Sexuelle Belästigung in der Arbeitswelt: Wie Führende sich zu verhalten haben – Ein Gastbeitrag

Sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz ist nicht nur ein praktisch äußerst relevantes Phänomen, sondern wirft für Führungsverantwortliche diverse Fragen auf. Insbesondere geht es um die oftmals nicht leicht vorzunehmende Abgrenzung zwischen einem (gewünschten) persönlichen und empathischen Umgang zwischen Kollegen und Vorgesetzten im Team und einem (ungewünschten) sexuell aufgeladenen Arbeitsklima, welches zu Grenzüberschreitungen einlädt. Sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz beginnt dort, wo Machtstrukturen derart genutzt werden, dass Komplimente in plumpe Anmache und schlimmstenfalls übergriffiges Verhalten umschlagen. Führungskräfte müssen hier Bescheid wissen, weil sie Verantwortung tragen und letztlich in Haftung genommen werden können.

Herausforderungen für die Führungskraft

In diesem Beitrag geht es um sexuell motiviertes Fehlverhalten und die richtige Reaktion der Führungskraft hierauf. Für moderne Unternehmen ist es unter Compliance-Gesichtspunkten zwingend, auch in diesem Bereich professionell aufgestellt zu sein und Prozessabläufe vorzuhalten, welche im Fall des Eintritts einer sexuell motivierten Pflichtwidrigkeit schnelles, konsequentes und richtiges Handeln der Führungskräfte gewährleisten.

Das Thema ist brisant und hat zu Verunsicherung in den Büros geführt. Was ist harmlose Freundlichkeit, was ein frecher Flirt und wann ist eine Grenze überschritten? Nach verschiedenen Erhebungen soll jede zweite Frau schon einmal im beruflichen Umfeld sexuelle Belästigung erlebt haben.^[1] In der Regel geht es um Machtgefälle und das Ausnutzen von Abhängigkeiten. Zeitgleich mit der „Me-Too-Kampagne“ ist das Strafrecht – wohl auch motiviert durch die Silvestervorfälle auf der Kölner Domplatte in der Silvesternacht 2015/2016 – verschärft und ein neuer Tatbestand „sexuelle Belästigung“ (§ 184 i StGB) geschaffen worden. Dieser kann durchaus in der Arbeitswelt eine Rolle spielen. Führungskräfte fragen sich: Wann muss ich eingreifen?

Obwohl mit dem Inkrafttreten des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) im Jahr 2006 das Thema der sexuellen Belästigung ausdrücklich Gesetz geworden ist (§ 3 Abs. 4 AGG) und deshalb auch über Schulungen in den Unternehmen schon einmal sehr präsent war, hat es doch erst mit „Me-Too“ so richtig Fahrt aufgenommen.

Grundsätzlich lassen sich zwei Haupt-Fallgruppen unterscheiden: sexuelle Belästigung zwischen Chef und Mitarbeiter („Abhängigkeitsverhältnis“) und im Verhältnis zwischen Gleichrangigen („Gleichordnungsverhältnis“). Die besondere Herausforderung für die Führungskraft besteht in dreierlei:

• Einhalten eines vorgesehenen „Fahrplans“ = professionelles Prozessmanagement, keine Schnellschüsse
• gerechtes Verhalten sowohl gegenüber „Opfer“ als auch „Täter“
• richtige und angemessene arbeitsrechtliche Reaktion 

Fallgruppen

Nachfolgend werden die beiden relevanten Fallgruppen analysiert.

1. Abhängigkeitsverhältnis (Fallgruppe 1)

Eine Mitarbeiterin fühlt sich durch ihren vorgesetzten Gruppenleiter zunehmend belästigt. Nachdem dieser ihr zunächst Komplimente gemacht und häufig ihre Nähe gesucht und auch bewusst Situationen von Zweisamkeit herbeigeführt habe, teile er ihr nunmehr auch seine Zuneigung durch Nachrichten via SMS und WhatsApp mit. Die Komplimente werden immer dreister und die Wortwahl anzüglicher. Zuletzt habe der Gruppenleiter im Fahrstuhl, nachdem die beiden auf Veranlassung des Gruppenleiters abends noch länger gearbeitet hätten, versucht, sie zu küssen. Sie wendet sich daraufhin an Sie als Vertrauensperson, ebenfalls in der Position eines Gruppenleiters und auf derselben Hierarchieebene wie der beschuldigte Gruppenleiter.

