Leadership-Lexikon
Definitionen und Bedeutungen zu Führungsbegriffen
von Jürgen Weibler, ordentlicher Professor an der FernUniversität in Hagen
Vorwort
In unserem Führungslexikon werden Begriffe vorgestellt, die in der Führungsforschung und der Führungspraxis mit Leadership verbunden werden oder in ihrem Kontext auftauchen.
Diese einzigartige Einordnung ermöglicht allen eine erste, schnelle und vor allem wissenschaftliche fundierte Orientierung. Das Lexikon zur Führung wird fortlaufend aktualisiert und fortgeschrieben.
„Zitat aus dem Leadership-Lexikon“, Weibler 2016 (bzw. das Jahr des Aufrufs), https://www.leadership-insiders.de/leadership-lexikon/
Nicht erlaubt ist eine Übernahme des Leadership-Lexikons als Ganzes oder in Teilen.
Fokussiert auf den gegenwärtigen Moment, der – wach und bewusst –mit allen Sinnen nicht wertend erlebt wird oder ins Normative gewendet, erlebt werden soll. Als reine Beschreibung eines solchen Zustands (wie oben), als Interventioidensmethode (z.B. Achtsamkeitsmeditation, Yoga), als Charaktereigenschaft einer Person oder als praktizierte Haltung, dem Leben bewusst zu begegnen, bezeichnet der schillernde Begriff gegenwärtig unterschiedliche Dinge.
Ursprünglich in verschiedenen Weisheitstraditionen der Menschheit verwurzelt, wird das Wissen über Achtsamkeit seit Beginn der 1980er Jahre wieder zunehmend kultiviert und in unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen erforscht. Zunächst in der Medizin und klinischen Psychologie, aktuell auch in der Organisations- und Führungsforschung. Dort hat sich dann auch der Begriff der Achtsamen Führung (engl. „Mindful Leadership“) etabliert.
Im Kern verbirgt sich dahinter die Idee, sich selbst (Selbstführung) und andere auf eine bewusste Art und Weise zu beeinflussen. Primäres Ziel achtsamer Führung ist es somit, ein mehr oder minder regelmäßiges, ggf. auch fallweise gesteuertes Innehalten zu erreichen, um sich als Führender (oder Geführter) auf eine Situation vorzubereiten, intensiver in ihr zu sein, Folgen besser einzuordnen und sich auf den Anderen mitsamt seinen individuellen Bedürfnissen gezielter einstimmen zu können.
Es geht, um es salopper zu definieren, um die durch bewusste Zuwendung und Praktizierung einschlägiger Methoden herbeigeführte Klarheit im Kopf, um das geschärfte Auge für das Gesamtbild des Seins und Werdens und damit verbunden um die Steigerung von Empfänglichkeit im Hier und Jetzt für neue Reize und Eindrücke bis hin zur körperlichen Empfindung derselben. Unter der Einbeziehung eines (strittigen) Entwicklungsauftrages von Führung kann damit ebenfalls die Aktivierung der Achtsamkeit bei den Geführten angestrebt sein.
In der interpersonellen Kommunikation ein vom Zuhörenden gezeigtes Verhalten, was sich vor allem auf die konzentrierte Wahrnehmung und Entschlüsselung der affektiven Äußerungen, die in der Aussage, Erzählung oder Botschaft des Sprechenden enthalten, fokussiert. Nur so ist es dem Zuhörenden möglich, an der Erlebniswelt des Gesprächspartners teilzuhaben. Dessen Verständnis meldet er in eigenen, knappen Worten oder mit eigenen Körpersignalen zurück. Affektives zuhören verlangt das sich Einlassen auf das Gegenüber und ist Gesprächsanlässen oder Gesprächsentwicklungen mit Bedeutung vorbehalten. Davon zu trennen ist das aufmerksame, beiläufige oder funktionale Zuhören, was die Alltagskommunikation vielfach auszeichnet.
Fähigkeit, Mehrdeutigkeiten und widersprüchliche Verhaltenserwartungen in sozialer Interaktion auszuhalten und handlungspraktisch zu bewältigen.
Ein Anwendungsfeld der Ethik, die sich auf das sittliche Verständnis sowie die Reflexion bzw. Vermittlung von verantwortungsvollem Handeln, die Arbeit betreffend, bezieht – und zwar mit Verweis auf Gründe mit Geltungsanspruch. Auch die Haltung einer Person zu seiner Arbeit bezeichnend. Letztere wurde von Max Weber in seinen Betrachtungen zur protestantischen Ethik und dem Geist des Kapitalismus für eine geschichtliche Periode personenübergreifend im Rahmen der verstehenden Soziologie am prominentesten konkretisiert.
Kognitiv und emotional geprägte Einstellung des Individuums zur eigenen Arbeit. Arbeitszufriedenheit (positiv oder negativ ausgeprägt) resultiert auf subjektivem Erleben und Bewerten unterschiedlichster arbeitsbezogener Aspekte. Die Arbeitszufriedenheit ist eines der am meisten beforschten Konstrukte in der Arbeits- und Organisationspsychologie. Die Aussagefähigkeit einer einfachen, allgemeinen Erfassung der Arbeitszufriedenheit anstelle einer umfangreichen Testung ist vergleichsweise hoch. Zusammenhänge zu Lebenszufriedenheit existieren.
künstlich, im Leadershipkontext vor allem in der Verbindung zur „Intelligenz“ verwendet (artifizielle Intelligenz, AI).
Der Sammelname (engl.: to assess = einschätzen) für ein längeres (zumeist ein bis zweitägiges) Personalauswahl– bzw. Personalbewertungsverfahren, das sich aus mehreren eignungsdiagnostischen Verfahren und praxisnahen Leistungsaufgaben zusammensetzt. Das Ziel eines ACs besteht darin, ein möglichst umfassendes Bild all derjenigen Merkmale eines Kandidaten/ einer Kandidatin zu erhalten, die für dessen spätere Tätigkeit relevant sind. Hierzu werden standardisierte Persönlichkeits-, Verhaltens- und Leistungseinschätzungen vorgenommen, die auf verschiedenen Informationsquellen und den Einsatz mehrerer besonders geschulter Beobachter (Führungskräfte, Personaler, Psychologen, letztere auch extern) mit Blick auf die zukünftige Tätigkeit beruhen.
Ein Assessment-Center wird zur Personalauswahl, zur Personalentwicklung oder als Grundlage für Karriereentscheidungen eingesetzt.
Die prognostische Validität von ACs ist im Vergleich zu anderen Auswahlverfahren recht hoch, aber nur dann, wenn es sich um zuvor gut abgesicherte Verfahren handelt, die von geschulten Beobachtern integrierend beurteilt werden. Dabei sollte die Relation von Teilnehmenden und Beobachtern nicht zu groß sein (z.B. drei Beobachter auf sechs Teilnehmende).
Unterscheidbare Eigenschaften von Objekten oder Subjekten. In der Kognitionspsychologie das Wissen über elementare Merkmale von Objekten (Subjekten) der Welt.
(auch: „Fundamentaler Attributionsfehler“ oder „Korrespondenzverzerrung“) Die Tendenz von Beobachtern, den Einfluss von dispositionalen Faktoren (Eigenschaften, Einstellungen und Meinungen einer Person) als Ursache für das Verhalten der Personen zu überschätzen, bei gleichzeitiger Unterbewertung von situationalen und externen Faktoren.
