Ira Cvetnaya / Shutterstock

Ira Cvetnaya / Shutterstock

In seinem Bestseller „Reinventing Organizations“  ordnet Frederic Laloux, ehemaliger Associate Partner von McKinsey und INSEAD-Absolvent, das Empowerment einer fortgeschrittenen Phase der Organisationsentwicklung zu. Als gelenkte Intervention zur Mobilisierung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist es zwar weiterhin traditionell hierarchisch, soll aber neue Spielräume im bestehenden System schaffen. Damit ist es erst einmal für alle attraktiv, die mutige Schritte, aber keine waghalsigen Sprünge machen möchten. Aber lohnt sich der Aufwand?  Leadership Insiders gibt Ihnen die Fakten an die Hand.

Dieser Beitrag gehört zur Serie: Führungsstile/Führungsverhalten

Auswahl weiterer Beiträge aus der Serie:

  1. Führung durch den nächsthöheren Vorgesetzten – Too powerful to ignore
  2. Führung des Chefs – Wenn die Hierarchie auf dem Kopf steht
  3. Empowerment – Mitarbeiter mobilisieren und binden
  4. Führung in Projekten – Welcher Führungsstil ist optimal?
  5. Führungsgespräche – Anregungen für eine gelingende Führungskommunikation
  6. Feedbackprozesse in Organisationen – Führungswissen zur Ausgestaltung

Beim Empowerment dominiert das Entscheiden

Rund 70% der US-Organisationen haben bereits mit einer Spielart von Empowerment experimentiert. In dem bekannten Engagement-Index des Gallup Instituts geht es seit 2001 bei einer von zwölf Fragen um die Einschätzung darüber, ob eigene Vorstellungen Gewicht in der Organisation besitzen. Mit zunehmender Entscheidungsmacht wird die Frage positiver beantwortet. Deutlich wird bereits bei diesem einfachen empirischen Befund, dass das Engagement von der Auffassung abhängt, ob man Einfluss in der Umsetzung besitzt.

Bei Organisationen, die Entscheidungen zentralisieren, dabei eine tiefe Hierarchie besitzen und sehr spezialisierte Tätigkeiten für den Einzelnen vorhalten, stellt sich diese Auffassung vielfach gerade nicht ein. Von oben wird dann „Teilnahmslosigkeit“ beklagt, von unten wird von „Demotivierung“ gesprochen. Kein gutes Klima für Erfolge, würde man vermuten. Hilft aber hier Empowerment wirklich?

Strukturelles Empowerment als erster Schlüssel für Arbeitserfolg

Empowerment, gleichsam die „Bevollmächtigung“, „Ermächtigung“ oder konkreter: „Stärkung der Entscheidungskompetenz“ von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern hat vor allem die strukturelle Seite der Organisation vor Augen. Die historischen Wurzeln des Konzepts liegen in Forschungen um eine ebenso menschengerechte wie effektive Arbeitsgestaltung. Es geht inhaltlich um die Übertragung von Entscheidungsautorität und Verantwortlichkeit an die jeweils nachgelagerte Hierarchiestufe – dies getragen von der Überzeugung, dass der Verbund von besserer Problemkenntnis, kürzeren Entscheidungszeiten und dem Willen, mitunternehmerischer agieren zu wollen, produktivere Ergebnisse für die Organisation zeitigt.  Bei empowertenOrganisationen werden derartige Übertragungsprozesse als Regelprinzip eingeführt.

Prominent geworden ist in diesem Zusammenhang eine Konzeptualisierung der Harvardprofessorin Rosabeth Moss Kanter (1977), die eine Zeitlang für das in der Praxis gerne gelesene Harvard Business Review verantwortlich zeichnete. In ihrem Bestseller „When Giants Learn to Dance“ spielte Empowerment eine zentrale Rolle und wurde in einer Wirkungskette eng mit der Produktivität eines Unternehmens verbunden. Dabei fokussiert sie auf organisationale Strukturen anstatt auf individuelle Begabungen. Über die Teilung von Macht werde die Führungskraft bessere Arbeitsresultate erhalten und durch die Mehrleistung der Geführten selbst mächtiger im eigenen Hause werden. Eine durchaus attraktive Option.

