In welchem Raum halten Sie sich gerade auf? Wissen Sie, dass das die Bedeutung dieses Textes für Sie verändern könnte? In welchen Raum verrichten Sie Ihre tägliche Arbeit? Motiviert Sie die Küchenecke, sich aus Ihrem Büro regelmäßig dorthin zu bewegen? Haben Sie jemals den auf einem Schreibtisch eines Großraumbüros wie zufällig vergessenen persönlichen Gegenstand der Kollegin als ein Territorialverhalten interpretiert?
Wenn in Unternehmen über bessere Führung gesprochen wird, richtet sich der Blick fast immer auf Menschen. Man diskutiert Kommunikationsstile, Feedbackmethoden, Motivation, Zielsysteme, Konfliktfähigkeit oder Strategie. All das ist wichtig. Dennoch bleibt dabei häufig ein entscheidender Faktor unbeachtet: Führung findet nie im luftleeren Raum statt. Sie geschieht immer in einer konkreten Umgebung – in Büros, Besprechungsräumen, Werkhallen, Fluren, Empfangsbereichen, digitalen Arbeitslandschaften oder im hybriden Wechsel zwischen Zuhause und Unternehmensstandort. Menschen lesen Räume ständig – meist unbewusst. Diese Umgebung ist nicht neutral. Sie wirkt mit. Leadership Insiders zeigt, wie.
Der „Material Turn“ im Kopf und Tun – Räume stechen hervor
Viele Führungskräfte spüren die Bedeutung der Dinge im Alltäglichen, ohne diese Erfahrung jedoch systematisch einzuordnen: Dasselbe Thema kann in zwei unterschiedlichen Räumen zu völlig verschiedenen Ergebnissen führen. Ein Konfliktgespräch in einem engen, kühlen Besprechungsraum mit starrem Tisch wirkt anders als ein Austausch in einer offenen Sitzecke mit natürlichem Licht. Ein Brainstorming mit frontal angeordneten Stühlen entfaltet eine andere Dynamik als eine Diskussion im Stehen an einem Whiteboard. Der Inhalt des Gesprächs bleibt formal derselbe – doch die Qualität der Interaktion verändert sich deutlich.
Genau an dieser Stelle setzt der sogenannte Material Turn an. Gemeint ist ein Perspektivwechsel, der zunächst in der Organisationsforschung mit Bezug zu Theorien der Ästhetik aufkam. Dinge, Räume, Architektur, Möbel, technische Artefakte und Gestaltungsformen werden nicht länger als bloße Kulisse betrachtet. Sie gelten vielmehr als wirksame Bestandteile organisationaler Realität. Das bedeutet für die Praxis: Nicht nur Menschen führen Organisationen. Auch die materiellen Bedingungen entscheiden mit darüber, wie Führung erlebt, akzeptiert oder blockiert wird. Während wir dies bei der Kleidung und den Insignien der Macht immer schon kannten, ist über die Macht der Dinge und Räume im Organisationsalltag weniger bekannt.
So kann eigentlich genauer von einer Sozio-Materialität gesprochen werden, bei der a priori offenbleibt, ob wir hier gleichgewichtige oder ungleichgewichtige Beziehungskonstellation zwischen dem Materiellem und der Person vorliegen haben. Wir werden nachfolgend vorwiegend analysieren, wie das Materielle, fokussiert auf den Raum, Führung beeinflusst. Die eigentliche Botschaft lautet: Wer Führung verbessern will, darf sich nicht ausschließlich mit Personen beschäftigen. Er muss auch die Räume verstehen, in denen Personen handeln.
Was Materialität in Organisationen wirklich bedeutet
Der Begriff Materialität klingt zunächst abstrakt. Tatsächlich beschreibt er etwas sehr Alltägliches. Es geht nicht einfach um Möbelstücke, Wände oder Gebäude als solche. Entscheidend ist vielmehr, wie diese Dinge angeordnet sind, wie sie genutzt werden und welche Bedeutung Menschen ihnen zuschreiben.