Beschreibt und erklärt, wie Führende sich Ereignisse in ihrer Umwelt (beispielsweise eine schlechte Leistung eines Mitarbeiters) ursächlich erklären (Variante 1) oder nach welchem Muster Personen (zum Beispiel Mitarbeiter) eine andere Person als Führer oder Nicht-Führer klassifizieren.
Beschreibt und erklärt, welche Bedeutung die Wahrnehmung einer Führungskraft als „authentisch“ für Mitarbeitende hat und welche Folgen damit verknüpft sind. In erweiterter Fassung beschäftigt sie sich auch mit der Frage, unter welchen Voraussetzungen „Authentizität“ überhaupt zugeschrieben wird.
Im Allgemeinen eine (Qualitäts-)Bezeichnung, die sich auf die wahrgenommene Echtheit (oder Originalität) von Gegenständen, Handlungen oder Personen bzw. deren Handeln bezieht. Aussagen über die Authentizität einer Person fokussieren daher auf das wahre Sein bzw. das Selbst einer Person sowie auf die Übereinstimmung individueller Handlungen mit dem Selbst. Authentizität wird in der Forschung an verschiedenen Sachverhalten festgemacht, zum Beispiel an der Kongruenz von in Worten geäußerten Werten und tatsächlichem Verhalten. In der Führungsforschung spielt es die bedeutendste Rolle im Rahmen der Authentischen Führungstheorie.
Eine Sinn oder Wege aufzeigende (Projektions-)Figur, an dem eine handelnde Person ihr Tun und ihre Erwartungen ausrichtet. Schlichter auch eine Person, die für den handelnden Akteur bei ihrer Handlung wegen ihrer Position beachtet werden muss.
Vergleich einer Entität (Organisation, Abteilung, Person) oder eines Prozesses hinsichtlich bestimmter Bezugspunkte mit den hierfür besten Wettbewerbern, um Orientierung für das eigene Handeln und mögliches Verbesserungspotenzial zu erhalten. Die Kunst liegt darin, dass Gesehene und Gelernte auf den eigenen Anwendungsbereich, sofern überhaupt passend, intelligent zu übertragen.
Untersuchung von in der Praxis entwickelten (und erfolgreichen) Lösungsansätzen, Prozessen oder Produkten von Wettbewerbern, die sich Herausforderungen wie den eigenen mit ähnlichem Fokus gegenüber sehen.
Verzerrung. Verschiedene Formen werden diskutiert. Ein kognitiver Bias liegt beispielsweise dann vor, wenn zuletzt gehörte Informationen für eine Entscheidung übergewichtet werden beispielsweise, weil sie noch besonders lebendig vor Augen stehen. In der empirischen Sozialforschung spielen Verzerrungen etwa bei der Wahl von Methoden zur Analyse eines Gegenstandes eine Rolle. Aber auch durch die Anwendung der Methode selbst kann auf einer Verzerrung basieren, und zwar dann, wenn eigentlich als unabhängig konzipierte Daten von ein und derselben Quelle stammen, wobei angenommen werden muss, dass sie sich aufgrund der Erhebungstechnik gegenseitig beeinflussen und damit nicht die wahren Ausprägung widerspiegeln.
Bildhafte Umschreibung für die Annahme, dass über Prozesse im Inneren des menschlichen Organismus nach gegenwärtigem Forschungsstand keine Angaben gemacht werden können. Spekulationen sind zwar möglich, entbehren aber nach traditioneller behavioristischer Auffassung der Wissenschaftlichkeit. Allgemeiner das Ausblenden von nicht erkennbaren oder als nicht wichtig erachteten Zusammenhängen.
Das Blended Mentoring ist eine Mischung aus dem traditionellen Mentoring und Online-Elementen. Der Mentor und die Mentee können sich zwischen den Treffen virtuell austauschen und die Vernetzung mit anderen Tandems suchen. Ferner stehen sowohl Mentor als auch insbesondere dem Mentee kleine Lerneinheiten und Hilfestellungen zur Verfügung, deren Ergebnisse in die Treffen einfließen sollten.
Methode, die darauf abzielt, Kreativität und schöpferisches Denken in Gruppen zu verbessern. Dabei sollen in einer begrenzten Zeit im Hinblick auf ein bestimmtes Thema so viele Ideen wie möglich generiert werden. Hierzu gibt es zahlreiche Techniken, die von isoliert oder in Interaktion stehenden Personen ausgehen.
Die Theorie postuliert – ihrem Namen entsprechend, dass positive Emotionen die kognitiven Denkprozesse erweitern und damit die Basis für den Aufbau neuer handfester Ressourcen und Fähigkeiten (z.B. soziale Unterstützung oder Wissen) bilden. Dies hat langfristige Auswirkungen auf das psychische und physische Wohlbefinden haben, was wiederum positive Emotionen auslöst.
Ein Blog ist ein auf einer Website und damit zumeist öffentlich geführtes Tagebuch oder Journal. CEO-Blogs sind Blogs, die von einem Mitglied des Top-Managements (z. B. Vorstand) oder vom CEO (Chief Executive Officer) geführt werden. Sie erscheinen entweder unter einer privaten URL oder sind in den Internetauftritt des Unternehmens integriert. Meist weisen sie einen starken Unternehmensbezug auf und gelten als Instrument der Unternehmenskommunikation.
Einfluss von Unternehmensleitenden auf den Führungserfolg: dieser wird vorzugsweise bei Führungswechseln wissenschaftlich erhoben, in der Führungspraxis gerne auch anekdotisch bemessen. Es besteht eine Tendenz, den Effekt, ohne ihn zu messen, zu überschätzen. Besonderes Augenmerk muss auch auf die in der Führungsforschung vorkommende Absicht gelegt werden, ein heroisches, vorwiegend männlich dominiertes Führungsbild zu zeichnen sowie Führungseinflüsse einseitig verzerrt einzelnen Personen an der Spitze zuzuschreiben.
Einer der schillernsten Begriffe in der Managementpraxis und der Managementforschung. Inhaltlich geht es um Veränderungsnotwendigkeiten und Veränderungsprozesse sowie das Management hiervon von und in Organisationen. Da jede Organisation mit ihrer Umwelt verbunden ist (Mitbewerber, Technologien, Gesetze, Kulturen usw.) und Organisationen beständig Impulse aus der Umwelt erfahren und ressourcial überdies mit ihr verbunden sind, sind (antizipative) Anpassungsprozesse eine natürliche Antwort hierauf. Führungsfragen werden insbesondere mit Bezug zur obersten Unternehmensspitze (Vorstand, CEO) diskutiert.
Die transformationale Führungstheorie beschäftigt sich ausdrücklich mit der Frage, welchen Beitrag Führung für und in Veränderungsprozesse(n) leisten kann. Krisensituationen als besondere Auslöser von Veränderungsprozessen werden als idealtypisch gesehen. Die transformationale Führungstheorie konzentriert sich in Change Management-Fragen auf die oberste Unternehmensspitze, ist aber ansonsten dominant auf alltägliche Interaktion konzentriert. Hier geht es dann um die Veränderungen in Hinblick auf die Geführten mit dem Ziel, Organisationsinteressen stärker zu gewichten und einen moralisch höheren Reifegrad zu erreichen. Die transformationale Führungstheorie liefert hierzu dezidierte Verhaltensanweisungen für Führungskräfte.
