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Teams können herausragende Leistungen schaffen. Insbesondere dort, wo es sich um komplexere Aufgaben handelt, die das Vermögen eines Einzelnen übersteigen, profitiert die Effektivität vom Einbringen aller relevanten Informationen, Erfahrungen und Perspektiven, die im Team vorhanden sind. Wer Teammeetings erlebt, weiß, dass dies ein Idealzustand ist, der Alltag ist oft düsterer. Leadership Insiders erläutert, warum allein die visuelle Kommunikation der Teamleitung das Team bereits auf eine erfolgreiche Spur setzen kann.
Die Abhängigkeit der Teamleistung von den einzelnen Teammitgliedern
Die höhere Effektivität eines Teams gegenüber der Einzelleistung liegt vielfach darin begründet, dass durch den Austausch von Wissen, Erfahrungen und dem spontanen Entstehen von Ideen bei guter Integration eine Problemlösung erreicht werden kann, die mehr ist als die einfache Addition des zuvor vorhandenen Leistungsvermögens der einzelnen Gruppenmitglieder. Besonders gilt dies für so genannte komplementäre Gruppenaufgaben, wie wir sie beispielsweise bei der Performance eines Orchesters erleben. Für eine außergewöhnliche Leistung bedarf es zwar exzellenter Einzelmusiker, aber nur deren gelungenes Zusammenspiel lässt ein musikalisches Erlebnis von unvergleichlicher Qualität entstehen.
Damit die Vorteile des Teams greifen können, müssen aber auch Wissen und Erfahrungen geteilt sowie Räume geschaffen werden, in denen sich neue Ideen entwickeln können. Teamsitzungen sind sicherlich nicht der einzige dafür geeignete Ort, aber der in der Praxis am häufigsten genutzte. Logischerweise kommt es stets darauf an, alle (!) Teammitglieder zu einem Austausch zu bewegen, damit jedwedes spezifische Vermögen eingebracht und geteilt werden kann. Genau dies gelingt leider vielfach nur unzureichend. Denn wer hat es noch nicht erlebt? Bestimmte Personen dominieren das Geschehen, während man von manchen nachher gar nicht mehr genau sagen kann, ob sie überhaupt teilgenommen haben.
Während für dieses Phänomen der ungleichen Einbringung verschiedenste Faktoren verantwortlich sind, ist es eine gesicherte empirische Erkenntnis, dass Personen, die mit einem höheren Status versehen sind, einen größeren Einfluss auf das Gruppengeschehen haben und damit auf die Lösungsfindung nehmen können.
Der Status und die Einflussnahme auf das Teamgeschehen
Der Status (Rang) ist eine Zuschreibung und definiert die wahrgenommene Bedeutsamkeit einer Person in einer Gemeinschaft, hier in einem Team. Oftmals ist er bereits an der Position, die jemand in einer Gemeinschaft einnimmt, zu erkennen. So besitzt die Leitungsposition erst einmal einen höheren Status als die des einfachen Teamitglieds. Dieser Status wird dann mit der Person, die diese Leitungsposition ausfüllt, verbunden. Begründet wird dies allerdings nicht nur durch die formale Position, die jemand innerhalb eines Rollengefüges einnimmt. Der Status einer Person wird ebenfalls durch die soziale Herkunft oder durch das gezeigte Verhalten tangiert, in bestimmten Kontexten nicht selten aber auch am Geschlecht festgemacht. Als gesichert darf gelten, dass ein hoher Status mit einem besseren Zugriff auf wertvolle Ressourcen verknüpft ist (Geld, Karriere, Gefälligkeiten, Bewunderung, Zuneigung). Nicht von ungefähr sind deshalb Führungspositionen in Organisationen mit einem höheren Status als Nicht-Führungspositionen verknüpft. Auch deshalb sind sie für viele attraktiv. In Teams sind Statusunterschiede der Mitglieder zueinander nicht zwingend, aber vielfach anzutreffen. Statusunterschiede bewirken asymmetrische Einflusschancen auf Teamentscheide. Damit sind potentiell dysfunktionale Folgen für die Güte der Entscheidung verbunden.
