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Die Frage der ethnischen Diversität (in Vorständen, Aufsichtsräten, Arbeitsteams) findet verglichen mit jener nach der geschlechterbezogenen im deutschsprachigen Raum gegenwärtig weniger Beachtung. Sie ist dennoch von grundsätzlichem Belang. Aus ethischer Sicht sprechen viele gute Gründe für Vielfalt. Daraus folgt, dieser Sicht sogar einen unbedingter Vorrang gegenüber anderen Erwägungen zuzusprechen. Dies schließt gleichwohl nicht aus, auch zu prüfen, ob eine ethnische Diversität nicht auch mit einer ökonomischen Vorteilhaftigkeit verbunden ist. Dies könnte dann selbst den opportunistischen Egoisten, dem nur das Nutzen-Kosten-Kalkül heilig ist, überzeugen. Leadership Insiders drückt mit Blick auf eine aktuelle US-Studie die Vorteilhaftigkeit einer ethnischen Teamdiversität beispielhaft in Heller und Pfennig aus – nicht ohne allerdings auf die technische wie moralische Schwierigkeit einer solchen „Beweisführung“ einzugehen.
Diversität (Diversity)
Organisationen sind im Allgemeinen dadurch gekennzeichnet, dass in ihnen eine Vielzahl von Individuen, charakterisiert durch jeweils unterschiedlichste persönliche Eigenschaften, Hintergründe und Sichtweisen, arbeiten. Diversität ist folglich jeder Organisation immanent.
Werden diese Unterschiede nun als Unterschiede wahrgenommen – und erst das lässt uns über Diversität (Diversity) sprechen –, entstehen Kategorien wie „das Geschlecht“, „das Alter“ oder „die Ethnie“, die wiederum mit Merkmalen und Verhaltensweisen versehen werden, die für diese Kategorie in der Meinung derer, die sich auf diese Kategorie beziehen, konstitutiv sind.
Als Folge wird trotz weiterhin überragender Gemeinsamkeiten der Personenkreise eine letztendlich willkürliche Differenz markiert, die auf der Wahrnehmung von Andersartigkeit und Ungleichheit gründet, und regelmäßig Handlungen veranlasst, die sich auf diese Andersartigkeit und Ungleichheit beziehen.
Da die Anzahl an Merkmalen, die personelle Vielfalt begründen können, potenziell immens ist, existieren in der thematischen Literatur unterschiedlichste Ansätze zu Typologien und Differenzierungen der Kategorien, die die Diversität bestimmen. Ein weitgehend akzeptierter Ansatz zur Klassifizierung der Merkmale, auf die sich die Diversity beziehen kann, unterscheidet zwischen einer Surface-Level und einer Deep-Level Diversity.
Die Surface-Level Diversity bezieht sich auf oberflächliche, demographische Unterschiede. Gemeint sind wahrnehmbare Unterschiede zum Beispiel im Geschlecht, in der Hautfarbe, im Alter, in der hierarchischen Stellung und den (Arbeits-)Erfahrungen bei weitgehend ähnlichem kulturellen Hintergrund.
Nicht direkt wahrnehmbar dagegen sind die in der Deep-Level Diversity zusammengefassten Eigenschaften. Diese beziehen sich auf tiefgründige bzw. psychologische Eigenschaften wie charakterliche und persönlichkeitsbezogene Unterschiede und Unterschiede in der Herkunft, u.a. dem sozialen Status. Auch Verschiedenartigkeiten in Einstellung, Motivation, religiösen bzw. weltanschaulichen Überzeugungen und im Wertesystem werden der Deep-Level Diversity zugeordnet. Diese sind das Resultat tief verankerter kultureller Prägungen und finden ihren Ausdruck zum Beispiel im als selbstverständlich betrachteten, teilweise unbewussten verbalen und nonverbalen Alltagsverhalten, wie die Managementforscher Michael Busch und Dietrich von der Oelsnitz betonen (2018, S. 97ff.).
Ihnen zu Folge nehmen die fachlich-berufliche Zugehörigkeit (Künstler, Psychologen, Volkswirte) ebenso eine Zwischenstellung ein wie funktionale Differenzen (Buchhaltung, Marketing etc.), da zwar auch sie eigene Codes begründen, diese aber leichter als tiefgründige Unterschiede zu kompensieren seien.
Vorteilhaftigkeit der Diversität für die Produktivität in Organisationen
Die Diversity-Diskussion in Organisationen dreht sich, spitzt man es zu, beständig um zwei Perspektiven.
