- Leadership Insiders - https://www.leadership-insiders.de -

Brotlos oder höhere Einsicht? – Künstlerische Interventionen in den Unternehmensalltag

Der Beitrag beschreibt die „Wende zum Ästhetischen“, die sich aktuell in der Forschung wie in vielen Unternehmen und anderen Organisationen erkennen lässt, verdeutlicht deren Nutzen für die Beteiligten und erläutert die drei Ansatzpunkte für konkrete künstlerische Interventionen in Organisationen: Produkte, Menschen, Praktiken. Damit passt es in Ergänzung perfekt zur Entwicklung eines New Work.

Henning Marquardt / Shutterstock

Das Wahre, Gute und Schöne bildet seit der Antike eine Trias, die zusammengedacht wurde, in unserer Kultur jedoch weithin getrennt ist und deren Komponenten heute völlig unterschiedliche Bedeutungen besitzen: Das „Wahre“ dominiert, siehe Wissenschaft, Forschung und Technik, inklusive der hiermit korrespondierenden rationalen Wirtschaft. Das „Gute“ hat noch einen Platz, wie es nicht zuletzt unsere Auseinandersetzungen mit der Ethik in Forschung und Technik, Wirtschaft und Unternehmen zum Ausdruck bringen. Weit abgeschlagen auf Platz drei rangiert dagegen das „Schöne“, und zwar auch und gerade im Bereich von Führung und Management. Dies ist allerdings als ein Manko zu werten. Und erfreulicher Weise gibt es neuere Ansätze, die eine Rückkehr der Ästhetik in die Organisation in Aussicht stellen, wovon das „Schöne“ ein Teil ist, und dies zum Nutzen für uns alle. Leadership Insiders erklärt die Hintergründe und erläutert zentrale Ansatzpunkte für künstlerische Interventionen in Organisationen.

Die ästhetische Wende in der Führungs- wie Managementforschung

“Broadly, aesthetics is concerned with knowledge that is created from our sensory experiences. It also includes how our thoughts and feelings and reasoning around them inform our cognitions.”
Taylor/Hansen 2005, S. 1212

„Turns“ markieren Aufmerksamkeitsverschiebungen in der Wissenschafts­debatte, die maßgeblich von bedeutenden übergreifenden gesellschaftlichen Entwicklungen beeinflusst werden. Die Wende zum „Ästhetischen“ ist ein Beispiel hierfür. Sinnliche und emotionale Wahrnehmungen erhalten dabei einen höheren Stellenwert gegenüber rational und kognitiv basierten Ansätzen. Eine Führungspraxis, die auf spontane Kreativität und Intuition als legitimen Erfahrungshintergrund setzt, gewinnt an Bedeutung.

Den Weg in die Führungsforschung hat dieser „Turn“ jedoch erst spät gefunden, weil seine Implikationen dem vorherrschenden Erfahrungszugang nicht entsprechen. „Spüren“ ist schließlich keine Eigenschaft, kein Verhalten, keine Kognition oder Ähnliches. Vielmehr ist es das Produkt einer gesamtheitlichen Sinneserfahrung, die sich als ein Körpergefühl manifestiert. Dieses Körpergefühl mündet zwar sehr häufig in einer Kognition, nämlich dem Bewusstwerden des „Spürens“, ist aber nicht im Kopf zu lokalisieren. Stattdessen vergegenwärtigt sich dieses Gefühl irgendwie unbestimmt in unserem Körper. Und allein der Begriff des „Körpers“ ist uns jenseits von Fitness und Krankheit als eine Bezugsgröße z.B. für eine Einordnung von Situationen oder Entscheidungen doch ziemlich fremd. Mit Verweis auf unser evolutionäres Gedächtnis betrachtet träfe es der Begriff „Abhandengekommen“ allerdings besser.