In der Managementlehre werden bei einer am Ende doch unrealistischen kategorialen Betrachtung die strategische Planung, die rationale Steuerung sowie umfassende Kontrolle von Veränderungs- und Anpassungsprozessen in Organisationen stark gemacht. Wesentlich realistischer ist es, sich Veränderungsprozesse in Organisationen als einen iterativen Prozess vorzustellen, der, sofern er überhaupt bewusst eingeleitet wird, an den jeweils wahrgenommenen Entwicklungsschritten orientiert und permanent neu justiert werden muss. Ob am Ende das herauskommt, was man, sofern man überhaupt zu Beginn eine genaue Vorstellung darüber hatte, erwartet hat, ist empirisch beständig offen.
Beschreibt und erklärt den Einfluss einer Führungsperson auf andere, die insbesondere in der Ausstrahlungskraft dieser Person begründet liegt. Streitpunkt ist, inwieweit „Charisma“ eine ererbte Persönlichkeitseigenschaft des Führenden ist oder aber ob es sich um ein Phänomen handelt, was der Zuschreibung des Geführten bedarf, ohne dass der Führende dabei spezifische identifizierbare Eigenschaften besäße. Dies ist nicht trivial, denn Charisma als Wahrnehmungsphänomen bedeutet, dass das Charisma, was dem Führenden in einer Situation oder bei einer Person oder bei einer Gruppe zugeschrieben wird, in einer anderen Situation, bei einer anderen Person oder bei einer anderen Gruppe erneut auftreten kann, aber keinesfalls muss (der charismatische Trainer in der Mannschaft A wird nach seinem Wechsel zur Mannschaft B nurmehr als ein Pausenclown angesehen).
Intensive entwicklungsförderliche Unterstützung von Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeitern und Führungskräften (Coachee) durch in besonderer Weise psychologisch ausgebildete (zertifizierte) Berater (Coach) in individuellen und kollektiven Beratungssituationen. Coaching zielt auf Hilfe zur Selbsthilfe.
Innere Bindung an eine Sache, Aufgabe oder ein organisatorisches Gebilde, die eine Selbstverpflichtung und einen persönlichen Einsatz hierfür bewirkt.
Sozialpsychologische Theorie zur Darstellung des Zusammenhangs zwischen von einer Person empfundenen psychologischer Distanz zu Subjekten, Objekten, Ereignissen oder Begebenheiten und der mentalen Abstraktion samt der mit diesen verbundenen Attributen. Grundsätzlich gilt für diesen Zusammenhang: Je größer die psychologische Distanz (z.B. aufgrund zeitlicher, räumlicher, sozialer oder demografischer Begebenheiten) zu einem Subjekt oder Objekt usw., desto abstrakter die diesbezügliche Wahrnehmung natürlicherweise davon.
Angewendet auf die Führer-Geführten-Beziehung bedeutet dies beispielsweise, dass eine wenig konkrete, visionäre Vermittlung von Zielen umso erfolgreicher ist, je größer die Distanz zwischen Führer und Geführtem ist (und umgekehrt). Diese selten benutzte Theorie verweist damit in spezifischer Note auf die Kontextabhängigkeit von Leadership.
Freiwillige Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen und anderen Organisationen über deren rechtliche Pflichten hinaus. Dabei bezieht sich die gesellschaftliche Verantwortung auf soziale und ökologische Belange in der eigentlichen Geschäftstätigkeit und auf die Wechselbeziehungen mit den relevanten → Stakeholdern.
In einem Cross-Mentoring schließen sich mehrere Unternehmen zu einem Verbund zusammen, um gemeinsam ein Mentoring-Programm durchzuführen. Jedes Unternehmen stellt einen Mentor und einen Mentee. Dann werden die Paare von Mentor und Mentee aus Vertretern unterschiedlicher Unternehmen zusammengestellt.
:Die DEA misst die Effizienz von Einheiten (Organisationen, Filialen. Führenden und mehr). Bezugspunkt ist die Effizienz. In der Führungsforschung ist es die Führungseffizienz. Diese wird in einer einzigen Spitzenkennzahl ausgedrückt (Benchmark sind 100% einer oder auch mehrerer Einheiten).
Dadurch hebt sie sich von den traditionellen Kennzahlensystemen wie der Führungs-Scorecard, die mit sehr vielen Einzelkennzahlen operieren, ab. In Abhängigkeit vom Analyseziel fließen unterschiedliche Daten in die DEA-Berechnung ein. Bei Führungskräften kann dies beispielsweise die Beurteilung durch den Vorgesetzten sein, die Fluktuation in dem Team oder das Gehalt. Dadurch lassen sich mathematisch-fundiert die gesamten Leistungen von Führenden miteinander vergleichen und beispielsweise darauf aufbauend Führungstrainingsmaßnahmen einleiten.
Die DEA-Berechnung läuft so, dass je Führungskraft einer Entscheidungseinheit zunächst die Produktivität als Quotient aus Output (z. B. Arbeitszufriedenheit, Kundenzufriedenheit, Fluktuationsquote) und Input (z. B. Brutto-Jahresgehalt der Führungskraft, Gesamtkosten der in den letzten Jahren besuchten Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen) berechnet wird. Input und Output setzen sich dabei aus mehreren gewichteten Kriterien zusammen. Die Berechnung der optimalen Gewichte und ihre Verdichtung erfolgt nach Anwendung einer mathematischen Optimierung. Hierfür stehen spezielle Softwarepakete zur Verfügung. Anschließend wird die Produktivität jeder einzelnen Führungskraft durch den besten erreichten Wert aller Führungskräfte dividiert, um einen relativen Effizienzwert zu generieren. Dieser gibt den Produktivitäts- oder Effizienzrückstand im Vergleich zur effizienteren Führungskraft an.
Bezeichnung für die Zweiteilung oder zweigliedrige Einteilung eines Ganzen (z.B. jung/alt, groß/klein).
Individuen, die mit digitalen Technologien aufgewachsen sind. Vornehmlich handelt es sich hier um Mitglieder der Generationen Y und Z.
Allgemein: Verfügung über die Verwendung oder den Einsatz einer Sache. In der Psychologie: Angeborene oder erworbene stabile Anlage zu einer verhaltensrelevanten Eigenschaft, ggf. zu einem typischen Verhaltensmuster.
Diese Theorie beschreibt und erklärt die Entstehung von Führerschaft als Antwort auf die Bewältigung der Arbeit von Arbeitsgruppen. Auf rollentheoretischer Grundlage wird argumentiert, dass Arbeitsgruppen sowohl einen aufgabenorientierten Führer (Tüchtigkeitsführer) wie einen beziehungsorientierten Führer (Beliebtheitsführer) benötigen. Letzterer übernimmt eine informale Rolle. Fallen beide Rollen in einer Führungsposition zusammen, so spricht man im Rahmen dieser Theorie von einem „Great Man“ (heute wäre dann die „Great Woman“ hinzuzufügen).
Sofern Frauen als Bestandteil von Diversität angesehen und in Diversitätskategorien eingestuft werden, zementiert sich automatisch die Besonderheit des Geschlechts im Management. Damit werden Geschlechterstereotype aktiviert und latent verstärkt. Gleichzeitig wird entweder eine besondere Behandlungsnotwendigkeit oder eine besondere Förderungswürdigkeit des „anderen“, sprich weiblichen Geschlechts, betont. Maßstab sind männliche Wertvorstellungen und männliche Handlungspraktiken.
Von einer „Falle“ ist deshalb zu sprechen, weil die Inanspruchnahme von Diversitätsleistungen die Ursachen, die zu einer geschlechterbezogenen Diversitätspolitik führten, nicht lösen, sondern nur symptomatisch behandeln und am Ende zirkulär festigen.
