Führung und Hierarchie – Reflexionen über eine offene Beziehung

Kaum eine Frage wird in der modernen Führungsforschung so kontrovers diskutiert wie diejenige, ob Führung zwingend an formale Hierarchie gebunden ist. Während traditionelle Organisationsmodelle Führung vor allem als Aufgabe hierarchisch legitimierter Vorgesetzter verstehen, betonen neuere Ansätze zunehmend soziale Einflussprozesse, Selbstorganisation, geteilte Verantwortung und die Möglichkeit, dass Führung auch ohne formale Weisungsbefugnis entstehen kann. Die Diskussion wird zusätzlich dadurch verschärft, dass moderne Organisationen immer stärker auf Wissensarbeit, Projektstrukturen, Netzwerke, agile Arbeitsformen und digitale Kooperation setzen. In solchen Kontexten erscheint die klassische Vorstellung, wonach Führung primär aus einer übergeordneten Position heraus erfolgt, vielfach zu eng. Leadership Insiders reflektiert diesen Zusammenhang.

Hierarchie: Historische Einordnung

Die enge Verknüpfung von Organisation und Hierarchie besitzt tiefe historische Wurzeln. Hierarchische Ordnungen entstanden bereits als dualistische Machtzentren und hier als funktional begründete soziale Hierarchien in Nomaden- und Stammesgesellschaften (Priester/Häuptling etc.) und nach der etablierten Sesshaftigkeit des Menschen als gefestigte, gestaffelte Ausformungen in frühen Staats- und Herrschaftssystemen, deren Legitimation häufig auf der Vorstellung einer göttlich oder naturgegeben begründeten Gesellschaftsordnung beruhte.

Der Begriff „Hierarchie“ selbst geht jedoch auf das griechische hierarchía („heilige Ordnung“ bzw. „heilige Herrschaft“) zurück und wurde zunächst zur Beschreibung gestufter kirchlicher Ordnungen verwendet. Erst später fand er Eingang in die Beschreibung weltlicher Organisations- und Herrschaftsstrukturen.

Mit der Industrialisierung gewann dieses Organisationsprinzip erheblich an Bedeutung. Die zunehmende Arbeitsteilung, wachsende Betriebsgrößen und die Notwendigkeit der Steuerung komplexer Produktionsprozesse begünstigten die Herausbildung klarer Weisungs- und Kontrollstrukturen. Besonders die Bürokratietheorie Max Webers (1922) beschrieb Hierarchie als zentrales Merkmal rationaler Organisationen, das durch feste Zuständigkeiten sowie klar definierte Über- und Unterordnungsverhältnisse gekennzeichnet sei. Erst seit dem späten 20. Jahrhundert wird verstärkt hinterfragt, ob organisatorische Leistungsfähigkeit zwingend an ausgeprägte Hierarchien gebunden sein muss. Wissensarbeit, Projektorganisationen, digitale Vernetzung und agile Arbeitsformen haben den Blick zunehmend auf alternative Koordinationsmechanismen gelenkt.

Hierarchie und veränderte Sicht auf Führung

Bis heute sind hierarchische Vorstellungen theoretischer wie praktischer Mainstream, wenn es um die Frage der formalen Ordnung von und in Organisationen geht. Dabei können wir uns dreierlei Sichtweisen bei der Verknüpfung mit Führung bedienen: (1) Führung durch Hierarchien. In dieser Sicht ist die Hierarchie selbst bereits ein formalisiertes, von einzelnen Personen unabhängiges Führungsprinzip, das verhaltenssteuernd wird. Der Leitsatz lautet: Füge dich in den Rahmen ein, der Dir vorgegeben wird. (2) Führung in Hierarchien. Hier zielt man auf die Positionen mit Leitungsbefugnis in Organisationen ab ( = Instanzen), denen man automatisch Führung zuerkennt. Der Leitsatz lautet: Folge den allgemeinen wie spezifischen Anweisungen der Vorgesetzten. (3) Führung außerhalb von Hierarchien. Der Grundgedanke besteht darin, dass sich innerhalb und neben formalen Hierarchien Führungsbeziehungen herausbilden können, die nicht geplant sind und sich informell entwickeln. Ebenso können Personen, Teams oder Bereiche – gewissermaßen als hybride Organisationsformen und auf den ersten Blick paradox anmutend – durch eine hierarchische Entscheidung aus der Linienorganisation herausgelöst, von formalen Weisungs- und Ordnungssystemen befreit und einer Selbstregulierung unterstellt werden. Welche Führungsstrukturen und -praktiken daraus entstehen, bleibt zunächst offen. Definiert sind lediglich die Zielsetzung sowie die Kommunikation mit der Linie, wobei deren Konkretisierungsgrad von bewusst vage bis hochgradig spezifisch reichen kann. Der Leitsatz lautet: Findet und klärt Führungsfragen selbst

Die wissenschaftliche Debatte zeigt daher ein differenziertes Bild: Führung und Hierarchie überschneiden sich häufig, sind jedoch nicht identisch. Führung kann ohne Hierarchie entstehen und typische Führungsaufgaben leisten, Hierarchie kann Führung erleichtern, und beide können sich gegenseitig ergänzen oder ersetzen. Vertiefen wir diese Überlegungen etwas.