Da ist die ethisch-moralische Perspektive, die eine prinzipiell gleiche Positionierung bzw. Vertretung jeder Personengruppe, unabhängig von ihren natürlichen, sie als Individuen ausweisenden Merkmalen an Aufgaben, Prozessen, Entscheidungen, Gremien und Belohnungssystemen, einfordert. Unterschiede sollten allein auf (gleichwertig erwerbbaren) Qualifikationen und/oder anderen legitimen Differenzierungskriterien basieren. Dies schließt per Definition ein Gleichbehandlungsgebot und ein Diskriminierungsverbot mit ein. „(Strukturelle) Chancengleichheit“ und Fairness“ sind hier zwei wichtige Stichworte. Diese Perspektive muss als nicht hintergehbar gelten.
Und da ist die Effektivitätsperspektive, die, aus der (sozialpsychologischen) Gruppenforschung kommend, sich allein dafür interessiert, ob Teams bei homogener oder heterogener Zusammensetzung (in)effektiver sind, und auf Unternehmen bezogen, ökonomisch rentabler oder weniger rentabel sind.
Für die Effektivitätserhöhung durch Vielfalt werden zwei Thesen angeführt.
Nach dem Marktzutritts- und Legitimationsansatz liegt die Vorteilhaftigkeit darin, dass dadurch Marktanteile gesichert bzw. gesteigert werden können, indem eine besondere Kundennähe erreicht wird. Dazu reagiert das Unternehmen auf die zunehmende Heterogenität des marktlichen Umfeldes, indem es die in ihm bestehende Demographie des Kundenkreises durch die unternehmensinterne Demographie zu spiegeln versucht. Hintergrund dieses Gedankens ist die Vermutung, dass Mitarbeiter aufgrund dieses Fits eher in der Lage sind, die Bedürfnisse der entsprechenden Kunden zu verstehen und marktkonforme Ideen zu entwickeln. Dadurch wird allgemein ein besserer Zugang zu verschiedenen Kundengruppen erreicht. Des Weiteren wird angenommen, dass Unternehmen, die Diversity pflegen, gesellschaftlichen Erwartungen besser entsprechen und dadurch ihre Legitimität erhöhen, was wiederum ihre Marktstellung verbessert.
Der Lern- und Effektivitätsansatz basiert auf einer kulturell offenen Organisation, in der die Heterogenität der Mitarbeitenden nicht nur akzeptiert, sondern als Grundlage für organisationales Lernen verstanden wird. Dazu wird von den Organisationsmitgliedern gefordert, dass sie offen für neue Sicht- und Vorgehensweisen sind und sich einem Perspektivenwechsel nicht verschließen. Mit diesem Verständnis bilden sich aus der auch interkulturellen Vielfalt Lernchancen für die Organisation heraus, von der sie langfristig profitieren kann. „Innovation“ ist dabei ein entscheidendes Stichwort.
Für die Effektivitätssenkung durch Vielfalt werden eine These und eine auch für andere Fragen benutzte Theorie angeführt.
Nach der Ähnlichkeits-Attraktionsthese des Sozialpsychologen Donn Erwin Byrne (1971), der zufolge Menschen Personen bevorzugen und sympathischer finden, die ihnen ähnlich sind und denen sie aufgrund vergleichbarer Denk- und Handlungsweisen in der Zusammenarbeit mehr vertrauen können, werden homogenen Gruppen geringe Konflikte und Kommunikationsprobleme und damit eine schnelle und bessere Problemlösung zugeschrieben.
Gemäß der Theorie der sozialen Identität des Sozialpsychologen Henri Tajfel (1981) neigen Menschen potenziell dazu, Individuen in soziale Gruppen zu kategorisieren und die eigene Gruppe (Ingroup) bewusst von anderen (Outgroup) abzugrenzen, um so ein deutlicheres und positiveres Selbstbild zu entwickeln bzw. aufrecht zu erhalten. Nicht selten werden Mitglieder anderer Gruppen dann auch verstärkt mit Vorurteilen und Stereotypisierungen belegt, was Interaktion mit diesen Personen reduziert und obige Probleme (erst) auslöst, sie gar noch durch harte Abgrenzungen verschärft.
Wir sehen, dass diese Ansätze, übertragen auf die Unternehmenspraxis, mögliche und empirisch wohl auch häufig vorhandene Werte und Denkweisen gut erklären, wobei sie sich keinesfalls ausschließlich auf die hier interessierenden natürlichen Merkmale von Personen beziehen müssten. Offensichtlich ist, dass die Effektivitätsperspektive in ihrer Handhabung dann zum Problem wird, wenn sie im Widerspruch zur ethisch-moralischen Perspektive gerät.