Vielfalt. Vielfalt kann verschiedene Bezugspunkte haben, bezieht sich aber normalerweise auf die Sozio-Demographia der Organisationsmitglieder. Sofern das Geschlecht, was typischerweise geschieht, darunter gefasst wird, sollte man sich einer hierin innewohnenden latenten Diskriminierung von Frauen bewusst sein (vgl. Diversitätsfalle).
(heute: Leader-Member-Exchange Theory) Beschreibt und erklärt die Entwicklung einer Führungsbeziehung. Wichtig dabei ist die Erkenntnis, dass Führende vorwiegend aus ressourcialen Gründen (Zeit, Kraft) ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht gleich behandeln, sondern schon nach vergleichsweise kurzer Zeit unbewusst in eine so genannte Ingroup und in eine so genannte Outgroup einteilen. Geführte der Ingroup werden als Leistungsträger und loyale Folger gesehen, die aufgrund ihrer besonderen Beiträge auch besondere Leistungen (Anerkennung, Geld, Entwicklungschancen) erwarten dürfen (vice versa). In den letzten Jahren wurde diese Theorie normativ dahingehend erweitert, dass Führende die Aufgabe haben, alle Mitarbeitenden ihren Fähigkeiten und Bereitschaften entsprechend weiterzuentwickeln.
Die Dyade (lat. dyas), meint eine Beziehung zwischen zwei Individuen. Die dyadische Führungsbeziehung ist analog hierzu die Beziehung zwischen Führendem und Geführtem (vgl. Dyadentheorie der Führung).
Bei Experimenten ein Differenzmaß (z. B. Cohens d), das die relative Größe und damit die praktische Relevanz von Mittelwertunterschieden zwischen zwei Gruppen oder zwischen zwei oder mehreren Messzeitpunkten ein und derselben Gruppe wiedergibt; in Regressionsmodellen ein standardisierter Indikator für den Einfluss der unabhängigen Variable auf die abhängige Variable.
Älteste Führungstheorie, die sowohl die Auswahl von Führungskräften als auch den Erfolg von Führung mit genetisch verankerten oder frühkindlich erworbenen Dispositionen (physische Merkmale, Motive, aufgabenbezogene Eigenschaften wie Gewissenhaftigkeit, beziehungsbezogene Eigenschaften wie Verträglichkeit) entscheidend in Verbindung bringt.
Diese Theorie wird allerdings bis heute dazu genutzt, die Einnahme von Führungspositionen ideologisch zu legitimieren. Dies geschieht dann tautologisch, wenn das Innehaben einer Führungsposition mit besonderen charakterlichen und oder physischen Dispositionen begründet wird, denn ohne diese sei es ja nicht möglich, eine derartige Führungsposition einzunehmen. Generell muss man sagen, dass diese Theorie wie keine zweite heftigste Auseinandersetzungen in der Führungsforschung provoziert hat. Dies liegt daran, dass sie eine Grundfrage des Menschseins berührt, nämlich die, ob die Genetik oder die Sozialisation den Menschen entscheidend prägt. Von dieser Frage hängt es beispielsweise ab, welchen Stellenwert Erfahrung und Lernen für das eigene Leben besitzt bzw. inwieweit das Leben mehr oder minder hinsichtlich des Erreichbaren vorprogrammiert ist.
Die empirische Forschung zeigt bis heute eindeutig, dass es ein so genanntes „Führungsgen“ nicht gibt, was die besondere Befähigung zur Übernahme und Ausführung von Führungspositionen sichern könnte. Auch gilt dies für eine feste Konstellation von Eigenschaften. Unstrittig ist jedoch, dass je nach Situation einzelne Eigenschaften notwendig oder begünstigend für die Gewinnung oder Ausübung einer Führungsrolle sind. Dabei sticht dort, wo beispielsweise eine analytische Problemlösung gefragt ist, die kognitive Befähigung, v.a. die Intelligenz, besonders hervor. Diese spielt neben der Bedeutung der Persönlichkeitsstruktur, die zurzeit meistens in Form der Big Five (Gewissenhaftigkeit, Verträglichkeit, Offenheit, Extraversion, Neurotizismus) gefasst wird, in der empirischen Führungsforschung eine besondere Rolle. Aber auch die für eine konkrete Führungssituation identifizierten Größen sind i.d.R. in ihrer Summe nicht in der Lage, mehr als maximal 50% zur Aufklärung der untersuchten zu erklärenden Größen (Führungserfolg im weiteren Sinne) beizutragen. Am Ende gilt: Natürlich sind Dispositionen wichtig, aber es handelt sich um eine Vielzahl von Einflussfaktoren, die die Entstehung von Führung und ihre erfolgreiche Ausübung zu erklären hat.
Bezeichnet die Neigung einer Person, ein Objekt (z. B. Personen, Sachen) oder dessen symbolische Repräsentation in einer bestimmten Weise zu bewerten. Einstellungen drücken ein inneres Verhältnis zu den (Einstellungs-)Objekten aus und erfüllen eine bewusstseinsstrukturierende Funktion, die Einstellungsobjekte mit einer bestimmten Wertigkeit (Valenz) und Präferenz ausstatten. Diese sind wiederum abhängig von der persönlichen Wichtigkeit eines Objekts, seiner Relevanz für das Handeln der betreffenden Person und vom jeweiligen Kontext.
Bezeichnet das Entstehen neuer Strukturen, Eigenschaften, Prozesse oder Zustände aus dem Zusammenspiel/Zusammenwirken der Elemente (z. B. Personen) in einem komplexen System.
Komplexes Muster von Veränderungen, das physiologische Erregung, Gefühle, Prozesse und Verhaltensweisen einschließt. Diese Veränderungen treten in Reaktion auf eine Situation ein, die als persönlich bedeutsam wahrgenommen worden ist. Gelegentlich werden Emotionen von Gefühlen insofern abgegrenzt, als dass Emotionen nur aus der tatsächlichen oder vorgestellten Gegenwart eines anderen entstehen können, Gefühle sich hingegen auch durch Selbstbetrachtung, Umweltbetrachtung, inklusiver nicht humaner Objekte entwickeln.
(dt.: Ermächtigung); Erhöhung des Handlungsspielraums (Ausweitung der Entscheidungsbefugnisse) von Mitarbeitern. Damit gehen zumeist strukturelle und kulturelle Veränderungen in der Organisation einher.
Bezeichnet in den Sozialwissenschaften einen Betrachtungsgegenstand, der für sich genommen eine eigene Einheit bzw. Ganzheit darstellt (z. B. Person, Organisation).
Wörtlich (franz. „entreprendre qc.“= etw. unternehmen) Unternehmer, oftmals auf den Gründer oder die Gründerin bezogen. Heute regelmäßig mit einem Start-up in Verbindung gebracht. Sofern Mitarbeitende, die unternehmerisch denken und handeln also bereit sind, beispielsweise eigenständig Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen zu treffen, gemeint sind,spricht man zur Abgrenzung besser von Intrapreneuren.
Die Epigenetik ist ein Forschungsfeld der Molekularbiologie. Sie beschäftigt sich mit den Mechanismen, die die Genaktivität in Zellen steuern. Denn obwohl die Zellen eines vielzelligen Organismus genetisch gleich sind, können sie aufgrund unterschiedlicher Genaktivität zu vielen verschiedenen Zell- und Gewebetypen differenzieren. Dabei werden einzelne Gene an- und abgeschaltet, ohne dass sich die DNA-Sequenz verändert. Die so entstehenden Zelleigenschaften können von Zellen zu Tochterzellen weitergegeben sowie von Elterngenerationen auf die Nachkommen vererbt werden. Wie genetische und epigenetische Steuerungsmechanismen zusammenwirken und wie sich die genetische Information unter dem Einfluss von aus der Umwelt kommenden Signalen auf die Entwicklung und das individuelle Profil eines Organismus auswirken, ist noch weitgehend unerforscht.
Begriff aus dem Bereich der Arbeitnehmerüberlassung, der ein Arbeitsentgelt in identischer Höhe für Stammangestellte und Leiharbeitnehmer beschreibt. Angewendet auf das Phänomen des Gender Pay Gap, steht er für ein geschlechterunabhängiges Arbeitsentgelt.
Wenn Menschen in einer Situation die Erfahrung machen, dass sie ein bestimmtes Ereignis nicht kontrollieren können, entwickeln sie die Erwartung, in ähnlichen Situationen auch keine Kontrolle zu haben. Das Hilflosigkeitserleben wird als Erfahrung abgespeichert und generalisiert, sodass in ähnlichen Situationen diese Hilflosigkeit erneut empfunden wird und effektives Handeln oder Problemlösen blockiert. Typische Äußerungen von Betroffenen dabei sind z. B. „ich kann sowieso nichts tun/ändern“ oder „es ist egal, ob ich mich anstrenge oder nicht, ich scheitere eh“.
Standardisierter Fragebogen zur Messung eines Ethical Leadership, der auf Abfragen von Vorstellungen beruht, die Menschen über ethische Führer haben. Interessant ist das Erhebungsinstrument aus mehreren Gründen: So stellt der ELS nicht nur auf einen besonderen Charakter bzw. ausgeprägte Tugenden der Führenden ab, sondern bezieht überdies die Forderung mit ein, dass Führende die Geführten bewusst und gezielt zu ethischen Verhaltensweisen anleiten sollten. Das Verfahren korrespondiert so gesehen mit der Vorstellung, dass ethische Führung nicht nur „moralische Personen“, sondern auch „moralische Manager“ erfordert.
Beschreibt und erklärt, warum Führende wie Geführte auch heute noch Verhaltensweisen aus ihrer Entwicklungsgeschichte positionsbezogenen präferieren und praktizieren.
Empirische Untersuchung oder auch Methode, bei der gezielt bestimmte Bedingungen (Stufen der unabhängigen Variablen) hergestellt und in ihren Auswirkungen auf ausgewählte abhängige Variablen beobachtet werden.
Spezialfall der (Arbeits-)Motivation, dessen Anreizwirkung im Kern auf äußeren (außerhalb der Tätigkeit liegenden) Anreizen (z.B. Boni, Beförderung) basiert. Das heißt, die Tätigkeit wird nicht ihrer selbst willen (wie bei der intrinsischen Motivation) ausgeübt, sondern wegen der erwarteten Ergebnisse bzw. Konsequenzen der Handlungsausführung. Allgemein ist eine extrinsisch motivierte Handlungsausführung einer intrinsisch motivierten in vielerlei Hinsicht unterlegen ist (z.B. weil Ressourcen verbrauchende und ermüdende willentliche Anstrengungen erforderlich sind; vgl. Volition), Dennoch ist für eine umfassende Arbeitsmotivation im Organisationsalltag auch ein auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter abgestimmter Einsatz extrinsischer Anreize erforderlich. Dabei ist schon viel gewonnen, wenn extrinsische (oftmals organisational vermittelte) Anreizstrukturen so gewählt werden, dass sich nicht negativ auf vorhandene individuelle intrinsische Motivationskonstellationen der Organisationsmitglieder auswirken.
Fähigkeiten (engl.: abilities) stellen die kognitive, emotionale, physische und psychische Basis für Handlungen und Leistungserbringung dar. Fähigkeiten sind angeboren und erworben; viele Fähigkeiten können durch Training verbessert werden.
Allgemein: Rückmeldung zum Verhalten einer Person und je nach konkreter Situation in der Organisation auch zu einer möglichen Quantifizierung ihrer Ziel-Ergebnis-Diskrepanz. Das 360°- Feedback findet meist im Rahmen der Fach- und Führungskräfte-Beurteilung Anwendung. Die Besonderheit dieser Art des Feedbacks liegt in der besonderen Beachtung der Selbst- und Fremdwahrnehmung. Durch Einbezug der verschiedenen Perspektiven von mit der Führungsperson verbundenen Personen (Kunden, Mitarbeiter, Vorgesetzte usw.) erreicht die Beurteilung unter anzunehmenden Bedingungen eine höhere Aussagekraft. Dies heißt im Übrigen nicht, dass es zu einer harmonischen Gesamtbeurteilung kommen muss. Kontexte üben ihren Einfluss differenziert aus. Dies gilt dann auch für Verhaltenserwartungen, die als Antwort auf die Beurteilung erfolgen.
Rückwärtsgewandte Betrachtung des Organisationsgeschehens hinsichtlich der Ergebnisse des Führungsprozesses und ihren Abweichungen von den Planwerten.
Kern des Konzeptes ist es, Hypothesen über die zukünftigen Wirkungen von Führungsmaßnahmen zu bilden und eventuelle Abweichungen von den Planwerten zu antizipieren. Die Vorwärtskopplung versucht somit die Störgrößen direkt zu erfassen und zu prognostizieren.
Untersuchung, die im natürlichen Umfeld stattfindet.
Fertigkeiten (engl.: skills) sind durch Übung und Wiederholung automatisierte („eingeschliffene“) Komponenten von Tätigkeiten ohne bzw. mit nur geringer Bewusstseinskontrolle. Fertigkeiten stellen insbesondere auf die sensumotorischen Aspekte des individuellen Leistungsvermögens (z. B. handwerkliches Geschick), aber auch auf kognitive Tätigkeiten (z. B. Rechentechniken) ab. Das Erlernen von Fertigkeiten wird durch die → Fähigkeiten einer Person beeinflusst.
Personalwechsel oder Personalabgänge insb. aufgrund des freiwilligen Ausscheidens in einer Zeiteinheit, ausgedrückt vorzugsweis in einer Fluktuationsrate (Relation zur Gesamtbelegschaft oder einer beliebigen anderen Einheit).
(dt.: Geistesstörung zu zweit), auch „induzierte wahnhafte Störung“ oder „symbiotischer Wahn“; bezeichnet die ganz oder teilweise Übernahme einer Wahnsymptomatik durch eine nahestehende, primär nicht wahnkranke Person. Nach einer Trennung verschwindet der Wahn bei der vormals gesunden Person in den meisten Fällen.
Person, deren zielgerichteter Einfluss in einer sozialen Beziehung Akzeptanz findet, wodurch eine Führungsbeziehung entsteht. Die Position des oder Geführten ist für die Entstehung einer Führungsbeziehung denknotwendig, sonst handelt es sich einfach um eine Leitungsbeziehung zwischen einem Vorgesetzten und einem Mitarbeiter
Führung heißt, andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt.