Die Perspektive einer weitgehenden Unabhängigkeit von Führung und Hierarchie

Einen ersten Hinweis auf die Eigenständigkeit von Führung liefert bereits die grundlegende Definition des Führungsbegriffs. In den meisten modernen Führungstheorien wird Führung nicht primär als Ausübung formaler Autorität verstanden – denn das ist nur Leitung –, sondern als sozialer Einflussprozess. Führung entsteht demnach erst dann, wenn andere Personen bereit sind, Einfluss zu akzeptieren und ihm zu folgen. Die bloße Existenz einer hierarchischen Position garantiert daher noch keine Führung. Ein Vorgesetzter kann formal über Weisungsrechte verfügen und dennoch keine tatsächliche Gefolgschaft erzeugen, wie ich nahezu mantrahaft formuliere. Deshalb gibt es Hierarchien oder Teile von Hierarchien, in denen überhaupt keine Führung aus der formalen Führungsposition heraus stattfindet. Haben wir deshalb eine führungslose Organisation? Vielleicht, aber nicht zwingend, wie die nachfolgenden Gedanken zeigen, die uns lehren, wie Führung in und außerhalb von dafür eigentlich zugedachten Positionen entstehen kann.

Menschen verarbeiten, wie uns die Kognitionspsychologie lehrt,  Führungsimpulse nicht mechanisch, sondern interpretieren und bewerten sie. Die Akzeptanz von Einfluss hängt von Glaubwürdigkeit, Kompetenz, Fairness und Sinnhaftigkeit ab. Die Reaktanzforschung zeigt zudem, dass Personen Einschränkungen ihrer Autonomie häufig mit Widerstand begegnen. Formale Macht kann daher sogar kontraproduktiv wirken, wenn sie als unangemessen oder bevormundend erlebt wird. Das passt zu einer obigen Bemerkung: Leitung bezeichnet die formale Ausübung organisatorischer Steuerungsfunktionen, während Führung die tatsächliche Einflussnahme auf Einstellungen, Motivation und Verhalten beschreibt. Eine Person kann daher Vorgesetzter sein, ohne als Führungspersönlichkeit wahrgenommen zu werden. Umgekehrt können Mitarbeitende ohne Führungsposition erheblichen Einfluss auf andere ausüben, wie ich in meinem Lehrbuch (2023) eingehend ausführe.

Besonders deutlich wird dies im Rahmen von Einflussprozessmodellen und der Machtbasentypologie. Die klassische Unterscheidung verschiedener Machtquellen zeigt, dass nicht alle Formen von Einfluss auf Hierarchie beruhen. Expertenmacht entsteht aus Fachwissen, Referenzmacht aus persönlicher Ausstrahlung, Glaubwürdigkeit oder Identifikation, Informationsmacht aus dem Besitz relevanter Informationen. Gerade in wissensintensiven Organisationen gewinnen diese Machtformen häufig größere Bedeutung als formale Positionsmacht. Wer über seltenes Wissen verfügt oder als besonders kompetent gilt, kann erhebliche Führungswirkung entfalten, ohne über hierarchische Autorität zu verfügen.

Auch Attributionstheoriensprechen gegen eine zwingende Hierarchiegebundenheit von Führung. Menschen schreiben Einfluss und Führung häufig bestimmten Personen zu, weil sie deren Verhalten als ursächlich für Ereignisse wahrnehmen. Führung entsteht damit teilweise als Wahrnehmungsphänomen. Die sogenannte „Romance of Leadership“-Perspektive zeigt sogar, dass Beobachter dazu neigen, Erfolge und Misserfolge übermäßig stark einzelnen Führungspersonen zuzuschreiben. Führung wird somit nicht nur ausgeübt, sondern vom „Empfänger“ der Führungsabsicht sozial konstruiert. Konkretisiert und akzentuiert wird dies im Teamkontext durch die Fokussierung auf die sogenannte sozialen Identität. Danach entsteht Führung insbesondere dann, wenn eine Person als prototypischer Vertreter der Gruppe wahrgenommen wird. Menschen folgen Personen, die „für uns stehen“, gemeinsame Werte verkörpern und kollektive Identität repräsentieren. Führung erwächst hier aus Zugehörigkeit und Identifikation, nicht aus Hierarchie. Empirische Forschung zeigt, dass als gruppenprototypisch wahrgenommene Personen häufig als vertrauenswürdiger und wirksamer erlebt werden als weniger prototypische Akteure.