Warum überhaupt erleben wir Aufmerksamkeitsverschiebungen bzw. „Turns“? Ganz einfach, weil der bisherige Standard, hier: die Entscheidungsfindung nach dem mechanischen Ablauf von Planung und Kontrolle, als für heute unzureichend oder vielfach als gar nicht mehr möglich gesehen wird. Daraus entsteht Unsicherheit, auch bei Führungskräften. Ein Weg kann dann sein, basaler zu denken, der eigenen Empfindung wieder mehr Raum zu gewähren.

Das Problem: dies geschieht nicht auf Knopfdruck. Man muss es erst langsam lernen, „den Kopf wieder frei zu bekommen“, teilweise zumindest, und zwar von festgefügten Anschauungen, Handlungsroutinen und (an Checklisten orientierten) Managertools. Auch, um wieder origineller zu werden. Originelle Leute gehen mit Reizen aus ihrer Umwelt anders um, sehen neue Verbindungen, wagen Brückenschläge und, bezogen auf das Geschäft, erspüren Marktchancen, die reine Analysten übersehen. Auch das steckt hinter dem gegenwärtigen Bemühen, Organisationen wo notwendig zu entkrusten und die Handlungsautonomie denen zu geben, deren Motivation noch frisch bzw. nicht anhaltend beschädigt wurde. Damit ist man auch eng an der New Work-Debatte.

Wie sonst ist das vermehrte Bemühen zu erklären, nur lose an die Organisation gekoppelte Innovationsinseln in Unternehmen zu schaffen, sich an Start-ups zu beteiligen oder Personen aus diesem Umkreis anzuwerben? Für die Führung heißt dies, dass wir sowohl Prozesse der Erfahrungs- und Wissensgenerierung als auch Aspekte ästhetischer Ausdrucksmöglichkeiten stärker in den Vordergrund zu rücken versuchen. Dabei, um einem weit verbreiteten Missverständnis vorzubeugen, geht es im Ästhetikverständnis nicht nur um die Sensibilität für ein verstärktes Empfinden von Freude, Wohlbehagen oder Begeisterung, sondern bspw. auch um das Erkennen, Zulassen und Ausdrücken von Ärger oder Missbehagen, die Einstufung eines Ereignisses als „grotesk“, wenn es die Situation so hergibt, und ähnliches mehr – also um Sinnesempfindungen jedweder Art.

Man darf diese Wende zur Ästhetik in der Führung auch als eine Rückgewinnung von Ehrlichkeit begreifen. Sie ist nicht beschränkt auf das Zwischenmenschliche, sondern bezieht zudem die Stellung von Personen zu Gegenständen, Räumen und Ereignissen mit ein. Wie wirkt der Maschinenpark auf mich? – und nicht nur: Wie viele Bleche können in welchen Losgrößen in einer Schicht produziert werden. Welche Atmosphäre vermittelt mir der Raum? – und nicht nur: Wie viele Arbeitsplätze hat er. Was macht die Rede der Abteilungsleiterin mit mir? – und nicht: Was ändert sich jetzt für mein Team?

Das sind wenige Beispiele dafür, was eine solche Wende mit sich bringt, da der, der so fragt, nach ganz anderen Kategorien und Informationen sucht, um seine Umgebung mit Sinn zu belegen.

Kunst als Katalysator für eine Perspektivenvielfalt

Dass naheliegender Weise die Kunst herangezogen werden könnte, um diese ästhetische Dimension Akteuren in einer Organisation einführend zu veranschaulichen, liegt eigentlich auf der Hand. Die Managementforscherin und Künstlerin Nancy Adler sah das schon vor über einem Jahrzehnt so (2006, S. 486):

„Given the dramatic changes taking place in society, the economy, and technology, 21st-century organizations need to engage in new, more spontaneous, and more innovative ways of managing. I investigate why an increasing number of companies are including artists and artistic processes in their approaches to strategic and day-to-day management and leadership.“

Wer das Trial-and-Error-Prinzip von Google oder anderen Innovations-Blockbustern ernst nimmt, stünde argumentativ schnell auf einem schwachen Untergrund, sollte er diese Option nicht in Erwägung ziehen, um mehr Lebendigkeit in das eigene Haus zu bekommen. Wie geht das aber konkret?