Anmerkung: Dies ist die vielfach geteilte Definition nach Jürgen Weibler, zu finden in der „Personalführung“ (2016, S. 22). Das Besondere ist, dass Führung mit der „Akzeptanz“ verbunden wird. Damit grenzt sich Führung (Leadership) von dem Begriff der Leitung („Headship“) ab, die mit der Einnahme einer Vorgesetztenposition formal einhergeht. Dies entspricht dem empirischen und damit von anderen (Mitarbeitende, höhere Vorgesetzte, Außenstehende) erlebtem Faktum, dass Vorgesetzte nicht automatisch Führende sind, sondern dass sich genau hier gravierende Unterschiede mit bedeutsamen Folgen auftun. Dies ist die Basisantwort auf die Frage „Was ist Führung?“.
Wodurch Akzeptanz erreicht wird und welche Folgen mit der Qualitätszuschreibung „Führung“ einhergehen, ist Gegenstand der Führungsforschung. Hierüber schreiben wir auf Leadership Insiders immer wieder.
Im Sinne der englischsprachigen Managementliteratur wird „control“ als Steuern, Lenken, Beherrschen und Regeln von Prozessen verstanden. Führungs-Controlling ist das reflektierende Bewerten der Sinnhaftigkeit und des Erfolgs aller personalen, kulturellen wie system- und strukturbezogenen Aktivitäten, Methoden und Instrumente, das Verhalten der Organisationsmitglieder zielgerichtet zu beeinflussen.
Es unterteilt sich in das strategische und operative Führungs-Controlling. Das strategische Führungs-Controlling ist die zielorientierte Information und darauf aufbauende Reflexion der Ziele, Elemente und Instrumente der Führungskonzeption einer Organisation sowie der Identifikation möglicherweise notwendiger Optimierungsmaßnahmen. Das operative Führungs-Controlling ist die zielorientierte Information und darauf aufbauende Reflexion der ökonomischen und sozialen Folgen der Führung sowie die Identifikation möglicherweise notwendiger Optimierungsmaßnahmen.
Die Objekte des Führungs-Controllings sind die Führungssituation, die Führungspotenziale und Personencharakteristika, die Führungsfunktionen, Führungsprozesse, Führungsinstrumente und Führungsstrukturen sowie die Führungsergebnisse und das Führungsverhalten.
Es hat sich eingebürgert, Aufgaben des Führungs-Controllings sowohl den Führungskräften selbst (z.B. Gespräch zwischen Teamleiter und Team) als auch den Personalabteilungen (z.B. Führungskräfte-Controlling, Weiterbildungscontrolling im Bereich der Führungskräfteentwicklung) zuzuweisen.
Grad der Zielerreichung des angewandten Führungsverhaltens (z.B. Wurden die richtigen Führungsinstrumente ausgewählt?)
Verhältnis zwischen eingesetztem Führungsverhalten und erzielter Führungserfolgsgröße (Input/Output) (z.B. Wurden die Führungsinstrumente richtig angewandt?)
Neben diesen aus der Wissenschaftstheorie bekannten, übergreifenden Paradigmen werden in der Führungsforschung vor allem drei paradigmatische Herangehensweisen intensiv diskutiert.
Da ist zunächst die traditionelle funktionalistische Herangehensweise. Es geht davon aus, dass Führung die Funktion hat, Organisationsprozesse zu verbessern. Das Ziel besteht in der Formulierung universeller Aussagen zum Einsatz von Führung, analog anderer funktionaler Zugriffe wie der Organisation oder der Kontrolle (Managementfunktionen). Dabei herrschen eine führungszentrierte Sichtweise sowie das Bemühen vor, Ergebnisse, die mit Führung zusammenhängen, objektiv und idealerweise kontextunabhängig auszuweisen.
Daneben wird die interpretative Herangehensweise angeführt. Sie basiert auf der Annahme, dass Führung zwischen Individuen erst konstruiert wird. Führung versteht sich relationale, was den isoliert Denkenden und nur aus sich selbst heraus Handelnden als Fiktion ansieht. Wirklichkeit, so wie sie von den Akteuren gesehen und empfunden wird, ist in dem Sinne real; sie ist insofern aber doch sozial konstruiert, als sich Wirklichkeitserfassung inzwischen Person unterscheiden und fortlaufend ihre Gestaltung vor Ort im Fluss sind.
Die kritische Herangehensweise zielt vor allem auf die ideologische Absicht von Führung ab, die Interessen der Führenden zu wahren und ihre Position zu legitimieren.
Danach ist Führung ein Instrument der Dominanz über abhängige Geführte (z.B. allein aufgrund der Notwendigkeit zur Lebenssicherung). Zudem postuliert diese paradigmatische Herangehensweise, dass ein Interesse der „Leadership-Industrie“ bestehe, die positiven (gerne aus einer Top-Management-Perspektive heraus auch als heroisch dargestellten) Seiten der Führung in den Fokus zu rücken („CEO-Celebrity“). Aufgabe der Führungsforschung ist es aus dieser Warte konsequenterweise, derartige Verzerrungen aufzudecken sowie allgemein den Blick auf (verdeckte und möglicherweise schädigende) Machtproblematiken in Führungsbeziehungen zu schärfen und zu entschärfen.
Bei der Führungs-Scorecard (FSC) handelt es sich um eine Adaption eines Kennzahlensystems, der Balanced Scorecard (BSC) nach Kaplan/Norton. Mit ihrer Hilfe soll Personalführung messbar gemacht werden. Eine Erweiterung ist die Personal Scorecard (PSC). Im Gegensatz zur FSC werden bei der PSC Kennzahlen bezogen auf das gesamte Personalmanagement systematisch erfasst und integriert.
Das im organisationalen Zusammenhang auftretende Ausmaß an erforderlicher Verhaltenssteuerung durch Führung, das sich ergibt, wenn andere zur Verfügung stehende Mittel (z.B. schriftlich fixierte Regeln) an ihre Grenzen kommen oder gar nicht mehr greifen.
Dynamischer sozialer Zustand des Aufeinanderbezogen- oder Verbundenseins zwischen Führenden und Geführten (als jeweilige Einzelpersonen oder als Geführtengruppe).
Eine Führungsbeziehung ist somit eine eigenständige Form sozialer Beziehungen, die sich grundlegend dadurch auszeichnet, dass sich (zumindest temporär) asymmetrische Einflussnahmen zwischen den beteiligten Personen abspielen. Die Asymmetrie der Beeinflussung manifestiert sich dadurch, dass ein sozial akzeptiertes Verhalten einer Person (Führende/r) ein mittelbar oder unmittelbar intendiertes Verhalten bei der anderen Person (Geführte/r) bewirkt (→Führungsdefinition). Dieses grundlegende (klassifikatorische) Merkmal sagt – jenseits der geforderten sozialen Akzeptanz der Einflussnahme – zunächst noch nichts über die inhaltliche Qualität (z.B. motivierend oder demotivierend, inspirierend, vertrauensvoll usw.) der Führungsbeziehung selbst aus.
Was jedoch durch diese grundlegende Klassifizierung erreicht wird, ist eine Abgrenzung von Führungsbeziehungen zu anderen Beziehungsformen, wie beispielsweise Arbeits-, Freundschafts- oder Liebesbeziehungen, auch wenn sich alltagspraktisch mehr oder weniger stark ausgeprägte (oftmals konfliktträchtige) Überlappungen ergeben können.