Damit sich diese Option auch realisiert, müssen allerdings fünf unterstützende Bedingungen geschaffen werden. Diese werden in der Organisationsforschung im Übrigen auch in anderen Kontexten – alleinstehend oder in unterschiedlichsten Kombinationen – herausgehoben:

  • Möglichkeit, sich selbst weiterzuentwickeln und zu wachsen
  • Zugang zu relevantem Wissen
  • Zugang zu Unterstützungsleistungen (Feedback/Beratung durch Kollegen bzw. Vorgesetzte)
  • Zugang zu adäquaten Ressourcen (Zeit, Mittel)
  • Gelegenheit zum Aufbau und zur Nutzung von persönlichen Netzwerken

In verschiedenen Studien wird dem strukturellen Empowerment eine günstige Wirkung auf organisationale Erfolgsdeterminanten wie Work Engagement, Arbeitszufriedenheit und auch Zufriedenheit mit dem Führenden bescheinigt. Auch wenn dies mit vielleicht konservativ angenommen rund 10% sicherlich moderate Einflüsse auf diese indirekten Erfolgsgrößen sind, sind sie im Ringen um Wettbewerbsvorteile doch zu beachten – nicht ökonomische Betrachtungen außen vor gelassen. In Ergänzung mit anderen strukturellen Parametern der Arbeitsgestaltung (z.B. abwechslungsreiche Tätigkeiten, Raumgestaltung etc.) ist der Effekt noch zu erhöhen, sofern keine Überforderung der individuellen Leistungskapazität stattfindet. Dann nämlich kommt es zu einem Umkippeffekt, der über steigenden, nicht mehr kompensierbaren Stress wirkt.

Psychologisches Empowerment als zweiter Schlüssel für Arbeitserfolg

Stärker hat sich die Führungsforschung allerdings mit dem psychologischen Empowerment beschäftigt. Zwar laufen beide Arten des Empowerments erklärend parallel (Seibert u.a. taxieren dies mit ca. 25%), doch entfaltet das psychologische Empowerment eine dominante eigenständige Kraft auf Erfolgsgrößen im Management.

Gemeint ist mit psychologischem Empowerment hauptsächlich die Überzeugung, die eigene Arbeit kontrollieren zu können, nicht Prozessen blind untergeordnet zu sein und über Initiativen oder Regeln nach eigener Auffassung in einem angemessenen Rahmen (mit)entscheiden zu können. Ob bzw. inwieweit dieser subjektiven Überzeugung objektive Gegebenheiten zugrunde liegen, ist definitorisch unerheblich, faktisch aber nicht vollkommen beiseite zu schieben.

Neben dieser inneren Kontrollüberzeugung (Autonomie) wird mit dem psychologischen Empowerment, wenn es als solches empfunden wird,  auch immer eine als bedeutungsvoll erlebte Arbeit verbunden (Überschneidung von Arbeitszielen und eigenen Einstellungen/Werten). Hinzu kommt die Überzeugung, genug Kompetenz für die Umsetzung der Arbeitsanforderungen zu besitzen (Selbstwirksamkeit) sowie das Gefühl, durch sein Tun einen Unterschied zu machen, also Wirkung (Impact) zu entfalten. Resultante des Ganzen ist dann die sogenannte intrinsische Arbeitsmotivation.

Meta-Studien zum psychologischen Empowerment zeigen stabile positive Korrelationen zu Leistungsmaßen sowie Verhaltensweisen, die über vertragliche Verpflichtungen hinausgehen (Organizational Citizenship Behavior). Erneut werden wiederum rund 10% der gemeinsamen Schwankungen durch diese Verbindung aufgeklärt. Am stärksten und extrem deutlich ist es aber mit der Arbeitszufriedenheit verbunden. Mehr als Zweidrittel  der Werte laufen parallel. Aber auch Commitment und Wechselabsichten werden im Sinne der Organisation sehr deutlich beeinflusst.

Löst man sich von der Person des Geführten und fragt danach, womit sich psychologisches Empowerment auf der Teamebene verbinden lässt (Team A, Team B etc.), zeigen sich ebenfalls deutliche Korrelationen zu verschiedenen Leistungsmaßen sowie auch zur Team-Moral (Maynard/Gilson/Mathieu 2012).

Empowerment als Führungsaufgabe der gesamten Organisation

Steht Empowerment also in unmittelbarem Zusammenhang mit einer Mobilisierung der Mitarbeitenden? Ja, und zwar in einem eindeutig positiven. Und auch mit einer stärkeren Bindung an die Organisation? Ja. Und mit höherer Zufriedenheit? Dies ebenfalls. Und mit Mehrleistung? Auch das.

