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Als ich damals anfing, mich mit Kompetenzen und Kompetenzmanagement zu beschäftigen, tat ich es deshalb, weil ich davon überzeugt war, dass im heutigen Ansatz des Kompetenzmanagements mit seiner primären Fokussierung auf Kompetenzfeststellung und -entwicklung von Mitarbeiter*innen etwas fehlte. Mein Bauchgefühl sagte mir, dass der Mangel nicht primär daherkam, dass weitere IT-Tools für das Kompetenzmanagement fehlten, sondern etwas viel Größeres – etwas was zu mehr Einsicht, Klarheit und Leichtigkeit mit dem Umgang von Kompetenzen in Unternehmen führen könnte. Den Einwand, dass Kompetenzmanagement heute eine schon fertig entwickelte Disziplin darstellt, hielt ich zu dem Zeitpunkt, genauso wie heute, für etwas übertrieben.
Im Gegenteil: meine jahrelangen empirischen Untersuchungen und Beratungsprojekte machten deutlich, dass „One Competence Management Fits All“, wie es in Konzernen oftmals vorgegeben wird, sich in vielen Fällen als eine trügerische Illusion erwies und bei der Anwendung und dem Output häufig ab dem dritten Jahr ins Leere lief. Der Erkenntnisgewinn aus den Umsetzungen eines solchen Kompetenzmanagements blieb für viele überschaubar. Endlose Datenschlachten blieben vielfach ohne Konsequenz für den Einzelnen. Und falls sich ein deskriptiver Erkenntnisgewinn doch mal einstellte, war das noch lange kein Garant für eine Veränderung der Handlungsweisen, was zum Teil doch der Sinn und Zweck eines Kompetenzmanagements sein sollte – nämlich: die Handlungsfähigkeit von Menschen und Organisationen zu stärken. Also war es eindeutig: etwas fehlte! Doch was? – Denn Strategie, Prozess und Entwicklungsansätze waren ja jedes Mal vorhanden. Aber starten wir von vorne.
Als die Wissenschaftler*innen David Mc Cleeland, Richard Boyatzis, Lyle und Stephan Spencer in den siebziger und achtziger Jahren des 20. Jahrhunderts Kompetenz und Kompetenzmanagement salonfähig machten, taten sie es in einer Welt, in der Karrieren stabil und linear waren, Führung über Folgsamkeit und Kontrolle funktionierte und Intelligenz als alleiniges Kriterium für Leistung anerkannt war. So ist es nicht verwunderlich, dass in den Anfängen der Kompetenzmanagementbewegung Kompetenzen ausschließlich top-down definiert, die Mitarbeiter*innen zu einer Rolle zugeordnet und von einer Führungskraft bewertet wurden. Bei Differenzen zwischen Ist- und Sollprofil wurden Maßnahmen verordnet (formelle Schulungen galten als beliebteste Wahl) und als Produkt einer Diskussion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*innen deklariert.
Heute aber ist die Arbeitswelt etwas komplexer, fragmentierter, spezialisierter und kollaborativer. Es wird in Sinnzusammenhängen, Agilität, Resilienz und Lösungen gedacht. Das Leben besteht aus einem Portfolio an Mikrokarrieren. Fast (alle) wollen Transparenz, einbezogen und gefragt werden. Mitarbeiter*innen und Führungskräfte erwarten heute in der Regel einen modernen und auch empathischen Führungsstil. Sie wünschen sich Freiräume, um sich und Ihre Fähigkeiten entwickeln zu können. Doch lassen Kompetenzsysteme in Organisationen dies momentan zu? Meine Antwort: Jein. Laut unserer Studie, die Kompetenz- und Effektivitätsdaten von mehr als 1600 Führungskräftepaaren im unteren, mittleren und oberen Management untersuchte, sind wir oftmals noch immer diversen Tabus und Fallstricken ausgesetzt (vgl. dazu detailliert Anzengruber/Bergner/Nold/Bumblauskas 2021).
Was passiert denn z.B. heute, wenn eine Manager*in mit Führungsverantwortung ein höheres Kompetenzlevel auf einem Gebiet hat als ihre Chef*in? Geliebt wird diese Manager*in oftmals dafür nicht. Und hat dies Auswirkungen auf wahrgenommene Effektivität der Manager*in? Unsere Daten sagen klar: Ja.