Ein Tisch ist dafür ein gutes Beispiel. Physikalisch betrachtet existiert das Objekt unabhängig von individueller Wahrnehmung als materieller Gegenstand mit messbaren Eigenschaften – wenn auch nicht als „Tisch“, da diese Bezeichnung bereits eine menschliche Kategorisierung darstellt. Subjektiv, intersubjektiv und kulturell kann ihm darüber hinaus eine sehr unterschiedliche Bedeutung zugeschrieben werden. Ein massiver Tisch mit einem klaren Kopfende signalisiert Rangordnung. Ein runder Tisch legt eher Gleichrangigkeit nahe. Ein kleiner Stehtisch unterstützt Kürze, Tempo und spontane Abstimmung. Ein einzelner Schreibtisch hinter verschlossener Tür vermittelt Distanz und Exklusivität. Dasselbe Objekt verändert also seine Wirkung durch Kontext, Platzierung und Nutzung.
Darin liegt die praktische Relevanz des Material Turns. Führungskräfte senden nicht nur durch Worte Signale, sondern auch still durch räumliche und dingliche Arrangements. Diese wirken aber auch ohne Intention bereits für sich, weil sie oder es einfach da ist. Ein Unternehmen kann etwa Zusammenarbeit, Offenheit und Eigenverantwortung propagieren. Wenn aber nur die oberste Ebene Zugang zu geschützten Räumen, Tageslicht und Ruhe hat, während der Rest der Belegschaft dicht gedrängt sitzt, entsteht eine widersprüchliche Botschaft. Der Raum erzählt dann eine andere Geschichte als das Leitbild.
Für Mitarbeitende ist diese Spannung unmittelbar spürbar. Menschen analysieren Räume nicht immer bewusst, aber sie reagieren auf sie. Sie spüren, ob sie willkommen sind, ob man ihnen vertraut, ob Distanz gewollt ist oder ob Begegnung erwünscht scheint.
Wie Räume Verhalten steuern, ohne dass jemand etwas sagt
Die Macht von Räumen liegt gerade darin, dass sie meist still wirkt. Selten zwingt ein Raum offen zu einem Verhalten. Viel häufiger lenkt er subtil. Er macht manches wahrscheinlicher und anderes unwahrscheinlicher. Ein langer Flur mit vielen geschlossenen Türen reduziert spontane Kontakte, wohingegen ein zentral gelegener Begegnungsbereich sie erhöht. Ein gläserner Großraum mit dauernder Sichtbarkeit kann Produktivität fördern – oder Selbstzensur auslösen. Ein Raum mit guter Akustik und klarer Struktur unterstützt Konzentration. Ein lauter, ständig unterbrochener Bereich erschwert sie.
Für Führung ist das bedeutsam, weil Verhalten oft als reine Frage kognitiver Entscheidungen, innerer Emotionen oder der Moral missverstanden wird. Wenn Teams nicht miteinander sprechen, wird schnell mangelnde Kooperation diagnostiziert. Wenn niemand kreative Ideen äußert, vermutet man fehlende Innovationsbereitschaft. Wenn Beschäftigte Rückzug suchen, spricht man von geringer Veränderungsbereitschaft. Dem mag so sein, aber nicht selten liegen die Ursachen teilweise in der räumlichen Situation oder wie die Organisation insgesamt „anmutet“.
Ein Raum, der Unsicherheit erzeugt, produziert andere Reaktionen als ein Raum, der Sicherheit vermittelt. Ein Raum, der Kontrolle spürbar macht, erzeugt andere Gespräche als ein Raum, der Vertrauen ermöglicht. Besonders deutlich wird dies bei Räumen, die stark auf Ordnung, Kontrolle und Funktionalität ausgerichtet sind. Solche Umgebungen sind häufig geprägt durch harte Linien, standardisierte Möblierung, kühle Farben, klare Sichtachsen und wenig Möglichkeiten persönlicher Aneignung. Sie wirken effizient, professionell und rational. Das kann in bestimmten Kontexten sinnvoll sein – etwa dort, wo Präzision, Sicherheit oder Standardisierung höchste Priorität haben.
Problematisch wird es dort, wo dieselbe Logik auf Bereiche übertragen wird, in denen Lernen, Zusammenarbeit, Mut und Eigeninitiative erforderlich wären. Dann entsteht eine paradoxe Situation. Die Organisation fordert Kreativität, gestaltet aber Konformität. Sie verlangt Verantwortung, signalisiert aber Misstrauen. Sie wünscht Initiative, erzeugt jedoch psychologische Vorsicht.
Die provokante Schlussfolgerung daraus ist eindeutig: Manche Führungsprobleme sind – gelegentlich zumindest, Zahlen haben wir dazu nicht – in Wahrheit Raumprobleme.