Erste Versuche, kunstbasierte Interventionen im Organisationskontext anzuwenden, lassen sich bereits in den 1960er und 1970er Jahren nachweisen. Dennoch ist die Ausweitung von Kunstinterventionen in unterschiedlichen Arten von Organisationen ein Phänomen jüngeren Datums, wie etwa die Programmleiterin für „Künstlerische Interventionen in Organisationen“ am WZB, Professorin Berthoin Antal (2009, 2014), aufzeigt.

Eine kunstbasierte Intervention bezieht sich ganz allgemein auf den (zumeist temporären) Einsatz von Produkten, Menschen und/oder Praktiken aus der Kunst im Organisationskontext (Biehl-Missal 2011; Strati 2007). Es handelt sich um künstlerische sowie an die Kunst angelehnte Methoden und Formen der Intervention, die direkt oder indirekt auch die Führung tangiert. Praktiziert wird etwa der Einsatz von Malerei, Theater, Musik oder Poesie. Es gibt dabei weder Begrenzungen auf bestimmte Felder der Kunst, noch auf die Art ihrer methodischen Umsetzung.

Kunstbasierte Interventionen werden häufig nach drei übergeordneten Kategorien unterschieden:

  • Produkte
  • Menschen und
  • Praktiken.

Die erste Kategorie kunstbasierter Interventionen, „Produkte“, umfasst den Einsatz von Kunstwerken oder allgemein von Produkten aus der Welt der Kunst (z. B. Gemälde oder Skulpturen).

Kunstsammlungen, an die wir sofort denken, sind eine der konventionellsten Arten zur Verbindung von Kunst mit Organisationen. Viele Firmen haben ihre eigenen Kollektionen von Gemälden, Skulpturen oder Ähnlichem. Kunst wird zudem, vor allem in Form von Fotografien, in Geschäftsberichten und allgemein zur Selbstdarstellung genutzt. Eine produktbasierte künstlerische Intervention wirkt mutmaßlich positiver, wenn die Kunstwerke (z.B. Gemälde) den Mitarbeitern für ihre Büros zur Verfügung gestellt werden, idealerweise nach freier Auswahl. So berichtet Berthoin Antal von positiven Erfahrungen der deutschen Firma Würth (aus dem Bereich Schrauben, Montagebedarf, Handwerkszeug usw.), die eine umfangreiche Kunstsammlung aufgebaut hat, aus der sich die Mitarbeiter Kunstwerke zur Büroausstattung auswählen konnten.

Kunstwerke können weiterhin als Ausgangspunkt für Kunstworkshops genutzt werden, was deutlich intensiver als die vorstehend geschilderte „passive“ Kunstdarbietung ist. Kunst als Stimulation. Nachfolgende Bildinterpretationen sollen die Fähigkeit zur Darstellung und Auslegung fördern sowie Auffassungs- und Beobachtungsfähigkeiten trainieren. Eine spontane Lösungssuche, Entscheidung ohne Druck und rationale Analyse werden in diesem Sinne als ideales Managementtraining verstanden, da der Manageralltag vielfältige unübersichtliche Situationen birgt, die ein Hin- und Herpendeln zwischen induktivem und deduktivem Denken erfordern.

Die zweite Kategorie zur Einteilung kunstbasierter Interventionen, „Menschen“, bezieht sich auf Workshops oder ähnliche Maßnahmen im Organisationskontext, die von Künstlern (an-)geleitet werden. Dieses Vorgehen findet sich etwa im Rahmen der Organisationsentwicklung (z.B. Change Management), der Personalentwicklung oder im Leadership Development. Aufgrund des direkten Bezugs zu Personen aus dem Kunstsektor wird auch von „artist-led interventions“ gesprochen.