Soziale Beziehung:
Zustand des Aufeinanderbezogen- oder Verbundenseins zwischen Individuen (Einzelpersonen oder Gruppen). Eine Beziehung beschreibt somit die Tatsache, dass die beteiligten Personen sich in einem Zustand befinden, der eine bestimmte Form des Verbundenseins bzw. des (wechselseitig) Aufeinanderbezogenseins beschreibt. Um eine Beziehung zu begründen, müssen die Beteiligten also in einer Art und Weise ‚etwas miteinander zu tun haben‘, die über eine oder wenige singuläre Interaktionen (z.B. einzelne Gespräche, Kontakte oder Begegnungen) hinausreicht. Die weitere Qualität der (Führungs-)beziehung hängt dann von der Qualität der (fortwährenden) Interaktion bzw. der Kommunikation ab. Dabei fließen die (interpersonellen) Wahrnehmungen und (wechselseitigen) Bedeutungszuschreibungen der beteiligten Personen, aber auch kontextuelle Einflüsse mit hinein.
Gesamtheit der Auswirkungen, die durch das intendierte Verhalten der Führungsperson auf die Werte, auf die Einstellungen, auf die Motivation oder auf das individuelle oder teambezogene Verhalten samt daraus resultierender organisationaler Ergebnisgrößen mittelbar oder unmittelbar in Verbindung zu bringen sind. In aller Regel wird sich dabei auf die unmittelbaren und messbaren Ergebnisgrößen konzentriert.
Diese Ergebnisgrößen konzentrieren sich dabei auf die Ebene des oder der Geführten (beispielsweise Zielerreichungsgrad), des Teams (beispielsweise Teamklima) oder der Organisation (beispielsweise Börsennotierung). Es ist offensichtlich, dass mit zunehmender Distanz zum auslösenden Führungsverhalten zusätzliche Wirkfaktoren hinzutreten. Deshalb bietet es sich an, den Erfolg von Führung vor allem auf die Individualebene oder die Gruppenebene zu beziehen.
Die Ergebnisgrößen werden in der Führungsforschung unterschiedlich differenziert. Eine bekannte Zweiteilung ist die zwischen ökonomischer Effizienz und sozialer Effizienz. Bezugspunkte sind im ersten Fall organisationale Sachziele oder Formalziele und im zweiten Fall die Befriedigung von Erwartungen, Wünschen und Bedürfnissen auf Seiten der Geführten. Typische Kandidaten für Erfolgsgrößen auf individueller Ebene sind Zielerreichungsgrad, Umsatz, Beurteilungsergebnisse, Arbeitszufriedenheit, Commitment oder Stress.
Eine besondere Schwierigkeit zur Bestimmung des Führungserfolgs liegt in der Zeitperspektive, die bei der Bestimmung zu Grunde gelegt werden soll (unmittelbar nach dem gezeigten Führungsverhalten, nach drei Monaten, nach sechs Monaten oder nach einem Jahr?)
Es ist darauf hinzuweisen, dass der Begriff des Führungserfolgs ein neutraler Begriff ist, d.h. nichts anderes, als dass er positiv wie negativ ausgeprägt sein kann.
Spezieller Teilaspekt der Führungsforschung, der weniger die übliche Frage fokussiert, wie das Verhalten anderer effektiv gesteuert werden kann, sondern vielmehr die moralische Frage reflektiert, inwieweit man das Verhalten anderer beeinflussen (instrumentalisieren) darf (z.B. durch Einsatz von Belohnungen/Bestrafungen, Transformation von Werten). Als zentrale Bestimmungsgrößen ethischer Führung gelten eine hohe Integrität des Führenden, aber auch eine kritische Loyalität der Geführten sowie eine ethisch kompatible Führungssituation (z.B. Möglichkeit zur offenen Ansprache ethischer Probleme oder Defizite in der Organisation). Von einer ethischen Führung kann grundlegend gesprochen werden, wenn die angestrebten Führungsziele den Interessen aller dienlich und die eingesetzten Führungsmittel mit guten Gründen zu rechtfertigen sind. Andernfalls wird von einem Bad oder Destructive Leadership gesprochen (teilweise synonym: Toxic Leadership, Abusive Leadership), welches die Interessen der einen auf Kosten der anderen realisiert („win-lose“-Konstellationen) und/oder Mittel einsetzt, die durch die angestrebten Zwecke nicht zu rechtfertigen sind („dirty hands“-Problematiken).
Schriftlich fixierte, verbindliche Leitlinie für Führung und Zusammenarbeit, die ein erwünschtes Verhalten definiert. Daher werden Führungsgrundsätze auch als Führungsinstrumente zur Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitern und Führungskräften auf ein bestimmtes Ziel hin bezeichnet. Heutzutage sind sie häufig auf den Internetpräsenzen unterschiedlichster Arten von Organisationen einsehbar. Durch die Inhalte von Führungsgrundsätzen erhalten Führungskräfte und Mitarbeiter eine systematische und transparente Orientierungshilfe. Sie gehen jedoch über spezifische Regeln für das Führungsverhalten hinaus und dienen gleichzeitig auch der Legitimierung von Führung und Hierarchie. Ein wesentliches Ziel von Führungsgrundsätzen besteht in der Organisationssteuerung (Information, Motivation, Legitimation, Sanktion). Weiterhin dienen sie der Außendarstellung, dem Imageaufbau (Public Relations, Personalwerbung) sowie der Organisationsentwicklung. Die Formulierung von Führungsgrundsätzen erfolgt idealtypisch zwischen den einzelnen Führungsebenen rollierend, konzentriert sich aber faktisch auf das Top-Management.
Die zielgerichtete, absichtsvolle und aus subjektiver Sicht sinnvolle Beeinflussung eines Geführten oder einer Geführtengruppe durch den Führenden. Im weiteren Sinne jegliche bewusste Äußerung des Führenden, die Ausfluss seiner Führungsposition ist und von der Führungskraft sinnhaft mit ihr in Zusammenhang gebracht wird.
(auch: Leader-Identität bzw. Leadership-Identität) Selbstbild bzw. auf das Selbst bezogene Beschreibung einer Person in Hinblick auf ihre Führungsrolle bzw. Rolle als Führende/r. Das führungsbezogene Selbstbild gibt Auskunft auf die Frage, „Wer bin ich als Führende/r?“ So allgemein diese Frage ist, so umfassend fallen dann natürlich die möglichen Antworten aus, die sich entsprechend auf unterschiedliche kognitiv wie emotional verankerte Aspekte beziehen können (z.B. Werte, Einstellungen, Leidenschaften).
Diese Auffassung von Führungsidentität basiert auf einem in der Literatur weit verbreiteten Verständnis von Identität. Danach gibt die Identität (bzw. das Selbstbild einer Person) jeweils kontextangepasste selbstreferentielle (auf das Selbst bezogene) Antworten auf die Frage „Wer bin ich?“. Je nach Rolle oder Kontext werden somit die Antworten und Beschreibungen der jeweiligen Identität unterschiedlich ausfallen (z.B. Vater- bzw. Mutterrolle, Führungsrolle, Beraterrolle, Unternehmerrolle).
In diesem Sinne gibt es keine umfassende (personale) Identität – im Sinne eines dauerhaft existenten stabilen und sich auf alle Facetten des Lebens beziehenden konsistenten Selbstbildes. Sehr wohl kann allerdings davon ausgegangen werden, dass mehr oder minder stabile Teilfundamente der Identität in der frühen Kindheit vor allem durch die Interaktion mit damaligen Bezugspersonen etabliert wurden. Besser ist also, von einem Grundverständnis der Person auszugehen, eine Art Minimalkonsens des Selbst, dass sich in mehrere (sich möglicherweise überlappende) Teilidentitäten (multiple Identitäten) ausdifferenziert. Diese werden je nach Kontext und erforderlicher Rolle manifestiert und sind in eigener Anschauung im Regelfall unhinterfragt stabil. So etwa eine Führungsidentität, die dann als (dynamische) Subkomponente der Identität einer Person angesehen werden kann.