2. Gleichordnungsverhältnis (Fallgruppe 2)

Auf einer Firmenveranstaltung mit Übernachtung im Hotel entwickelt sich eine freundschaftliche und zunächst harmlose Beziehung zwischen zwei Kollegen. Nachts geht sie noch mit auf einen „Absacker“ in sein Hotelzimmer. Nachdem sie das Zimmer verlassen will, habe der Mann sie gewaltsam auf das Bett geworfen und „vergewaltigt“. Die Mitarbeiterin offenbart den Vorfall zunächst nicht und erst als sie in den Folgetagen auffällig verändert wirkt und sich gegenüber einer Kollegin offenbart, kommt diese Kollegin (also nicht das „Opfer“) auf die Führungskraft zu und fordert diese auf, „zu handeln“.

Interne Untersuchungen

Sie, als mit den vorgenannten Fällen konfrontierte Führungskraft, müssen zunächst „richtig“ im Hinblick auf die konkret erforderliche Reaktion handeln, also wer in meiner Organisation muss kurzfristig was machen? Hier geht es im Kern darum, dass der Sachverhalt durch die zuständigen Stellen und unter Wahrung der formellen Anforderungen aufgeklärt wird (sog. „internal investigations“). In einem zweiten Schritt geht es dann darum, aus dem als wahr erkannten Sachverhalt die richtigen Konsequenzen zu ziehen, insbesondere die angemessenen arbeitsrechtlichen Sanktionen zu ergreifen.

1. Wer ist zuständig?

In Fall 1 stellt sich bereits die Frage, ob der zu Hilfe gerufene Gruppenleiter überhaupt handeln muss. Er könnte sich unwohl fühlen bei dem Gedanken, weil er zum einen mit der betroffenen Mitarbeiterin bekannt oder befreundet ist und vielleicht in einem Konkurrenzverhältnis zu dem beschuldigten und gleichrangigen anderen Gruppenleiter steht. Noch brisanter ist die Situation, wenn es sich bei der beschuldigten Person um einen Vorgesetzten handelt. Hier hat die belästigte (oder die zur Hilfe gerufene) Person naturgemäß besondere Hemmungen, gegen die eigene Führungskraft vorzugehen und Vorwürfe zu erheben, weil damit aller Voraussicht nach diese Arbeitsbeziehung erheblich gestört werden dürfte und persönliche Nachteile drohen.

In Fall 2 ist die Situation dagegen klar. Selbstverständlich sind Sie als Abteilungsleiter berufen, tätig zu werden, wenn in Ihrem Verantwortungsbereich gravierende Vorwürfe erhoben werden.

In Fall 1, in welchem der befreundete Gruppenleiter ja in einem eher privaten Kontext um Hilfe gebeten wird, sollte er in jedem Fall die Vorwürfe der Kollegin ernst nehmen und sie in ihrem weiteren Vorgehen beraten und unterstützen. Hat er Zweifel, könnte er sich die SMS-/WhatsApp-Nachrichten zeigen lassen, ohne dass er damit schon interne Ermittlungen beginnt. Zu diesen ist er sicher nicht berufen. Was er aber durchaus machen sollte und wozu er sowohl in moralischer Hinsicht als wohl auch arbeitsrechtlicher Hinsicht verpflichtet ist: der Kollegin aufzeigen, wie sie sich verhalten kann.^[2] Zunächst sollte er sie darin bestärken, dass sie unter keinen Umständen verpflichtet ist, ein solches Verhalten weiter zu dulden. Dann sollte er ihr aufzeigen, an welche Stellen sie sich wenden kann. Das sind in der Regel: Vorgesetzter, Betriebsrat und Beschwerdestelle^[3] . Letztere ist meist in der Personalabteilung verortet. In Betracht kommen zudem die Compliance- und Rechtsabteilung.