Die unterschätzte Kraft der Zwischenräume
Während formale Räume wie Besprechungszimmer, Einzelbüros oder Vorstandsetagen viel Aufmerksamkeit erhalten, liegen manche der wertvollsten Führungsorte an anderer Stelle: in den Zwischenräumen der Organisation. Gemeint sind Flure, Treppenhäuser, Kaffeezonen, Foyers, Nischen, Übergänge oder kurze Wege zwischen zwei Stationen. In der Forschung spricht man hier von liminalen Räumen, also Schwellenräumen. Sie sind weder ganz privat noch ganz offiziell. Gerade deshalb entfalten sie eine besondere Wirkung.
In solchen Bereichen treten Rollen oft etwas zurück und der Titel verliert für einen Moment an Gewicht. Gespräche werden spontaner, direkter und ehrlicher. Wer kennt das nicht: Ein Hinweis, der im Meeting nicht geäußert wurde, erscheint plötzlich im Gang. Ein Problem, das im offiziellen Rahmen zu heikel wirkte, wird beim Kaffee offen angesprochen. Eine Idee entsteht nicht im Innovationsworkshop, sondern auf dem Weg dorthin. Aber natürlich wird auch die andere, dunkle Seite der Organisation hier bedient. Nicht Anwesende werden ins Abseits gestellt, Konflikte vorbereitet und die Position anderer zum Verhalten der Führungskraft durch doppelbödige Aussagen abgecheckt. Umgekehrt versichert sich die Führungskraft der Loyalität von Günstlingen vor unpopulären Entscheidungen. Diese Beobachtung ist für Führung hoch bedeutsam. Viele Organisationen überschätzen formale Kommunikation und unterschätzen informelle Verständigung. Entscheidungen werden zwar in Sitzungen beschlossen, tragfähig oder boykottiert werden sie jedoch oft erst im nachgelagerten Austausch. Wer sogenannte liminale Räume versteht, erkennt: Zwischenräume sind keine Restflächen. Sie sind soziale Scharniere der Organisation.
Was Führungskräfte konkret tun können
Die wichtigste Veränderung beginnt nicht beim Bauprojekt – auch wenn nicht selten hier Hand angelegt werden müsste –, sondern beim Blick. Führungskräfte sollten ihre Arbeitsumgebung nicht nur als Infrastruktur betrachten, sondern als Teil ihrer Führungsinstrumente.
Das beginnt mit einfachen Fragen: Welche Botschaft sendet mein eigener Arbeitsplatz eigentlich für mich (Selbstreflexion)? Wirke ich auf andere erreichbar oder abgeschottet? Wo finden spontane Begegnungen mit mir und zwischen den Teammitgliedern statt? Welche Räume meiden Mitarbeitende? Wo entstehen produktive Gespräche? Welcher Raum für welche Entscheidungen wirken repräsentativ, aber bleiben sozial tot?
Schon kleine Eingriffe können große Wirkung entfalten. Ein ungenutzter Flurbereich mit Stehtisch und Whiteboard kann bereichsübergreifenden Austausch fördern. Nicht jede freie Fläche muss maximal ausgelastet werden, dann verschwinden nämlich spontane Begegnungen. Dann steigt oft der Abstimmungsaufwand an anderer Stelle. Merke: Nicht jeder Quadratmeter muss Effizienz liefern. Manche offene Flächen liefern Verbindung. Ein Besprechungsraum ohne starres Kopfende verändert Gesprächsdynamiken. Oft wird unterschätzt, dass eine bessere Akustik Spannungen reduziert. Warme Materialien und Licht können Offenheit unterstützen. Regelmäßige Kurzgespräche im Gehen (schön in vor allem nordamerikanischen Serien wie Suits zu sehen) statt ausschließlich am Sitzungstisch zu verharren, senken Schwellen. Entfernen Sie einfach Barrieren, verschieben Sie dysfunktionale Arrangements, erdacht von lebensfernen Planern.
Noch wichtiger ist die eigene Praxis. Führungskräfte, die nur in formalen Räumen sichtbar sind, wirken anders als jene, die auch in Übergangszonen ansprechbar bleiben. Wer ausschließlich zu sich bittet, sendet Distanz. Wer sich bewusst in Arbeitsrealitäten hineinbegibt, sendet Interesse.
Am Ende gilt deshalb: Führung kann sich nicht nur der Worte bedienen, sondern auch der Räume, in der diese Worte geäußert werden. Die Räume wiederum besitzen dennoch eine gewisse Unverfügbarkeit, die die Bedeutung der Worte mitprägt und auf die Führung rückwirkt.