So müsste die aktuelle Befundlage gedeutet werden. Ob all dies immer unmittelbar auf das Empowerment zurückzuführen ist, oder ob eher indirekte Wirkungsketten vorliegen  (z.B. durch weniger erlebten Stress, weil man meint, selbst mehr im Griff zu haben), ist nicht immer zweifelsfrei zu bestimmen. Aufgrund unterschiedlicher Voraussetzungen bei den Mitarbeitenden ist allerdings auch zu vermuten,  dass der Grad von Empowerment, der für jeden Mitarbeitenden opportun ist, variiert. Lerneffekte, aber auch Grenzen sind individuell zu beachten. Augenmaß ist gefragt. Dies verweist auch auf die universelle Erkenntnis, dass nicht jede Änderung der Organisation mit demselben Pool an Führungs- wie Fachkräften erfolgreich hinzubekommen ist.

Wir wissen zudem umgekehrt, dass der Grad des Empowerments seinerseits andere Aktivitäten mitbeeinflusst. So zeigt z.B. eine aufgeklärte transformationale Führung allein bei größeren Handlungsspielräumen der Mitarbeitenden bessere Resultate. Ist ja eigentlich auch klar: Wer Geführte zu einer kritischen Auseinandersetzung mit dem „business as usual“ anregt und in Gesprächen für eine größere gemeinsame Sache wirbt, wirkt unglaubwürdig, wenn er sich selbst als „Micro Manager“ gebärdet oder gebärden muss. Auch ist den Mitarbeitenden meistens sofort klar, wenn die neue Freiheit zum Wohle des Mitarbeitenden verkauft wird, tatsächlich aber vor allem unliebsame Aufgaben aus dem eigenen Verantwortungsbereich verschoben werden sollen.

Das lässt uns abschließend einen Blick auf den Unterschied zum Führungsprinzip der Delegation werfen. Delegation liegt vor, wenn Führungskräfte den Mitarbeitenden bestimmte Aufgaben übertragen und dies mit konkreten Ziel- und Zeitvorstellungen verknüpfen. Meist wird dann an definierten Punkten ein (mündlicher) Zwischenbericht eingefordert. Empowerment sieht dagegen auch und gerade die Übertragung der Entscheidungsgewalt auf einen oder mehrere Bereiche vor, die zuvor der Manager in seiner Verantwortung übernommen hatte. Diese werden im Rahmen des Empowerments nun den Mitarbeitenden mit eigenen Pflichten und in komplett eigener Verantwortung übertragen. Wurden früher beispielsweise Kundenanfragen im Vertrieb für die dafür verantwortliche Managerin lediglich aufbereitet oder in einem vordefinierten Wege selbst angegangen, so liegt der Prozess nun komplett in den Händen des Mitarbeiters.

Stellt man sich die Führungshierarchie als eine Kette vor, dann gewinnen, sofern es wie postuliert auch funktioniert, im Grunde auch die, die Macht abgeben. Zweifach! Einmal, weil sie über eine dann erhöhte Produktivität des Teams selbst bessere Resultate vorweisen können. Und ein anderes Mal, weil sie ja selbst infolge des Organisationsprinzips mehr Entscheidungsmacht von oben zugeteilt bekommen.

Der nächste Schritt, der in aktuellen Organisationsvorschlägen genannt wird, wäre folgerichtig eine Kultur der Selbstermächtigung (Self-Empowering). In einem konkreten Fall übernimmt die Führungskraft oder der Mitarbeitende hier eigenmächtig aufgrund der selbst wahrgenommen Expertise.

Derartige Verfahrensweisen verlassen dann jedoch ganz offensichtlich tradierte und als legitim gewertete Praktiken des Gewohnten. Damit geraten wir sofort auf die Spielwiese derer, die Organisation von vornherein anders denken und praktizieren. Diese Organisationen wie Teams stehen zurzeit unter verschärfter Beobachtung – gerade auch von etablierten Unternehmen auf der ständigen Suche nach Impulsen, von Unternehmensberatungen, die immer neue Fallbeispiele benötigen und natürlich von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlichern, denen es außerhalb des Mainstreams für Theorienbildung und Gestaltungsempfehlungen am Ende nicht anders ergeht.

Kanter, R.M. (1977/1993): Men and Women of the Corporation, New York

Kanter, R.M., (1990): When Giants Learn to Dance: Mastering the Challenge of Strategy, Management, and Careers in the 1990s, New York

Laloux, F. (2015): Reinventing Organizations, München

Maynard, M. T./Gilson, L. L./Mathieu, J. E. (2012): Empowerment – Fad or Fab? A Multilevel Review of the Past Two Decades of Research. In: Journal of Management, 38 (4), S. 1231-1281