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Wissenschaftliche Studie: Internationalität von Topmanagern – (Wo) gibt es sie wirklich?

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Die Internationalität der Top-Managerelite an der Spitze eines Unternehmens wird immer wieder als weltumspannende Selbstverständlichkeit dargestellt. Doch die Zahlen sprechen gesamthaft eine andere Sprache. Wer aber hat Interesse an der Fortschreibung dieses Mythos?

Der Frage, ob es eine Art globale Business Class gibt, gleichsam eine Elite von erfolgreichen Top-Managern, die jedes Unternehmen in jedem Land der Welt allzu gerne beschäftigten würde, wurde vor knapp zwei Jahrzehnten erstmals wissenschaftlich nachgegangen. Hintergrund war damals die Debatte über die steigenden Managervergütungen – die eben auch damit begründet wurden, dass es einen internationalen Markt für Spitzenmanager gibt, der die Höhe der Vergütungen „diktiert“. Tenor: Wer nicht genug zahlt, muss sich mit der zweiten Garde begnügen. Unweigerlich denkt man an die Söldnertruppen im Premiumbereich des Fußballs.

Dieser Beitrag gehört zur Serie: Top-Management (CEO)

Der renommierte Soziologe Michael Hartmann ist dieser Frage deshalb früher bereits mittels empirischer Untersuchungen nachgegangen. Danach zeigte die Faktenlage im Wesentlichen: Internationalität bei Topmanagern gibt es eigentlich kaum. Um zu klären, ob sich an diesem erstaunlichen Befund zwischenzeitlich etwas geändert hat, untersuchte er diese Frage für das Jahr 2015 erneut. Das Ergebnis: Drei trennbare Entwicklungslinien.

Internationalisierung zwischen „spürbar“, „moderat“ und „rückläufig“

Gegenstand der Untersuchung (Hartmann 2015) waren die Nationalität sowie auch die Bildungs- und Karrierewege der Spitzenmanager (Vorstandsvorsitzende (und für Deutschland alle Vorstandsmitglieder), CEOs und vergleichbare Positionen) der jeweils 100 größten Unternehmen in Deutschland, Frankreich, Großbritannien, den USA, Japan und China sowie ferner der 30 größten Unternehmen in Italien und Spanien (nach FAZ, Forbes, Fortune und anderen).

  • Für Deutschland und darüber hinaus insbesondere für Großbritannien zeigte sich dabei eine spürbare Internationalisierung – wobei zu präzisieren ist: Allein das Topmanagement in Großbritannien kann derzeit als internationalisiert bezeichnet werden (Ausländer 2015: 33%; 2005: 18%; 1995: 7%). Der Ausländeranteil für Deutschland liegt deutlich dahinter (2015: 15%; 2005: 9%; 1995: 2%); und zudem entstammt die Mehrheit (2015: 9 von 15) der ausländischen Vorstandsvorsitzenden in Deutschland keinem wirklich fremden Sprach- und Kulturraum, sondern „nur“ den benachbarten Nationen Österreich, Schweiz, Niederlande und Dänemark.
  • Für das Gros der Nationen – und hier allen voran die USA (Ausländer 2015: 7%; 2005: 5%; 1995: 3%) – ist allenfalls ein moderater Trend zur Internationalisierung auszumachen. Gerade die USA haben ja eine eigene, gewaltige Rekrutierungsbasis.
  • Am entgegengesetzten Ende des Kontinuums bewegen sich zwei Wirtschaftsnationen von Rang: China und Japan, deren Internationalisierung sogar rückläufig in konkreten Zahlen ist: In Japan gibt es seit längerem nur einen einzigen Ausländer in Top-Position (den Franzosen Carlos Ghosn – dies, weil Renault mit 40 Prozent der Aktien Nissan dominiert), derweil es in China keinen einzigen Ausländer an der Spitze der 100 größten Unternehmen gab und gibt. Die Gründe hier sind bekannt: In Japan besteht eine absolute Dominanz der Hauskarriere; in China bedarf es einer Karriere in staatlichen Verwaltungen (inkl. Partei und Militär), um später Spitzenpositionen in den wichtigsten Unternehmen einzunehmen. Beides ist für Ausländer (faktisch) unmöglich.

Geringe Auslandserfahrungen und Elitehochschulen fördern nationale Karrieren

Die Frage, warum die Internationalisierung in Japan und China (statt als stagnierend) als rückläufig eingestuft wird, ergibt sich aus der ebenfalls erhobenen Auslandserfahrung der einheimischen Spitzenmanager.

Hier zeigt sich für China und Japan, dass diese abnimmt – und zwar bemerkenswerterweise vor allem bei den jüngeren Top-Managern! Bei den deutschen Vorstandsvorsitzenden sind die Auslandserfahrungen dagegen am ausgeprägtesten: Fast jeder zweite kann auf einen mindestens sechsmonatigen Auslandsaufenthalt am Stück verweisen; ein Drittel sogar auf einen mindestens zweijährigen Aufenthalt im Ausland. Interessant schließlich auch die Bedeutung von Eliteuniversitäten für den Aufstieg in oberste Führungsverantwortung. Hier bildet Deutschland gewissermaßen eine Klasse für sich. Soll heißen: In fast allen untersuchten Ländern existiert ein engerer oder weiterer Kreis an Elitehochschulen, aus dem sich weite Teile der Spitzenmanager rekrutieren.