Klar sollte auch sein, dass unter keinen Umständen im Falle einer selbst beschuldigten Führungskraft, diese an den Ermittlungen beteiligt wird oder diese sogar von ihr selbst geführt werden. Hier muss ein klarer Schnitt gemacht werden und die Ermittlungen sollten transparent und unter klaren Zuständigkeiten geführt werden.

Ebenfalls klar sollte sein, dass sexuelles Fehlverhalten aus fehl verstandenem „Corpsgeist“ nicht „unter den Tisch gekehrt“ werden darf. Kommt es zu sexuellem Fehlverhalten, dann kann es nur konsequente Aufklärung und Reaktion geben und bei erheblichen sexuellen Vorwürfen, wie Vergewaltigung, sollten auch die staatlichen Strafverfolgungsbehörden eingeschaltet werden.

2. Was ist zu tun?

Natürlich gibt es keine allgemeingültige Handlungsmaxime und – wie so oft im Führungsalltag – hängt die richtige (angemessene) Reaktion von den Umständen des Einzelfalls ab. Grundsätzlich aber gilt, dass der Sachverhalt zunächst durch den Arbeitgeber aufgeklärt werden muss, bevor dieser eine arbeitsrechtliche Sanktion ergreift. Das primäre Mittel zur Aufklärung im Fall des Vorwurfs sexuellen Fehlverhaltens ist das Interview. Das gilt jedenfalls dann, wenn – wie in den Beispielsfällen – das Fehlverhalten in einer Vier-Augen-Situation stattfand. Gibt es dagegen keine Zweifel hinsichtlich des Fehlverhaltens, waren Sie bspw. als Vorgesetzter selbst Zeuge des sexuellen Übergriffs, gibt es in der Regel keinen weiteren Bedarf nach Aufklärung und der Arbeitgeber kann unmittelbar zum nächsten Schritt, der Auswahl der arbeitsrechtlichen Sanktion, übergehen.

In beiden Beispielsfällen sollten unverzüglich Mitarbeiterbefragungen eingeleitet werden. Im ersten Fall dürfte sich dies auf „Täter“ und „Opfer“ beschränken, weil voraussichtlich niemand anderes bisher von den Vorfällen Kenntnis genommen hat. Das heißt aber nicht, dass nicht auch in diesem Fall, eine andere Person befragt werden kann, wenn sachdienliche Hinweise zu erwarten sind.

Im zweiten Beispielsfall ist der Kreis der zu befragenden Personen dagegen eher weiter zu ziehen, aufgrund der Schwere des Tatvorwurfs und der Gesamtsituation. Hier ist zwingend zumindest die Kollegin anzuhören, gegenüber der sich das vermeintliche Opfer offenbart hat und ggf. noch weitere Mitarbeiter, die an der Veranstaltung teilgenommen haben und über das Verhalten der beiden vor und nach der (behaupteten) Tat berichten können.

Damit ist ein Aspekt angesprochen, welcher immer besondere Beachtung in Fällen mit sexuellem Bezug verdient: Der Vorwurf an sich ist geeignet, die berufliche Existenz von beiden, also dem mutmaßlichen Opfer wie dem mutmaßlichen Täter, zu ruinieren. Der Arbeitgeber ist deshalb aufgrund seiner Fürsorgepflicht gegenüber beiden angehalten, den Vorwurf sehr ernst zu nehmen, sorgfältig und vertraulich zu ermitteln und sich der vorgenannten Konsequenzen bewusst zu sein. Dennoch muss am Ende entschieden werden: Wem glaube ich seine Version der Geschichte?

Ein weiterer bereits angesprochener Aspekt ist die besondere Eilbedürftigkeit. In beiden Fällen könnten die Vorwürfe – sollten sie sich denn bewahrheiten oder aus Sicht des Arbeitgebers als überwiegend wahrscheinlich erweisen – ggf. eine fristlose Kündigung rechtfertigen, ggf. als sog. Verdachtskündigung. Die Kündigung „aus wichtigem Grund“ kann aber gem. § 626 Abs. 2 BGB nur innerhalb von zwei Wochen, nachdem der Kündigungsberechtigte Kenntnis von den kündigungsberechtigenden Tatsachen erlangt hat, erfolgen.

Arbeitsrechtliche Sanktionen

Konnte nach den internen Ermittlungen und ggf. Interview/Anhörung eine valide Tatsachengrundlage ermittelt werden, müssen Sie als Führungskraft entscheiden, wie weiter vorgegangen werden soll. Dabei wird es eher selten so sein, dass eine vollkommen sichere Einschätzung der Vorgänge gewonnen werden konnte, weil es oftmals um eine vier-Augen-Situation geht und Schutzbehauptungen geführt werden. Der Arbeitgeber befindet sich in einer klassischen Dilemma-Situation. Anders als der Arbeitsrichter hat er aber keine Zeit, die Vorwürfe bis ins letzte Detail, über Monate, unter Austausch langer Schriftsätze und nach Durchführung von mehreren Verhandlungsterminen und ggf. Zeugenbefragungen aufzuklären. Andererseits sind die Anforderungen an die Arbeitgeber-Entscheidung nicht so hoch wie an das Arbeitsgericht. Den Arbeitgeber trifft die Pflicht, den Sachverhalt sorgfältig aufzuklären und im Falle der Verdachtskündigung den Beschuldigten unter Nennung der konkreten Vorwürfe anzuhören. Letztlich kommt es darauf an, wie ein vernünftiger objektiver Arbeitgeber in dieser Situation gehandelt hätte. Dabei ist dem Arbeitgeber, bzw. der handelnden Führungskraft, eine gewisse Einschätzungsprärogative (Ermessen) zuzugestehen – insbesondere bei Ausspruch einer Verdachtskündigung.

Steht am Ende der Ermittlungen die „Tat“ fest, muss der Arbeitgeber arbeitsrechtliche Sanktionen ergreifen. Gleiches gilt für den Fall, dass der Arbeitgeber zu der Einschätzung gelangt, die Vorwürfe waren ausgedacht. In diesem Fall kommen Sanktionen gegen das vermeintliche Opfer in Betracht. Die in Betracht kommenden arbeitsrechtlichen Sanktionen sind im Wesentlichen in § 12 Abs. 3 AGG genannt: Abmahnung, Umsetzung, Versetzung, Kündigung. Welche konkrete Sanktion die Führungskraft ergreift, ist eine äußerst schwierige Frage und kann wiederum nur nach Abwägung aller Einzelfallgesichtspunkte, Beratung der Entscheidungsträger und bestenfalls unter Hinzuziehung externer anwaltlicher Beratung getroffen werden. In § 12 Abs. 3 AGG heißt es hierzu, dass „der Arbeitgeber, die im Einzelfall geeigneten, erforderlichen und angemessenen Maßnahmen zur Unterbindung der Benachteiligung … zu ergreifen hat.“ Allerdings liegt bei Delikten mit sexuellem Bezug die Sanktion der Kündigung oft sehr nahe. Es gibt kaum einen Deliktsbereich (abgesehen vielleicht von Verharmlosungen des Nationalsozialismus), wo die Rechtsprechung schneller zugesteht, dass das Arbeitsverhältnis nicht mehr vertrauensvoll fortgesetzt werden kann. Abmahnung, Versetzung oder Umsetzung sind meist nicht gleich geeignet. Immer ist auch zu berücksichtigen, dass Sie als Führungskraft das Opfer und die übrige Belegschaft schützen müssen und auch aus Compliance-Gründen praktisch keine andere Reaktion als die (fristlose) Kündigung erfolgen kann.