Im Mittelpunkt steht das Engagement von Musikern, Schauspielern, Fotografen oder Tänzern. Das Repertoire ist aus thematischer Sicht nahezu unbegrenzt. Auch kann der Grad an erreichter Aktivierung und Einbeziehung der Teilnehmer stark variieren. Genannt werden können hier beispielsweise gestalterische Kunst (Malerei, Zeichnungen), das Schreiben von Geschichten oder Gedichten, Poesie-Arbeit, Theaterspiel, Zirkusaufführung oder Jazz-Performance. Ein üblicher Ansatzpunkt ist, dass die Künstler Gemeinsamkeiten und Unterschiede in der Arbeits- und Herangehensweise sowie auch die häufig divergenten Wahrnehmungsweisen von Künstlern im Gegensatz zu Managern aufzeigen. Es gilt, aus den Gegensätzen zwischen der Welt der Kunst und der Welt der Wirtschaft zu lernen.

Zu betonen ist an dieser Stelle, dass diese Kategorie der kunstbasierten Intervention im Gegensatz zur erstgenannten einen wesentlichen Fortschritt darstellt. Denn es wird nicht nur Kunst ins Unternehmen gebracht, sondern Künstler. Dies birgt weitaus größere Spielräume für eine aktive Einbindung der Organisationsmitglieder. Die Deutschen Bahn AG oder die Drogeriekette „dm“ arbeiten hiermit bereits. Die international operierende KIRCHHOFF Gruppe hat als Mittelständler ein extrem innovatives Programm für die gesamte Belegschaft entwickelt und umgesetzt, das gegenwärtig noch weiter ausgebaut wird (siehe hierzu das Interview).

Die dritte Kategorie zur Einteilung kunstbasierter Interventionen, „Praktiken“, zielt auf die möglichst umfassende Einführung von kunstbasierten Praktiken in Organisationen ab. Damit ist eine andere Qualität angesprochen als jene der beiden vorstehend genannten Arten kunstbasierter Interventionen. Es ist hier nämlich die Rede von einem künstlerischen Experiment als Teil der Arbeitspraxis. Dort gewonnene Einsichten sollen infolge in den Arbeitsalltag integriert werden, um bei dort zu bearbeitenden Sachproblemen mit einer veränderten bzw. verbesserten Wahrnehmungsqualität und Achtsamkeit aufzuwarten.

Der Phantasie sind hinsichtlich der Kunstformen (Malerei, Schauspiel, Bauen, Spielen und so fort) kaum Grenzen gesetzt. Die Kunst und Kunstwerke sind hier dann von vornherein auch nichts Fremdes, sprich: aus einer anderen Welt Importiertes. Vor allem im Gegensatz zur ersten Kategorie hat die Kunst dann auch keine grenzziehende, exklusive, statusdifferenzierende oder möglicherweise einschüchternde Wirkung. Gemeinsam können verschiedene Sichtweisen eruiert und integriert und beispielsweise zur Stärkung des Teams in einem Veränderungsprozess genutzt werden.

Wadii Serhane, Sigrid Endres und der Autor dieses Beitrages berichten in einem internationalen Herausgeberband von einer geeigneten Methode dieser Art, der Sozialen-Photo-Matrix, die aufgrund von zuvor durch Workshopteilnehmer aufgenommenen Fotografien in ihrer Organisation intensive Diskussionen über die Organisation bewegende Themen originell, aber strukturiert, aufgreifen kann („Seeing beyond the usual“, 2017). Brigitte Biehl-Missal (2011), tätig als Professorin für Media Management and Communication an der SRH Hochschule für populäre Künste in Berlin, berichtet, dass bei einer Gruppenarbeit die Teilnehmenden wesentliche Ereignisse wie Krisen, Erfolge und Projekte symbolisch auf große Wände malten und anschließend gemeinsam interpretierten. Weitere Beispiele sind das Herstellen von Skulpturen oder das Bauen mit Legosteinen im Rahmen des sogenannten „Lego Serious Play“. Die „Spieler“ bauen hier also abstrakte Konzepte (z. B. die Firmenstrategie oder Veränderungsprozesse) mit Legosteinen nach und bringen das Abstrakte damit kreativ in eine anschauliche Form. Durch die auf dieser Basis geschaffenen „greifbaren“ Modelle werden sowohl die gemeinsame Kommunikation als auch die Bedeutungs- und Sinnfindung erleichtert (vgl. weiterführend dann Berthoin Antal 2014; Barry/Meisiek 2010).