Diese Problematik weist die Forschung gesamthaft allerdings nicht aus. Damit würden ökonomische Bedenken gegen eine natürliche Vielfalt in Unternehmen nicht nur der Gesetzeslage widersprechen, sondern auch auf keiner (mehrheitlichen) empirischen Grundlage erfolgen. Vielmehr wird bei aller auch methodisch-technischen Schwierigkeit zwar von einer unterschiedlichen, aber doch eher positiven Wirkung von Diversität berichtet, beispielsweise mit Blick auf die an dieser Stelle thematisierte ethnische Diversität in einer Überblicksstudie um Ulf Rinne, Forscher am IZA – Institute of Labor Economics bereits in 2011.
Diese positive Studienbilanz ist insofern relevant, als bei nüchterner Betrachtung viele oberste Unternehmensverantwortliche und weitere Führungspersonen vorzugsweise erst dann bereit sind, eine gewohnte Einstellungs- und Beförderungspolitik umzustellen, wenn sie keine Nachteile erwarten müssen oder gar positive Wirkungen vermuten. Denn nicht immer reichen Gesetzeslage und Legitimationsdruck von außen aus – der gerade in der Ethnienfrage im deutschsprachigen Raum nach meiner Wahrnehmung kein gewaltiger ist –, um eingeschliffene Denkweisen infrage zu stellen. So möchte ich deshalb heute eine Studie anführen, die geeignet ist, mehr Flexibilität in das Denken derer zu bringen, die sich beim Diversitätsmanagement gerne noch in Zurückhaltung üben.
Studie zur ethnischen Diversität zwischen Teams und ökonomischem Erfolg
Eine neuere US-Studie gewährt nun einen höchst interessanten Einblick in die Auswirkungen einer ethnischen Vielfalt in US-Unternehmen. Wie so oft, müssen wir uns wieder auf ausgefeilte Studien im anglo-amerikanischen Bereich beziehen, um Wissen und Impulse für uns zu erhalten, auch wenn selbstredend unterschiedliche Kontexte mitzubedenken sind.
Auch dort liegt bislang eine inkonsistente Befundlage mit einem allerdings positiven Gesamttenor für die organisationsbezogenen Auswirkungen einer ethnischen Vielfalt vor. Die neue These in diesem Zusammenhang ist nun, dass es hinsichtlich der Auswirkungen nicht nur auf die ethnische Vielfalt an sich ankomme, sondern auf die Kongruenz der Vielfalt. Angesprochen ist damit eine Gleichläufigkeit der ethnischen Diversität auf verschiedenen hierarchischen Ebenen, hier konkret zwischen dem die Unternehmenspolitik und Unternehmensstrategie formulierenden Top-Management (upper echelon: gemeint: executive level, senior level mit beständigem CEO-Kontakt) und der verantwortlich umsetzenden Managementebene (lower management; gemeint: größere Business Units leitend, Produkt-/Serviceverantwortliche, Funktionsverantwortliche). Theoretisch argumentiert das Forschungsteam mit dem Lern- und Effektivitätsansatz. Insbesondere wird eine erhöhte Wissensbasis angeführt (inkl. Perspektiven, Überzeugungen, besonderen Erfahrungen usw.), die die für das Lernen, für Innovationen etc. einer Organisation erforderliche Kapazität zur Absorption von neuen Umweltsignalen vergrößere. Und ebendies sei eine zentrale Voraussetzung dafür, um in turbulenten Märkten erfolgreich zu sein (vgl. dazu grundsätzlich Daan van Knippenberg und Julija Melch 2020).
Die Studie wurde in der High-Tech-Industrie (Hardware, Software) durchgeführt und um Unternehmen aus den Fortune 500 ergänzt, sodass am Ende 168 Firmen mit 594 Firmenbeobachtungsjahren der High-Tech-Industrie und 417 Firmen mit 1.992 Firmenbeobachtungsjahren des Fortune 500 Segments eingingen (2007-2011). Diversität (das Maß war ein Heterogenitätsindex) und Profitabilität (gemessen als Umsatz pro Mitarbeitenden) wurden jahresversetzt erhoben (2007 Diversitätsstruktur, 2008 Umsatz pro Kopf). Die „ethnische Vielfalt“ wurde durch die Merkmale White, Black, Hispanic, Asian und Native American repräsentiert. Wie immer wurde auf zahlreiche, das Ergebnis möglicherweise beeinflussende Effekte hin kontrolliert (z. B. Teamgröße).