Nachbereitung

Unbedingt müssen die Personalgespräche/Anhörungen sorgfältig protokolliert werden, damit man sich später erinnert und die Ergebnisse auch in einem etwaig folgenden Verfahren nutzen kann. Schließlich sollten Sie als Personalverantwortlicher einen solchen Fall zum Anlass nehmen, zu überprüfen und nachzuhalten, ob Ihr Haus für künftige Fälle sexuellen Fehlverhaltens gut aufgestellt ist und ggf. aus Fehlern oder Dingen, die nicht so gut gelaufen sind, lernen. Insbesondere sollte die Compliance^[4] auf den Prüfstand kommen:

• Richtlinien
• Schulungen
• Kontrollen von Mitarbeitern
• Hinweisgebersysteme
• Prozessablauf bei internen Ermittlungen
• Sanktionen

Die Schutzpflicht vor Benachteiligungen verlangt vom Arbeitgeber, auch vorbeugende Maßnahmen zu ergreifen, § 12 Abs. 1 S. 2 AGG. Insofern sollten jede Führungskraft und jeder Verantwortliche in diesem Bereich regelmäßig überprüfen, ob es Missstände gibt und wo Prozesse optimiert werden können.

Die Frage, was erlaubt ist und was nicht, kann der Arbeitgeber nicht per Leitfaden oder Dienstanweisung regeln. Es wird auch weiterhin zwischenmenschliche Interaktion in der Arbeitswelt geben, die über rein professionelle Zusammenarbeit hinausgeht (Sympathie, Komplimente, Flirt) und die durchaus ein Arbeitsumfeld positiv prägen kann. Es verbleibt ein Graubereich, ab wann dies in ungewünschte Belästigung umschlägt. Dieser kann nur durch Sensibilität, Empathie und ein Bewusstsein für Grenzverletzung geschärft werden. Klar ist nur, dass in der Zusammenarbeit, insbesondere zwischen Hierarchieebenen, die Professionalität der Beteiligten eine Kultur frei von körperlicher Annäherung und sexueller Aufladung gewährleisten sollte.^[5] Es gilt: Berühren verboten!

Kernaussagen

• sexuelle Belästigung ist unerwünscht: Null Toleranz
• Unternehmenskultur und Vorbildfunktion der Führungskräfte gewährleisten ein Arbeitsumfeld frei von sexueller Aufladung, wiederum eine Voraussetzung für Unternehmenserfolg und Employer Branding
• Maßnahmen und Prozesse gegen Belästigung sind regelmäßig zu überprüfen und bekannt zu machen
• transparenter Umgang mit dem Thema, aber keine Hysterie
• jeder trägt Verantwortung.

^[1] Vgl. FAZ, 23./24. Dezember 2017, Nr. 298 C1.

^[2]  Ob darüber hinaus auch eine Anzeigepflicht besteht, ist eine Frage des Einzelfalls und wird etwa dann angenommen, wenn Disziplinargewalt gegenüber dem „Täter“ besteht (NJW 1958, 1747) oder sogar ganz generell, wenn schädigende Handlungen bekannt werden (MAH ArbR/Moll/Dendorfer, § 35 Rn. 116). Letzte Auffassung ist aber zu weitgehend und überspannt die Treuepflichten des Arbeitnehmers.

^[3] Gem. § 12 Abs. 5 AGG muss der Arbeitgeber eine Beschwerdestelle im Betrieb einrichten und bekannt machen. Die Entwurfsbegründung des Gesetzes nennt als zuständige Stelle beispielhaft einen Vorgesetzten, eine Gleichstellungsbeauftragte oder eine betriebliche Beschwerdestelle. Diese kann auch auf Unternehmensebene errichtet werden und muss nicht in jedem Betrieb gesondert bestehen.

^[4] Compliance ist die Frage, ob der Arbeitgeber die erforderlichen Maßnahmen ergriffen hat, um sich konform aller Gesetze, Vorschriften und Regeln zu verhalten.

^[5] Vgl. Krug/Weber, ArbRAktuell 2018, 59.