Wie kommen wir zu so einem Ergebnis? – Dafür müssen wir zuerst Mal einen kurzen Blick in vergangene Studien werfen. Viele frühere Wissenschaftler*innen untersuchten schon die Umstände, unter welchen Führungskräfte auf verschiedenen Hierarchieebenen als hocheffektiv galten: So haben z. B. Anzengruber et al. (2017) gezeigt, dass aufgaben- und beziehungsorientierte Fähigkeiten für die Effektivität im unteren und mittleren Management am wichtigsten sind, während im Top-Management vor allem veränderungs- und beziehungsorientierte Fähigkeiten die Effektivität steigern. Aber was passiert, wenn man Menschen mit ihren Fähigkeiten nicht mehr isoliert voneinander – sondern in Beziehung zueinander über Hierarchiegrenzen hinweg – betrachtet?
Nun, dazu ist zum einen bekannt, dass eine Übereinstimmung zwischen Manager*innen und ihren Vorgesetzten generell vor allem für die Untergebenen wichtig ist (Kim et al., 2019; Zhang et al., 2012) und zum anderen, dass „gleichschwingende“ dyadische Beziehungen am Arbeitsplatz die individuellen Ergebnisse verbessern (Kim et al., 2019; Kristof-Brown et al., 2005). Das liegt vor allem daran, dass untergebene Manage*innen ihre Arbeit in dieser Situation als befriedigender und ihr Umfeld als vertrauenswürdiger einstufen (Posner, 2010). Darüber hinaus fördert „Alignment“ die soziale Verantwortung der Manager*innen (Groves, 2014), das Engagement (Caldwell et al., 2004) und das Vertrauen (Kim et al., 2019). Im Gegensatz dazu verfolgen Manager*innen jedoch mehr ihre eigenen Interessen, wenn Vorgesetzte und sie nicht aufeinander abgestimmt sind (Soltani und Wilkinson, 2010).
Um jetzt herauszufinden, ob die Kompetenzen der jeweiligen höherrangigen Führungskraft die wahrgenommene Effektivität von Manager*innen steigern oder einschränken können, haben wir insgesamt 1.921 Manager*innen-Vorgesetzten-Paare (oder im Fachjargon Dyaden[1] ) aus einem multinationalen Unternehmen des High-Tech-Sektors in den USA und in Deutschland befragt. 1.619 vollständige Datensätze (Rücklaufquote: 84%) erhielten wir zurück. Wir erhoben den „Capability Fit“ der Manager*innen und deren direkten Vorgesetzten anhand von drei aufgabenorientierten, drei beziehungsorientierten und drei veränderungsorientierten Managementkompetenzen und Daten über die wahrgenommene Effektivität der Manager*innen. (Details zum Studiendesign und zur Zusammensetzung des Samples finden Sie in den Abbildungen 1 und 2).
Unsere Ergebnisse zeigen klar, dass die Passung der Fähigkeiten von Manager*innen und ihren Chef*innen die Effektivität der Manager*innen voraussagen.
Und damit nicht genug. Um in den Augen unserer Chef*innen kompetent und effektiv zu sein, müssen wir ein ähnlich hohes Kompetenzlevel aufweisen wie die Vorgesetzen, wobei die Diskrepanz zwischen den Fähigkeitslevels nicht sehr groß sein darf. Sollten Manager*innen trotzdem höhere beziehungs- und veränderungsorientierte Fähigkeiten haben als ihre Führungskraft, führt dies zu einer schlechteren Einstufung – so die Ergebnisse der Studie. Eine mögliche Erklärung hierfür könnte sein, dass sich Vorgesetzte mit geringer ausgeprägten Fähigkeiten bedroht fühlen und folglich das gut gemeinte Verhalten der Manager*in als verweigerten Gehorsam fehlinterpretieren, was in der Folge zu niedrigeren Effektivitätsbewertungen führen könnte (DeChurch et al., 2010). Es ist daher sehr wahrscheinlich, dass komplementäre Fähigkeiten nur dann geschätzt werden, wenn Vorgesetzte die „Fehlpassung“ als Quelle für Innovation, Veränderung oder Kreativität wahrnehmen und fördern.
Unsere Ergebnisse verdeutlichen zudem, dass die Kompetenzpassung zwischen Manager*innen und Vorgesetzen im unteren Management in allen drei Kompetenzarten (aufgaben-, beziehungs- und veränderungsorientierten Kompetenzen) vorhanden sein muss, um als Manager*innen als effektiv wahrgenommen zu werden, während im mittleren und oberen Management nur die beziehungs- bzw. aufgabenbezogenen Fähigkeiten übereinstimmen müssen. Um es mit einem praktischen Beispiel zu untermauern: Als hochkompetent werden Manager*innen in mittleren und oberen Führungsebenen von ihren Führungskräften dann gesehen, wenn beide z.B. sehr hohe beziehungsorientierte Fähigkeiten aufweisen.
