in diesen Fällen mit etwas Rechenarbeit in Beziehung zu anderen Größen gesetzt werden.

So zeigte beispielsweise eine aktuelle Studie der Hans-Böckler-Stiftung (2016 mit Datenbasis 2014), dass Vorstände der Dax 30-Unternehmen im Mittel 57-mal so viel wie die durchschnittlichen Beschäftigten in ihrem Hause verdienen – dies mit einer Bandbreite vom 17- bis zum 141-fachen. Es könnte ja nun verstärkt die Frage aufkommen, warum nur Teile von Einkommensbezügen in einer Organisation transparent sind und ob überhaupt eine Rechtfertigung dafür besteht, dies nicht weiter auszudehnen. Intransparenz ist zwar geübte Praxis, die selbstverständlich auch Begründungen für sich in Anspruch nehmen kann. Diese sind aber womöglich nicht so schlagend, als dass sie ohne Weiteres zu verteidigen wären. Und erinnert sei an den jetzt schon sichtbaren Einfluss des Internets, wo regelmäßig durchschnittliche Gehälter, oftmals nach Branchen und Regionen und anderen Größen sortiert, allgemein oder für den an einer Umfrage teilnehmenden Kreis, verfügbar sind.

Insgesamt scheint mir der Weg zu einem generellen Mehr an organisationaler Offenheit durch eine gesetzliche Verpflichtung zur geschlechterbezogenen Transparenz wahrscheinlicher zu werden. Wenn es so wäre, ist es eine Frage der Ausrichtung der Unternehmenspolitik und der praktizierten Führungskultur, ob man sich an die Spitze einer natürlich noch mit Unsicherheit behafteten Entwicklung setzen möchte, oder ob man erst einmal in der Kommunikation abwartet, wie andere damit umgehen und welche Folgen zu beobachten sind. Es ist dabei am Ende wie immer: Die Attraktivität einer Arbeitsstätte ist nicht gleichverteilt. Wer wählen kann, wird seine Schlüsse ziehen. Die, die alle haben wollen, können wählen. Viel Arbeit also für die PR-Abteilungen.

 

* Erläuternde Anmerkung: Beim Gender Pay Gap werden Beschäftigte in der Landwirtschaft, in der öffentlichen Verwaltung sowie in Betrieben mit bis zu zehn Beschäftigten nicht berücksichtigt. In einer aktuellen Studie zum Thema von Christina Klenner (2016) werden u.a. alternative Berechnungen zum Statistischen Bundesamt vorgestellt. Es wird aber gleichzeitig herausgehoben, dass bereits im „unbereinigten“ Gender Pay Gap die Frauen zurücksetzende Faktoren mittelbar wirken.

Frank, L. (2015/16): What Is Pay Transparency & Why Does It Matter. Payscale, Seattle, http://www.payscale.com/salary-negotiation-guide/what-is-pay-transparency

Hans-Böckler-Stiftung (2016): Vorstände im Dax verdienen im Mittel 57-mal so viel wie durchschnittliche Beschäftigte, Pressemitteilung 06.10.2016, abgerufen am 09.10.2016. Zugrunde liegt die Studie von Marion Weckes und Qendresa Berisha „Manager to Worker Pay Ratio, Mitbestimmungs-Report 25/2016, http://www.boeckler.de/cps/rde/xchg/hbs/hs.xsl/63056_67576.htm

Klenner, Ch. (2016): Gender Pay Gap. Die geschlechtsspezifische Lohnlücke und ihre Ursachen. In: Policy Brief WSI Nr. 7, 07/2016, http://www.boeckler.de/pdf/p_wsi_pb_7_2016.pdf

Pfeffer, J. (1998): The Human Equation: Building Profits by Putting People First. Cambridge, MA: Harvard Business School Press

Rosenfeld, J./Dence, P. (2015): The Power of Transparency: Evidence from a British Workplace Survey In: American Sociological Review 80(5) S. 1045–1068

Weibler, J. (2016a): Frauen als Fremdkörper im Management? Eine schonungslose Analyse der Führungssituation von Frauen und eine machtvolle Empfehlung, Leadership Insiders Publishing, Hemer

Weibler, J. (2016b): Personalführung 3. Auflage, Vahlen Verlag, München

Wippermann, C. (2016): Was junge Frauen wollen: Lebensrealitäten und familien- und gleichstellungspolitische Erwartungen von Frauen zwischen 18 und 40 Jahren, Friedrich-Ebert-Stiftung, Berlin, http://library.fes.de/pdf-files/dialog/12633.pdf

Zenger, T. (2016): The Case against Pay Transparency. In: Harvard Business Review online, abgerufen am 09.10.2016, https://hbr.org/2016/09/the-case-against-pay-transparency