Weiter gehen dann relationale Führungstheorien. Hier wird Führung nicht als prototypisch zugeschriebene Passung einer Person mit Führung allein verstanden, sondern als Ergebnis qualitativ hochwertiger Beziehungen zwischen Akteuren, das im Alltag immer wieder bestätigt werden muss. Vertrauen, gegenseitiger Respekt und wechselseitige Unterstützung bilden die Grundlage wirksamer Führung.

Eine weitere Argumentationslinie findet sich in Charisma-Theorien. Charisma beruht nicht auf einer formalen Position, sondern auf der Fähigkeit, Sinn zu vermitteln, emotionale Bindungen herzustellen und kollektive Erwartungen zu bündeln. Historisch wie gegenwärtig finden sich zahlreiche Beispiele charismatischer Persönlichkeiten, deren Einfluss weit über ihre formale Autorität hinausgeht oder sogar vollständig ohne hierarchische Legitimation entstand.

Ähnliche Überlegungen prägen Konzepte des Empowering Leadership. Hier besteht die Aufgabe von Führung, die weiterhin an sich klassisch gedacht wird, da aus einer formal zuständigen Position etwas zugewiesen oder abgegeben wird, gerade darin, Verantwortung zu teilen, Entscheidungsbefugnisse zu delegieren und Selbststeuerung zu fördern. Führung zeigt sich dann weniger im Anweisen als im Ermöglichen und Zurücknehmen.

Die Substitutionstheorie der Führung treibt diese Logik besonders weit. Ihr zufolge existieren zahlreiche Bedingungen, unter denen direkte Führung teilweise oder vollständig überflüssig wird. Professionelle Normen, intrinsische Motivation, hoch strukturierte Aufgaben, automatisches Leistungsfeedback oder eingespielte Teams können Funktionen übernehmen, die traditionell der Führungskraft zugeschrieben werden. In solchen Situationen verliert formale Führung an Bedeutung, ohne dass Leistung oder Koordination zwangsläufig leiden.

Schließlich weisen Konzepte pluraler Führung, Distributed und Shared Leadership und lateraler Führung darauf hin, dass Führungsverantwortung auf mehrere Personen verteilt und gemeinsam ausgeübt werden kann. Führung erscheint hier als kollektiver Prozess, wie Sigrid Endres und ich an anderer Stelle mit großer Detaildichte entfaltet haben (Endres/Weibler 2019; 2017). Besonders in wissensintensiven, innovativen und projektorientierten Umgebungen kann die explizite oder implizite Verteilung von Führungsfunktionen, sich teils formal, teils informell, abspielend die Nutzung vorhandener Kompetenzen erleichtern und Anpassungsfähigkeit fördern.

Die Perspektive einer fortbestehenden Bedeutung formaler Hierarchie

Trotz dieser überzeugenden Argumente wäre die Schlussfolgerung, Hierarchie sei für Führung bedeutungslos geworden, wissenschaftlich nicht haltbar. Zahlreiche Befunde sprechen weiterhin für die Relevanz formaler Führungsstrukturen. Dafür idt die Hierarchie, einmal ohne Fehlentwicklungen gedacht, zu effektiv und effizient.

Dies zeigt sich bereits innerhalb der Machtbasentypologie. Neben Experten-, Vorbild- und operativer Informationsmacht existieren Machtformen, die unmittelbar aus der organisatorischen Position resultieren. Legitime Macht, die einem Vorgesetzten Kraft Amt zugesprochen werden könnte, Belohnungsmacht und Sanktionsmacht beruhen auf formaler Autorität. Sie ermöglichen die Zuweisung von Aufgaben, die Bewertung von Leistungen, die Verteilung von Ressourcen und die Durchsetzung verbindlicher Entscheidungen. Gerade in Organisationen mit hoher Arbeitsteilung und komplexen Abstimmungsprozessen erfüllen diese Machtformen unverzichtbare Koordinationsfunktionen.

Hinzu kommt, dass Organisationen nicht nur Einfluss, sondern auch Verantwortung organisieren müssen. Entscheidungen über Investitionen, Personal, Risiken oder strategische Prioritäten erfordern praktisch wie juristisch klare Zuständigkeiten. Hierarchien reduzieren Unklarheiten darüber, wer letztlich entscheidungs- und rechenschaftspflichtig ist. Besonders unter Zeitdruck, bei Krisen oder in sicherheitskritischen Umgebungen können dezentrale Abstimmungsprozesse an ihre Grenzen stoßen.