So stellen in Großbritannien allein Oxford und Cambridge ein Drittel der Spitzenmanager. Ähnliches gilt für die USA, wo ein Drittel der CEOs bei den acht Ivy League Universitäten studierte – und wiederum die Hälfte dieses Drittels ist Absolvent der Harvard University. Vergleichbares lässt sich für Frankreich, Japan oder auch Italien feststellen. Allein in Deutschland gibt es diesen Bezug nicht – einfach deshalb, weil es hierzulande keine Tradition anerkannter Eliteuniversitäten gibt. Wohl gibt es durchaus renommierte Hochschulen (z.B. RWTH Aachen, Uni Köln, LMU München), aus denen auch zahlreiche Spitzenmanager hervorgehen – dies allerdings nur gering überproportional verglichen mit den weiteren Hochschulen.

Dazu noch ein weiterer Befund von Interesse: MBA-Abschlüsse haben jenseits der Länder, wo sie den üblichen Studienabschluss markieren, keine nennenswerte Bedeutung und liegen bei den deutschen Vorstandsvorsitzenden bei gerade mal 6 Prozent (mit mindestens sechsmonatigem Auslandsaufenthalt). Tendenz stagnierend. Auch hier gilt: Es wird mehr darüber geschrieben als es der Sachverhalt hergibt.

Am Rande dazu: Die vormals übertriebene Glorifizierung eines MBA-Abschlusses nimmt inzwischen deutlich ab, fundamentale Probleme werden offensiv angesprochen.

Mythische Überhöhung der Führungskräfte an der Spitze

Als Fazit ist damit festzuhalten: Internationalität und weitere Internationalisierung im Topmanagement, gleichsam die Existenz einer globalen Business Elite oder Business Class – dies alles ist gemessen an der Realität ein Mythos. Drei Viertel bis vier Fünftel der Spitzenpositionen werden immer noch von einheimischen Managern besetzt. Eine Annäherung der Eliten der einzelnen Länder ist ausgeblieben.

Die Gründe dafür liegen auf den Tisch. Es zeigt sich damit auch, dass eine wirtschaftliche Globalisierung nicht eine uniforme kulturelle Globalisierung nach sich zieht. Diese Erkenntnis ist auch in der weltweit größten Studie zum Zusammenhang von Landeskultur und Führung gereift, GLOBE, an der ich als Gründungsmitglied und Landesvertreter Schweiz mitwirk(t)e (vgl. House u.a. 2004, dazu die Aussagen und Literatur in Weibler 2016). Hier fanden wir Erwartungen, die mit einer herausragenden Führung verbunden wurden, die teilweise global einheitlich waren (z.B. Integrität), aber auch landesspezifisch differierten. Bewirkt wurden sie durch die Eigenheiten der Landeskultur und der institutionellen wie organisationalen Praktiken. Kultur ist eben eine harte Währung, die sich bis in die Rekrutierung von Spitzenpositionen niederschlägt. Ob im Übrigen eine Internationalisierung des Vorstandes oder anderer Spitzengremien generell einen besonderen wirtschaftlichen Erfolg nach sich zieht, steht darüber hinaus auf einem anderen Blatt. Hier muss man genau hinschauen.

Ein Mythos ist es damit auch – um auf den Ursprung der Debatte zurückzukommen – die steigenden Vergütungen im Top-Management mit der internationalen Konkurrenz zu begründen. Denn diese gibt es als Abwanderungsszenario kaum. Insbesondere scheint die Gefahr der Abwanderung von deutschem (deutschsprachigen) Spitzenpersonal angesichts vorliegender Zahlen bislang arg begrenzt zu sein. Hinzu kommt: Im deutschsprachigen Raum war und ist die zweite Ebene stets gut gerüstet, noch mehr Verantwortung zu übernehmen. Die erste Riege kam ja schließlich, wie wir sehen konnten, selbst dominant von diesem Level.

Der Soziologe Hartmann hat sich im Übrigen deshalb auch an anderer Stelle (2010) mit der Frage auseinandergesetzt, was, wenn nicht der Markt, wohl ausschlaggebend für die steigenden Vergütungen der obersten Führungskräfte gewesen sei. Seine Antwort: „Sie sind vielmehr ganz einfach das Resultat einer zu ihren Gunsten veränderten Machtkonstellation. Macht, nicht Leistung lautet das Schlüsselwort“ (S. 81). Die großen legitimierenden Erzählungen wurden dann verklärend darum gestrickt.

Hartmann, M. (2015): Topmanager 2015. Die transnationale Klasse – Mythos oder Realität revisited. In: Soziale Welt, Jg. 66 (1), S. 37-53

Hartmann, M. (2010): Der Mythos von der leistungs- und marktgerechten Managerbezahlung. In: Spoun, S./Meynhardt, T. (Hrsg.): Management – eine gesellschaftliche Aufgabe, Baden-Baden, S. 65-82

House, R.J. u.a.  (2004): Culture, Leadership, and Organizations. The GLOBE Study of 62 societies, Thousand Oaks

Weibler, J. (2016): Personalführung, 3. Aufl., München