Künstlerische Interventionen sind ein Impuls

Trotz dieser vielversprechenden und positiven Möglichkeiten von Kunst und Künstlern existieren allerdings bislang kaum Studien, die sich auf einer wissenschaftlichen Basis mit der Frage nach den Effekten von kunstbasierten Interventionen beschäftigt haben. Eine aktuelle Ausnahme stellt die Überblicksstudie von Berthoin Antal und Strauß aus dem Jahr 2013 dar. Sie stellt verdienstvollerweise immerhin auf die empirische (fallbasierte) Evidenz der Effekte von kunstbasierten Interventionen in Organisationen ab. Komplexe Wirkbeziehungen entziehen sich einer oftmals ja gewünschten Ursache-Wirkung-Kontrolle allerdings nicht nur hier.

Gemäß dieser Studie sind viele Organisations- und Führungsverantwortliche zunehmend bereit, selbst einen innovativen Zugang zu wählen, um Innovation zu generieren oder Change zu begleiten. Effekte wurden sowohl auf der individuellen Ebene, der Gruppen- wie auch auf der Organisationsebene gefunden. Im Vordergrund stehen Effekte der persönlichen Entwicklung, Achtsamkeit, der Zusammenarbeit, des Arbeitsklimas, des Leadership-Developments (z.B. hinsichtlich Ambiguitäts- und Frustrationstoleranz) wie auch der Art und Weise, Dinge anders als zuvor zu sehen.

Auffällig war, dass der anfängliche Wunsch nach Absicherung von Effekten dort zurücktrat, wo Erfahrungen mit der künstlerischen Intervention zunahmen. Man darf dies meines Erachtens als einen Einklang von Form und Inhalt interpretieren: Über eine breitere Aktivierung des Sensoriums werden parallel eigene Urteilsqualitäten verändert. „Zu spüren“, dass etwas richtig oder förderlich ist, gewinnt wieder an Bedeutung. Ist das nicht auch eine Art der Selbstermächtigung gegenüber den auferlegten (Kontroll-)Ansprüchen Dritter?

Adler, N. J. (2006): The arts and leadership. Now that we can do anything what will we do? In: Academy of Management Learning & Education, 5, S. 486-499

Barry, D./Meisiek, S. (2010): The art of leadership and its fine art shadow. In: Leadership, 6, S. 331-349

Berthoin Antal, A. (2009): Transforming organizations with arts. Research report, WZB, Berlin

Berthoin Antal, A. /Strauß, A. (2013): Artistic interventions in organisations: Finding evidence of values‐added. Creative Clash Report. Forschungsbericht, WZB, Berlin

Berthoin Antal, A. (2014): When arts enter organizational spaces: Implications for organizational learning. In: Berthoin Antal, A./Meusburger, P./Suarsana, L. (Hrsg.): Learning Organizations, Dordrecht, S. 177-201

Biehl-Missal, B. (2011): Wirtschaftsästhetik. Wie Unternehmen die Kunst als Inspiration und Werkzeug nutzen, Wiesbaden

Serhane, W. / Endres, S./ Weibler, J. (2017):  Seeing beyond the usual – the social photo matrix (SPM) as an experiential method of leadership development, in Kempster, S.; Turner, A. F.; Edwards, G. (Hrsg): Field Guide to Leadership Development. Edward Elgar. Cheltenham, UK, u.a.

Strati, A. (2007): Der ästhetische Ansatz in der Organisationsforschung. In: Markowski, M./Wöbken, H. (Hrsg.): Oeconomenta. Wechselspiele zwischen Kunst und Wirtschaft, Berlin, S. 97-106

Taylor, S. S. / Hansen, H. (2005): Finding Form: Looking at the field of organizational aesthetics. In: Journal of Management Studies, 42, S. 1211-1231