Leader-Augenkontakt zu Mitgliedern ist entscheidend
Aufgeklärte Teamleiterinnen und Teamleiter können dieser negativen Auswirkung teaminterner Statusunterschiede nun allerdings durch kluges Führungshandeln begegnen – so sie sich eine gerade publizierte Erkenntnis zu Nutze machen, die ein binationales Forschungsteam um So-Hyon Shim von der University of Hong Kong gerade gewonnen hat.
Das Forschungsteam um So-Hyon Shim konzentrierte sich im Besonderen auf Statuszuschreibungen, die durch demographische Merkmale ausgewiesen werden. Demographische Merkmale, wie beispielsweise die hier in den Vordergrund geschobene Hautfarbe, korrelieren nicht selten mit einer Statuszuschreibung und damit mit Einflusschancen, beispielsweise mit der Chance, initiativ die Lenkung einer Diskussion zu übernehmen.
Nun wissen wir wiederum, dass Führungskräfte nicht nur über die verbale Kommunikation, sondern auch über die nicht verbale Kommunikation Einfluss auf die Gruppenleistung ausüben. Dies ist für sie leichter als für andere, da sie im permanenten Fokus der Gruppenmitglieder stehen. Anders formuliert: Führungskräfte werden beobachtet, eben weil sie einen höheren Status besitzen und dadurch anderen wertvolle Ressourcen und Privilegien zusprechen können. Diese Beobachtung durch die Mitglieder fußt auf einer langen Erkenntnis (quasi ein evolutionäres Erbe): Führenden wird mehr als anderen zugetraut, das Umfeld richtig einzuschätzen, Chancen und Gefahren schneller zu erkennen, und ein produktives Verhalten für die Gruppe zu zeigen. Und wer gut aufpasst, verbessert seine eigenen Chancen und ist nicht als erster der Dumme. Ergo: Die Führungsperson wird aufmerksam von der Gruppe beobachtet. Dazu gehört auch, zu sehen, wen sie anspricht. Dies signalisiert nämlich, dass die angesprochene Person wichtige Informationen zur Entscheidungsfindung bereithalten könnte, denn ansonsten würde sie von der Führungskraft diesbezüglich ignoriert.
Wenn wir eine Person aus der Nähe beobachten, studieren wir intensiv ihre Mimik, Gestik oder Körperhaltung. Insbesondere, das zeigen wiederum Studien, achten wir darauf, in welche Richtung sich ihre Augen bewegen. Indem wir dies verfolgen, schauen auch wir dorthin, wo sich Wesentliches für die beobachtete Person abspielt. Wendet sich aber nun der Blick der Führungskraft in aufmunternder Art und Weise an mich, signalisiert dies eine Erwartungshaltung der Führungskraft an mich, mich zu äußern, und dies wiederum steigert meine Bereitschaft, dass ich mich selbst durch einen Wortbeitrag an der Diskussion beteilige. Aus der Perspektive der Führungskraft formuliert: Blicke ich eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter im Rahmen einer Diskussion dem üblichen kulturellen Verständnis entsprechend intensiv an, so fordere ich diese Person auf, zu reagieren. Und die Reaktionen in einer Diskussionsrunde ist typischerweise dann die, sich an dem Diskussionsprozess zu beteiligen.
Das wissenschaftliche Experiment dazu war dabei wie folgt aufgebaut: Ein Dreierteam, bestehend aus einer informierten und für den Versuch trainierten Teamleitung und zwei unwissenden, sich allerdings auch in ihrer eigenen Wahrnehmung hinsichtlich des Status unterscheidenden Gruppenmitglieder, sollte in einer Diskussion die Wichtigkeit von 15 verschiedenen Gegenständen in einer Überlebenssituation aushandeln und zu einer Entscheidung darüber kommen. Diversität wurde wie bereits angesprochen durch die Hautfarbe bestimmt. Gemessen wurde, wie viel die einzelnen Mitglieder sprachen bzw. die Diskussion bestimmten, beispielsweise indem sie äußerten, dass dieser Punkt nun ausdiskutiert sei oder Vorschläge einbrachten, die sich nachher als die entscheidungsrelevanten erwiesen. Die Teameffektivität wurde durch die Annäherung der Reihung an die Urteile von diesbezüglichen Experten des Überlebens in Ausnahmesituationen definiert. Und wichtig: Die Zeit und die Reihenfolge der Blickkontakte, die die Teamleitung mit den beiden Teammitgliedern hielt, war in den einzelnen, recht komplizierten Versuchsbedingungen genau definiert.
Das Ergebnis einer verstärkten visuellen Aufmerksamkeit seitens der Führungskraft für das Status niedrigere Gruppenmitglied war sehr eindeutig. Die Beteiligung erhöhte sich, der Einfluss auf die Gruppenentscheidung nahm zu und das Gruppenergebnis verbesserte sich – dies auch, weil die Statushöheren nun mehr zuhörten. Das Ergebnis war besser, als erhielten beide die gleiche visuelle Aufmerksamkeit oder gar die Status höhere Person mehr Aufmerksamkeit. Interessanterweise hielt dieser Effekt auch dann noch an, wenn die Teamleitung nicht mehr zugegen war.
Die visuelle Aufmerksamkeit der Führung kann die Teamleistung verbessern
Die vorgelegten Ergebnisse sind bereits sehr aufschlussreich, auch wenn weitere Studien in realen Settings noch folgen müssen. Danach können Teamleiterinnen oder Teamleiter allein durch eine Verschiebung ihrer visuellen Aufmerksamkeit – weg von höher rangigen Teammitgliedern hin zu Teammitgliedern mit geringerem Status in der Gruppe – die Gruppeneffektivität steigern und teaminterne Unterschiede, die selbstredend auch emotional für die Betreffenden bedeutsam sind, (etwas) ausgleichen. Diese Erkenntnis ist nicht zuletzt für diverse Teams besonders wichtig. Für Führende heißt es damit, eine Umgebung schaffen, in der man sich gerne bewegt und auf die man mit gestalten möchte.
Dies setzt natürlich voraus, dass die Leitung nicht nur um diese Möglichkeit weiß, sondern auch die Statusunterschiede, die innerhalb der Gruppe existieren, ungefähr einschätzen kann. Dies sollte aber bei einer aufmerksamen Beobachtung in Teamsitzungen für die meisten relativ leicht möglich sein. Man muss einfach den eigenen Fokus bewusster darauf legen.
So gilt es, das eigene Führungsverhalten intensiver hinsichtlich seiner Effektivität und Angemessenheit zu beleuchten und hinsichtlich der Auswirkungen auf andere noch sensibler abzuschätzen als bisher. Ein Schlüssel dazu: führungsbezogene Weiterbildung, beispielsweise durch das Lesen aufschlussreicher Texte. Und dann das erworbene Wissen auch einfach einmal ausprobieren – wobei „einmal“ genau genommen nicht hinreichen dürfte, da ein veränderter Zugang zumeist eingeübt werden muss und oftmals Zeit zum Wirken braucht. Aber der erste Schritt muss gesetzt werden.
Ergo: Den gezielten Leader-Augenkontakt gleich in der nächsten Teamsitzung ausprobieren und schauen, was passiert – zumindest dann, wenn man sich eine intensivere Einbringung aller überhaupt wünscht. Sollte dieser Wunsch allerdings nicht bestehen, dann könnte hier gleich auch eine andere Ursache suboptimaler Meetings aufgedeckt sein, für deren Behandlung an dieser Stelle jedoch kein Platz mehr ist.