Es zeigte sich, dass die Kombination einer hohen ethnischen Diversität sowohl im Upper Management als auch im Lower Management mit der höchsten Profitabilität einherging. Eine 1-prozentige Steigerung der Kongruenz zwischen den Ebenen erhöhte die Profitabilität, gemessen am Umsatz pro Kopf, um $729 in der High Tech-Studie und um $1.590 pro Kopf bei dem Fortune 500 Sample. Die Heterogenität im Upper Management erwies sich im Zweifel als bedeutsamer als die im Lower Management, da bei einer ermittelten Inkongruenz zwischen diesen beiden Ebenen die Profitabilität zugunsten der ethnischen Diversität im obersten Management ausschlug.
Was am Ende bleibt
Das Forscherteam um Orlando Richard von der University of Texas in Dallas hat eine methodisch sehr ausgefeilte Studie vorgelegt, die – auch wenn sie wie andere Limitationen unterliegt– aufgrund der Ergebnisse faktisch für eine höhere ethnische Diversität aus ökonomischen Gründen wirbt. Wir haben eingangs ja bereits festgestellt, dass dies eine nachrangige Vorteilhaftigkeit ist, die ausgewiesen wird, sind aber auch der Auffassung, dass dies weitere Impulse für die praktische Umsetzung bereit hält.
Diese Studien sind strenggenommen überflüssig, weil die Basiskategorien des Menschseins keinem ökonomischen Nutzenkalkül unterzogen werden sollten, ebenso – auf anderer Ebene – der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens externe Effekte nicht ausblenden darf. Dennoch sind sie geeignet, Diskussionen im Nachgang zu versachlichen.
Faktisch haben wir aber die Aufgabe, weiter an diesem Überflüssigmachen zu arbeiten, damit die (teilweise) Benachteiligung ganzer Gruppen von Personen oder gar einer ganzen Hälfte von Beschäftigten möglichst bald der Vergangenheit angehört. Die internationale Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft EY spricht bilanzierend davon (2016), dass es sich bei der Umsetzung, dem Diversity-Management, für Unternehmen um ein Pflichtprogramm handele, das dann besonders gut angegangen werden könne, wenn es auf Basis der eigenen Vielfalt entsteht, dass es kein „Minderheitenprogramm“ sei, sondern primär ein, sagen wir „Change im Mindset“ darstellt und dass es ein Prozesse sei, der angesichts der gesellschaftspolitischen Entwicklungen nicht einfach ende. Wer hier aber eine Entwicklung ohne Rückschläge erwartet, der irrt. Deshalb müssen neben Worten der Überzeugung immer strukturelle und kulturelle Maßnahmen parallel laufen, wie es in Organisationen in so vielen Fällen ansteht. Transparenz nach innen und außen wird die Geschwindigkeit von Anstrengungen und Erfolgen erhöhen, so meine Erfahrung.
Anmerkung: Dieser Beitrag konzentriert sich – bis auf einen Quellenverweis – ausschließlich auf das Management. Nicht behandelt werden Voraussetzungen, die dazu führen, dass bereits der Zugang zu Organisationen erschwert sein kann. Auch wird aus dem Grund der Begrenzung nicht (abschließend) verhandelt, was theoretisch oder üblicherweise Diversitätsmerkmale sein können und wann Diversität als erfüllt gelten kann. Diversität wird auch – bezogen auf die Aussagen – nicht weiter differenziert, es sei denn, es geht um den Fokus, die ethnische Diversität. Dass Kategorien wie „Ethnie“ oder „Geschlecht“ nicht als in sich homogene Kategorien zu werten sind, sei es innerhalb einer Subkategorie noch zwischen Subkategorien, ist geschenkt. Auch wird mit Ausnahme der angeführten Studie keine Aussage darüber getroffen, wie stark mögliche Effekte der Diversität sind, ob es gegenläufige oder sich bestärkende Effekte von Diversitätsmerkmalen gibt oder wie Diversitätsmerkmale in ihrer Wirkung zu anderen Merkmalen der Person stehen. Auch nicht, ob in Organisationen, die Diversität praktizieren, nicht auch Korrelationen mit bekannten Erfolgstreibern auszumachen sind, wie Offenheit im Denken. Technisch-methodische Schwierigkeiten empirischer Zugriffe bleiben ebenfalls außen vor. All das soll den Blick nicht dafür verstellen, dass ich von vornherein hier vom Primat einer ethisch-moralischen Position ausgehe, d. h. in der Konsequenz, dass Vielfalt geboten und Diskriminierung aufgrund natürlicher Merkmale, die – wie die Ethnie – das Menschsein ausmachen, regelmäßig illegal wie illegitim ist.