Darüber hinaus weisen organisationssoziologische Ansätze auf die Bedeutung entpersonalisierter Führung hin. Organisationen funktionieren nicht allein durch individuelle Einflussbeziehungen, sondern auch durch Rollen, Regeln, Verfahren und institutionalisierte Erwartungen. Führung wird dadurch teilweise von konkreten Personen entkoppelt und in organisatorische Strukturen eingebettet. Gerade diese Entpersonalisierung schafft Stabilität, Vorhersehbarkeit und Verlässlichkeit.

Selbst die Substitutionstheorie, die häufig als Argument gegen Hierarchie angeführt wird, enthält einen wichtigen Gegenpunkt. Die Theorie beschreibt Bedingungen, unter denen Führung teilweise ersetzt werden kann. Daraus folgt jedoch nicht, dass Führung grundsätzlich verzichtbar wäre. Dies folgt ja bereits logisch aus der Definition einer Positivliste. Vielmehr zeigen die identifizierten Führungssubstitute, dass direkte Führung insbesondere dann benötigt wird, wenn Aufgaben unklar, Kulturen sehr heterogen, Umwelten dynamisch (zwiespältig, aber oftmals ist ein größerer Blick des Geschehens für eine Entscheidung notwendig), Mitarbeitende unerfahren oder Ziele widersprüchlich sind. Dort steigt die Bedeutung hierarchischer Orientierung häufig wieder deutlich an. Vergessen wir auch nicht, dass Personen nicht als Durchschnittswesen agieren, sondern Eigenheiten und Eigeninteressen haben, die von Personen mit disziplinarischer Verantwortung erkannt und hinsichtlich ihrer Relevanz für das Team und die Organisation zu würdigen sind.

Schlussfolgerungen für den Zusammenhang von Hierarchie und Führung

Die Gegenüberstellung beider Perspektiven macht deutlich, dass die eigentliche Frage nicht lautet, ob Führung hierarchiegebunden ist oder nicht. Die entscheidende Frage lautet vielmehr, unter welchen Bedingungen Hierarchie zur Entstehung wirksamer Führung beiträgt, Führung innerhalb von Hierarchien stattfindet und unter welchen Bedingungen Führung auch neben oder unabhängig von Hierarchien entstehen kann.

Die moderne Führungsforschung liefert starke Argumente gegen die Gleichsetzung von Führung und Vorgesetztenstatus. Einfluss, Gefolgschaft, Identifikation, Expertise, Charisma und Beziehungsqualität können unabhängig von formalen Positionen entstehen. Gerade in wissensintensiven und kreativen Organisationen erklärt dies, weshalb fachlich hoch angesehene Mitarbeitende oftmals erheblichen Einfluss besitzen, obwohl sie keine formale Führungsfunktion innehaben. Gleichzeitig zeigen organisationsbezogene Befunde, dass Hierarchie keineswegs ein überholtes Relikt darstellt. Sie erfüllt weiterhin wesentliche Funktionen der Koordination, Verantwortungsklärung und Entscheidungsfindung. Besonders unter allgemeiner Unsicherheit, Konfliktbedingungen oder Zeitdruck kann sie erhebliche Vorteile bieten.

So kann man diese Abhandlung, die keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt, als Plädoyer für eine integrative Betrachtung der Beziehung von Hierarchie und Führung verstehen. Wer Hierarchien verabsolutiert, unterschätzt die Bedeutung von Expertise, Identifikation, Beziehungen und situativ entstehender Führerschaft. Er erschwert subsidiäre Problemlösungen und begrenzt die Potenziale verteilter, ggf. gemeinsam ausgeübter Führung. Wer Hierarchien hingegen grundsätzlich negiert, überfordert Führung mit Erwartungen, die sie allein nicht erfüllen kann, verkennt den Einfluss organisatorischer Rahmenbedingungen und verzichtet auf ein wirksames Instrument der Koordination und Verhaltenssteuerung in Organisationen.

Die Frage ist daher nicht, ob Führung oder Hierarchie überlegen ist. Entscheidend ist vielmehr, unter welchen Bedingungen welche Form der Einflussnahme, Koordination und Verantwortungszuweisung den größten Beitrag zur Zielerreichung einer Organisation leistet. Die Beantwortung dieser Frage bleibt sowohl dem Erfahrungswissen der Praxis als auch der fortlaufenden konzeptionellen und empirischen Forschung vorbehalten. Am Ende gilt in griffiger Formulierung: