Krisenstäbe – Selbst in der personellen Krise? – Ein Gastbeitrag

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Stabsarbeit ist eine seit Jahrtausenden genutzte Arbeitsmethodik der Planung, Beratung, Unterstützung, Analyse und Logistik mit dem Ziel, komplexe Aufgabenstellungen zu bewältigen. Der militärische Ursprung wurde zur Blaupause für die Wirtschaft, die Kirchen und die öffentliche Verwaltung oder die Polizei. Ab 2020 rückte das Thema Stabsarbeit durch Covid-19 und die Hochwasserkatastrophen in Deutschland erneut in den Mittelpunkt des Interesses. Es zeigte sich, dass die Krisenvorsorge in bestimmten Bereichen unterschiedlicher Verantwortungsträger nur bedingt funktionierte. Auf Leadership Insiders erklären wir warum und weisen Wege für eine effiziente Stabsarbeit in Krisen.

Krisenstäbe – eingerichtet und auf Halde gelegt

Obwohl alle Institutionen des Staates wissen, dass mit regelmäßiger Unregelmäßigkeit Lagen auftreten, die alle Beteiligten vor besonders große Herausforderungen stellen (Katastrophen im Inland, internationale Spannungen, Kriegshandlungen etc.), scheint die Antizipation von Lageverläufen im Allgemeinen und die konsequente und andauernde Vorbereitung von Mensch und Material auf diese Ereignisse im Besonderen stark verbesserungswürdig. Gefahren in der Zukunft sind weit weg, nur die Gegenwart zahlt auf das Reputationskonto ein.

Beispielsweise wurden bereits 2007 in einer länderübergreifenden Krisenmanagementübung (LÜKEX) wesentliche Anforderungen an das Krisenmanagement in einer Pandemie formuliert. Diese wurden 2012 durch die Risikoanalyse des Bundestags aktualisiert und erweitert. Übungen unter simulierten Pandemiebedingungen blieben jedoch aus.

Ein anderes Beispiel stellen die Entwicklungen zu Kritischen Infrastrukturen (KRITIS) dar. Um das Jahr 2010 herum war der Begriff KRITIS erstmalig sehr präsent und es fanden umfangreiche Planungen für zahlreiche Arbeitsfelder statt. Interministerielle Arbeitsgruppen erstellten Ablaufpläne und Konzeptionen, von denen heute vermutlich viele überholt sind. Reaktionen auf aktuelle Entwicklungen hinken also hinterher. Zur Bewältigung solcher und vieler andere Lagen werden Führungs- und Krisenstäbe genutzt. Doch werden diese Stäbe, ein ausgesprochen gravierendes Problem, bis heute nicht adäquat besetzt und ausgebildet. Im Folgenden konzentrieren wir uns hierauf und beleuchten die eng miteinander verknüpften Themenfelder Personalauswahl für Krisenstäbe und die Aus- und Weiterbildung dieses Personals.

Personalauswahl

In den wenigsten Fällen sind Mitwirkende in Krisenstäben dauerhaft mit dieser Aufgabe betraut. Dies ist unvorteilhaft, denn Kontinuität ist ein Erfolgsgarant und lässt sich mit vielen Vorteilen belegen. Dennoch sind sehr selten Menschen in Organisationen vorhanden, die sich arbeitstäglich mit der Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Stabsarbeit beschäftigen.

Es ist überall zu beobachten, dass Ereignisse, die nur in sehr großen Zeitabständen und auch unregelmäßig auftreten, in sehr geringem Maß die Bereitschaft der verantwortlichen Managementebene fördern, große Ressourcen einzusetzen. Damit geht jedoch auch einher, dass die Beteiligten weniger Erfahrung sammeln und ihre Fertigkeiten nicht weiterentwickeln können. Auch wenn sich dieser Misserfolgs-Faktor bedingt durch Weiterbildungsmaßnahmen kompensieren lässt, so scheint die Auswahl der in einem Stab tätigen Menschen gerade aufgrund der begrenzten Übungsmöglichkeit enorm wichtig. Die falsche Personalauswahl bezeichnet Trauboth als bedeutendsten Faktor für menschliches Versagen in Krisensituationen.

Die Grundlagen für eine gelungene Personalauswahl sind zunächst möglichst klar definierte Beschreibungen der Rollen, Aufgaben und der dazu erforderlichen Prozessabläufe (Abbildung 1). Während sich die Rollen und Aufgaben in Krisenstäben häufig sehr ähneln – nicht zuletzt, weil sich an einheitlichen Vorbildern orientiert wird, existieren Prozessbeschreibungen nicht immer. Und manchmal sind diese Prozessbeschreibungen innerhalb einer Organisation an unterschiedlichen Standorten voneinander abweichend, was die Verwirrung im Ernstfall, sollten mehrere Organisationsstandorte oder -einheiten betroffen sein, komplett macht. Es ist deshalb als Minimumstandard zu empfehlen, dass Rollen, Aufgaben und Prozesse innerhalb einer Organisation auf jeden Fall vereinheitlicht und idealerweise auch darüber hinaus – insbesondere mit den Institutionen, mit denen im Krisenfall eine Zusammenarbeit erforderlich werden kann – abgeglichen oder zumindest ausgetauscht werden.

Abb. 1: Schritte der Personalauswahl

Im nächsten Schritt sind anhand dieser Rollen, Aufgaben und Prozesse die Anforderungen im Krisenstab zu identifizieren. Und dies nicht einmalig, sondern wiederkehrend mit dem Ziel der Aktualisierung an sich stetig verändernde Umgebungsbedingungen.

Die dann festgelegten Anforderungen jeder Rolle, die bestimmte Aufgaben und Prozesse bewältigen muss, sind in die Kompetenzen der dafür vorgesehenen Personen zu überführen. Das sich ergebende Kompetenzportfolio soll Menschen identifizieren, die Spitzenleistungen erbringen, um sie von in ihrer Tätigkeit nur durchschnittlich erfolgreichen Personen zu unterscheiden. Damit wird die Grundlage geschaffen, dass die handelnden Menschen im Krisenstab ihr Wissen und Können miteinander verbinden. Diese können dann zur Bewältigung der Krisensituation problemlösend, selbstorganisiert und zielführend eingesetzt werden.

Die oftmals in Fach-, Methoden-, Sozial und Selbstkompetenz unterteilten Kompetenzen lassen sich in weitere Untergruppen aufgliedern (z. B. Moderations-, Analyse- oder Kommunikationsfähigkeit), die zur Veranschaulichung mit Deskriptoren als beschreibende Merkmale versehen werden. So werden die Inhalts- und Handlungsdimension verbunden. Eine mögliche Beschreibung der Moderationskompetenz könnte lauten: „Die Leitung des Lagezentrums kann Sachverhalte vollumfänglich und zielgruppengerecht darstellen.“

Für die Führungskräfte gilt, dass sie über generische (allgemeine, nicht fach-inhaltliche) Kompetenzen verfügen sollten, um sich während ihrer Tätigkeit von Spezialisten unterstützen zu lassen. Zu diesen nicht-fachlichen Kompetenzen zählt, dass sie in der Lage sind, auch Probleme außerhalb des eigenen Kompetenzbereichs zu lösen und entscheidungsfreudige wie pragmatische Persönlichkeiten sind, dabei langfristig gut mit temporären Spitzenbelastungen umgehen können. Diese auch „Notfallkompetenzen“ genannten  Kompetenzen werden von Hardegger & Boss um Situationsbewusstsein, Regelkonformität, kritische Grundhaltung und Expositionsbereitschaft ergänzt. Dabei steht Regelkonformität nicht im Widerspruch zu Pragmatismus; vielmehr ist das Beachten vorhandener Pläne und Vorgaben gemeint, um im richtigen Moment vorhandene Spielräume auszuschöpfen. Dies kann nur gelingen, wenn eine ausreichende innere Motivation vorhanden ist, ein hohes Maß an Selbstregulation besteht und die kognitiven Fähigkeiten ausreichen, um den richtigen Moment zu erkennen.

Ob diese beschriebenen Kompetenzen für die Beteiligten im Stab in unterschiedliche Kompetenzstufen eingeteilt werden sollten, ist umstritten. Hardegger & Boss gehen davon aus, dass z. B. das für eine Führungsstabsleitung Situationsbewusstsein und Durchsetzungsvermögen stärker, Regelkonformität hingegen weniger stark ausgeprägt sein muss. Mit der Festlegung von Kompetenzen und deren Deskriptoren – orientiert an den konkreten Anforderungen – wird die Voraussetzung geschaffen, die Personalauswahl qualitativ zu verbessern, annähernd gleich qualifiziertes Personal zu erhalten und gezielte Aus- und Fortbildungsmaßnahmen zu generieren.

Aus- und Weiterbildung

Die oben erwähnte geringe Professionalisierung durch die Teilzeittätigkeit im Führungsstab hat auch unmittelbare Auswirkung auf die Aus- und Weiterbildung. Wenn sie stattfindet, sind die Aufwände hierfür grundsätzlich höher, da durch die fehlende Anwendung eher Wissensverluste (bereits) eintreten. Die fehlenden Kontakte mit anderen Stabsmitarbeitern verringern zudem das erforderliche Maß an Vertrautheit untereinander, wodurch die Effizienz der Stabsarbeit leidet.

Welche Aus- und Weiterbildungsinhalte genau benötigt werden, beruht auf den unterschiedlichen Erfordernissen in den verschiedenen Krisenstäben. Daher soll hier nur deutlich auf die Notwendigkeit angemessener, aufgabenbezogener, wiederholter Aus- und Weiterbildung von Stabsmitgliedern hingewiesen werden.

Die folgenden Fragen zu den generischen Kompetenzen von Führungspersonen zeigen, dass es neben den fachspezifischen Themen stabsübergreifend eine Vielzahl von Themen gibt, die für alle Stäbe wichtig sind:

• Gelingt es, Verantwortungsträgern sich in Führungsstäben konsequent fortzubilden und sich beispielsweise beständig zu prüfen, ob sie kritikfähig sind?
• Wie kann verhindert werden, dass im Führungsstab eine (potenziell schädliche) meinungskonforme Informationsverarbeitung stattfindet und was sind geeignete Gegenmaßnahmen zum Debiasing (Aufhebung kognitiver Verzerrungen)?
• Welche Rolle spielt überhaupt die Homogenität des Stabes als soziale Gruppe?
• Wie kann die Förderung von Dissens im Führungsstab die Entscheidungsqualität erhöhen?
• Wissen alle Beteiligten, dass bei Schlafmangel die Wahrnehmung eingeschränkt ist, sich die Gedächtnisleistung verringert, Reaktionszeiten erhöhen, Denkprozesse und Sozialverhalten verändern? Dawson & Reid stellten hierzu fest, dass 24 Stunden Wachsein in ihren Auswirkungen ca. 1 ‰ Blutalkohol-Konzentration entsprechen.
• Könnte es für die Arbeit eines Führungsstabes interessant sein, welchen Glauben unter welchen Umständen potenziell gefährdete Menschen Warnhinweisen schenken und wie diese Hinweise optimiert werden können?
• Weiß jeder Beteiligte um die Bedeutung der Informationsverarbeitung an sich: Informationen werden in einem Krisenstab nicht nur aufgenommen, sondern auch aufbereitet, um sie dann zu nutzen, zu verteilen oder aktiv zu vermitteln. Insbesondere während des Prozesses der Aufbereitung wird dem Rohstoff der Information ein informationeller Mehrwert hinzugefügt – mit dem Ziel, deren Sinngehalt nicht zu verändern. Hinzu kommt, dass der Informationswert einer Information nicht immer sofort offenliegt.
• Gibt es eine systematische Weiterbildung im Krisenstab? Wie werden neue Erkenntnisse umgesetzt?
• Finden Vorher-Nachher-Vergleiche statt, um Verbesserungen zu ermitteln?

In unterschiedlichen Tätigkeitsbereichen trainieren ambitionierte Krisenstäbe bereits, diese generischen Kompetenzen mit unspezifischen Übungssimulationen, wie Schiffs-, Insel-, Raumschiff- oder Hotelsimulationen – auch computerunterstützt – zu erlangen bzw. fortzuentwickeln. Es gibt Behörden, die mit ihren Stäben monatliche Trainings durchführen, während tendenziell Krisenstäbe in Unternehmen – je nach Institution – ungünstigstenfalls sogar nur in mehrjährigen Abständen zusammentreten – mit den entsprechenden Konsequenzen für die Leistungsfähigkeit der Stäbe. Übungsinhalte sind Entscheiden bzw. Problemlösen unter Stress, Informationsmanagement, Lagebesprechungen, Prozessmanagement, Teamarbeit, Führung, Strategiewahl und Planen. Die fremden Umgebungen erlauben es, jenseits der Fachlichkeit Strategien zu erproben und zu üben und dabei auch ohne Risiko für das eigene Betätigungsfeld Fehler machen zu dürfen. Es stellt sich die Frage, ob diese Übungsformen in anderen Arbeitsfeldern, insbesondere Unternehmen, einfach nur unbekannt sind oder bewusst nicht genutzt werden.

Ein weiterer Schwerpunkt künftiger Weiterbildung könnte im Bereich der Krisenkommunikation nach außen liegen – der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit vor dem Hintergrund eines geänderten Kommunikationsverhaltens der Gesellschaft. Kommunikation verläuft immer stärker unter Stress, Zeitdruck und ohne ausreichende Information. Hierdurch entsteht für die betroffenen Institutionen ein sehr großes Spannungsfeld. Der Anspruch der Öffentlichkeit an die Qualität der Information ist hoch. Währenddessen findet der Informationsaustausch über soziale Medien regelmäßig in Echtzeit statt. Beteiligte und Unbeteiligte verteilen Nachrichten, Gerüchte, Falschinformationen, Bilder und Videos an eine nicht bestimmbar große Zielgruppe. Zusätzlich greifen die klassischen Medien diese Informationen auf und verbreiten diese – nicht selten mit dem Grundsatz „Schnelligkeit vor Prüfung“ – weiter.

Es besteht die konkrete Gefahr, dass die Deutungshoheit für die betroffene Institution verloren geht. Dies verlangt einen veränderten Aufbau sowie neue Kompetenzen im Krisenstab. Einerseits zur Beschleunigung der Informationsübermittlung und andererseits damit Verantwortliche auf diese Weise schnellstmöglich ein authentisches Bild der Medienlage erhalten. Ziel ist, das gesamte Team auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen und die Vielzahl der Kanäle parallel zu nutzen – „one mind, many voices“.

Ein weiterer Aspekt, der Beachtung in der Weiterbildung verdient, wäre die digitale Kompetenz. Krisenstäbe, die vorwiegend analoge Visualisierungs-, Kommunikations- und Dokumentationstechnik nutzen, sind bereits seit Jahren kaum noch anzutreffen. Immer komplexere EDV-Systeme, Big-Data-Anwendungen und die Sozialen Medien haben Einzug in Krisenstäbe gehalten. Nun muss zwar eine verantwortliche Leitung persönlich keine Eingaben in einen Social-Media-Account oder Abfragen in einer Big-Data-Anwendung tätigen – nur wie sieht es mit dem „Lesen der digitalen Welt“ oder der ethischen Folgenabschätzung eines angeordneten digitalen Handelns aus? Sind den Entscheidungsebenen hierzu die Reichweite, Geschwindigkeit oder Zielgruppe des Accounts hinreichend klar?

Initiative ist von Führungskräften und der Organisationsspitze gefragt

Führungskräften obliegt es, sich selbst zu reflektieren, erforderlichenfalls ihr Verhalten zu ändern  sowie eine neugierige und offene Lernhaltung vorzuleben, um eine förderliche Lernkultur zu etablieren. Wird die Selbstwirksamkeit der beteiligten Menschen gestärkt, kann sich deren Selbstlernfähigkeit weiterentwickeln.

Jede Institution sollte vor dem Hintergrund der hier dargestellten Notwendigkeiten auf Basis einer Risikoanalyse ihr Potenzial und ihre Ressourcen für eine erforderliche Krisenstabsarbeit rechtzeitig prüfen und die richtigen Schlüsse für die Personalauswahl sowie Aus- und Weiterbildung der Stabsmitglieder ziehen. Dies zu veranlassen ist Aufgabe der Organisationsspitze, die sich regelmäßig über die Einsatzfähigkeit des Krisenstabes zu informieren hat. Wenn er gefordert ist, ist es zu spät. Greifen die verantwortlichen Personen auch auf externe Berater zurück, um sich kritisch mit den eigenen Handlungskompetenzen und -grenzen auseinanderzusetzen?

Die möglichen kommenden Krisen wie Klimawandel, Epidemien oder globale Kriminalitätsformen, gefördert durch den digitalen Raum, lassen uns keine Alternative, hier aufmerksamer zu werden.

Beide Verfasser sind die Herausgeber des Handbuchs Stabsarbeit (Springer), das für die 2022 erschienene 2. Auflage komplett überarbeitet, aktualisiert und um aktuelle Themen erweitert wurde.