Schauen wir nun auf die Folgen für die Führungspraxis. Wozu laden unsere Ergebnisse nun ein?
1. Zur Sensibilisierung von Manager*innen
Manager*innen können dadurch lernen, dass ihre Effektivität nicht ausschließlich von ihren eigenen Fähigkeiten abhängt, sondern auch davon, wie deckungsgleich diese mit ihren Vorgesetzten sind. Sollten sie zusätzlich aufgrund von besonderen – zur Führungskraft komplementären – Fähigkeiten gezielt eingestellt worden sein, könnte es passieren, dass sie auf den ersten Blick als weniger effektiv bewertet werden, obwohl ihre „Fehlpassung“ den Veränderungs- und Innovationsprozess im Unternehmen wahrscheinlich begünstigt und somit zur Wettbewerbsfähigkeit beitragt. Allein das Wissen um diese Tatsache kann dazu beitragen in Organisationen Fallstricke zu vermeiden, die die Effektivität beeinträchtigen.
2. Zum weitsichtigeren Umgang mit starken Differenzen zwischen Kompetenzprofilen
Nur wenn Manager*innen zum einen die Bedeutung und ggf. negativen Konsequenzen von ungleichen Kompetenzprofilen erkennen und zum anderen wissen, dass sie selbst ein viel höheres Kompetenzprofil haben als ihre (künftige) Führungskraft, können sie vorsichtig agieren, da sie nun im Hinterkopf haben, dass dieser Zustand die Wahrnehmung ihrer Effektivität negativ beeinflusst.
3. Zur Sensibilisierung von HR und Vorgesetzten
Es wäre wichtig, das gesamte Management und die Personalabteilung zu sensibilisieren, dass es zu Bewertungsverzerrungen kommen kann, wenn Bewerter*innen nicht über die Fähigkeiten verfügen, welche sie zu bewerten haben oder nicht genug darüber wissen (man denke z. B. an eine Führungskraft im unteren Management, wenig Ahnung von Machine Learning hat, aber die Fähigkeiten einer Expert*in in diesem Gebiet zu bewerten hat).
4. Zur kritischen Reflexion von Bewertungsabläufen und -mechanismen in Unternehmen
Eine anschließende Reflexion über die Bewertungsbedingungen und -abläufe könnte dazu anregen, zusätzlich die Passung zwischen Manager*innen und ihren Vorgesetzten bei der Bewertung der Effektivität oder bei der Einstellung von Manager*innen zu berücksichtigen. Auf Seiten der Vorgesetzten sollte in Entwicklungsrunden offen nachgedacht werden, welcher Vorteil sich durch die Unterschiedlichkeit ergeben könnte und wie dieser auf die Unternehmensziele einzahlen kann. Dies würde eine gemeinsame Diskussion über den Entwicklungsbedarf der Führungskraft forcieren und auch die Perspektivenübernahme sowie die gegenseitige Wertschätzung aller Beteiligten erleichtern. Das wiederum wird schlussendlich gesamtheitlich zum einheitlichen und hierarchieübergreifenden Handeln anregen. Denn eine einseitige und hierarchiefixierte Beleuchtung von Kompetenzen hat mittelfristig ihren Preis.
Insgesamt legt unsere Studie nahe, dass es nicht hilfreich ist, nur die Fähigkeiten von Manager*innen zu untersuchen – ohne sie in Beziehung zu ihren Führungskräften zu setzen. Stattdessen zeigen die Ergebnisse glasklar, dass die Passung der Fähigkeiten zwischen Manager*innen und ihren Vorgesetzten eine zentrale Rolle für die Erreichung der Ziele spielt.
Bleibt nur noch die Frage: Womit hat es zu tun, dass wir im Fußball verstanden haben, dass das Team und die Beziehung der Spieler*innen untereinander entscheidend sind – und im Kompetenzmanagement nicht?
[1] Wir unterscheiden in dieser Studie drei Dyaden (Dyaden der unteren, mittleren und oberen Führungsebene). In jeder Dyade wurde die untergeordnete Führungskraft als Manager*in und die übergeordnete Führungskraft als Vorgesetzte*r bezeichnet, da sowohl die Vorgesetzten als auch Untergebenen Führungsverantwortung trugen.