Die Entwicklung der Führungsidentität ist kein Prozess, der sich abgekapselt von der Umwelt vollzieht. Vielmehr bildet sich eine Führungsidentität entscheidend durch Interaktionen mit relevanten Anderen aus. Relevante Andere sind, wenn es um Führung geht, zunächst natürlich die Geführten (Followers), die den Führenden (im Idealfall) in seiner Führungsidentität bestätigen und entsprechend eine Identität als Geführte/r (Follower-Identität) entwickeln. Relevant sind aber auch andere Personen (Kollegen oder Vorgesetzte der Führungskraft) und Gruppen, denen sich die Führungskraft zugehörig fühlt und die einen Einfluss auf die Identitätsentwicklung nehmen. Zudem durch Medien vermittelte Erwartungen Dritter.
Verfahren und Methoden zur Unterstützung der Führungsabsicht des Führenden. Auch werden sie als Werkzeuge bezeichnet, die das Führungshandeln unterstützen. Es sollte bedacht werden, dass die Anwendung von Führungsinstrumenten keinen automatischen Wirkmechanismus entfaltet. Vielmehr müssen sie sie in jeder Führungsbeziehung durch die Art und Weise ihrer Darbietung und gegebenenfalls mittels Erläuterung mit Leben erfüllt werden müssen. Sie entfalten in jeder Führungsbeziehung eine spezifische Wirkung (bis zur Wirkungslosigkeit oder zur Verkehrung ihres Effektes hinsichtlich der ursprünglich damit verbundenen Intention).
Typische Führungsinstrumente sind das Führungsgespräch, Strategien zur Konfliktlösung, Anerkennung und Kritik, Sanktionierung, Symbolnutzung, Kommunikationstechniken, Führungsgrundsätze, Budgets, Stellenbeschreibungen, Personalbeurteilungen bzw. formalisierten Mitarbeitergespräche, Entwicklungsmaßnahmen und natürlich betriebliche Anreizsysteme.
Von Organisationen festgelegten oder von Dritten erwarteten personalen Qualitäten zur erfolgreichen Ausübung einer Führungsposition (eigentlich: Leitungsposition).
In der Führungsforschung, aber vor allem in der Führungspraxis, findet sich zur konkreten Auffüllung eine endlos anmutende Liste solcher Qualitäten. Eine entsprechende Operationalisierung des Begriffs (zum Beispiel Entscheidungsstärke, Einfühlungsvermögen) verlangt deshalb nicht nur eine psychometrische Messbarkeit oder qualitativ fundierte Ausweisbarkeit, sondern zunächst einen begründeten konzeptionellen Zugriff.
Des Weiteren ist zu berücksichtigen, dass neben einigen Qualitäten, die keine ausdrückliche Spezifizität für eine konkrete Situation erkennen lassen und deshalb als allgemeingültig anzusehen sind (zum Beispiel Respekt), die als notwendig erachteten Kompetenzen organisationsspezifisch auszufüllen sind.
Voreilig wird in der Führungspraxis sehr oft aufgrund vorliegender Erfolgsgrößen auf eine dahinterliegende Führungskompetenz geschlossen. Dies ist tautologisch und verengt Führungserfolg auf die Person des Führenden unter Vernachlässigung der Geführten sowie situationaler Einflussgrößen.
Bezugsrahmen, Zusammenhang, Umgebung oder Milieu, wo sich Führung ereignet. Führungskontext ist somit breit gefasst und bezieht sich auf potenziell alle Merkmale der Organisation und ihrer Umgebung. Genauer auf alle (z.B. physische, materielle, technologische, ästhetische) Aspekte der Arbeitsumgebung, aber auch auf den inhaltlichen Gedanken- und Sinnzusammenhang, in die Führende wie Geführte eingebunden sind, sowie auf soziale Strukturen und Normen, die auf Führung wirken.
In der Literatur wird allgemein davon ausgegangen, dass der Kontext (bzw. einzelne Kontextvariablen in mehr oder minder starken Umfang) die Entstehung, Entwicklung und Ausformung der Führung beeinflussen und den Führungserfolg, der durch interaktionelles und/oder strukturelles Agieren herbeigeführt werden soll, mitbestimmen. Dies fußt auf der (mittlerweile auch empirisch gut gestützten) Idee, dass sich kontextuelle Merkmale auf einer höheren Ebene (z.B. der Organisation) auf darunter angesiedelte Ebene des Verhaltens von Gruppen und Individuen in Organisationen – und damit auch auf Führung – auswirken. Führung ist ein soziales Phänomen, das sich nicht in einem Vakuum ereignet (und daher auch nicht über Kontexte hinweg automatisch generalisiert werden darf (Kontextsensitivität der Führung).
Messung der (einer wie auch immer operationalisierten) Produktivität einer Führungskraft im Vergleich zu Kolleginnen und Kollegen.
Zielgruppenbezogener Teilbereich der Personalentwicklung.
Allgemeine Bezeichnung für eine Person mit formaler Führungsverantwortung in Organisationen. Mit der formal zuerkannten Führungsverantwortung (Personalverantwortung) ist juristisch ein (vertraglich spezifiziertes) Weisungsrecht (Direktionsrecht) verknüpft, dass seine Begrenzung in gesetzlichen oder zwischen den Tarifpartnern vereinbarten anderweitigen oder geteilten Zuständigkeiten findet. Regelungsobjekte sind die Art der Tätigkeit, der Arbeitsort, die Arbeitszeit und das Verhalten der Arbeitnehmer.
Möchte man die Unterscheidung zwischen den Begriffen „Vorgesetzter“ bzw. „Vorgesetzte“ und „Führender bzw. „Führende“ ernst nehmen beibehalten (siehe Führung), versteht man unter einer Führungskraft nur eine sich in leitender Position befindende Person, die für ihre auf das Verhalten anderer gerichteten Einflussnahmen grundsätzlich Akzeptanz findet. Dass dies im Einzelfall nicht erfolgt, gar Widerspruch auslöst, ist unerheblich.
Bezieht sich auf die von der Organisation erwünschten und im Idealfall auch gelebten sowie als leitend erachteten Werte und Normen mit Führungsbezug. Typische Ausdrucksformen dieser Soll-Vorstellung sind Führungsgrundsätze, die Werte und Normen explizit berühren. Aber auch Menschenbilder oder die Raumgestaltung sind Ausdruck führungskultureller Einflussnahmen, sofern sie zu diesem Zwecke so konzipiert und eingesetzt wurden. Die Führungskultur ist ein Element der strukturellen Führung.
Eine selektive, auf wenige Schlüsselfaktoren begrenzte Darstellungsform des Führungsgeschehens. Sie soll helfen, sich in komplexen Zusammenhängen zu orientieren und darin kompetent zu handeln, indem sie diese beschreibt wie erklärt und damit die Grundlagen der gezielten Gestaltung bzw. Einflussausübung schafft.
Als „Navigationshilfe“ für Führungskräfte erfreuen sich Führungsmodelle der unterschiedlichsten Art ungebrochener Beliebtheit. Sie nehmen eine wichtige Brückenfunktion ein, da sie das Bindeglied zwischen theoretischen Konzeptionen und später zum Einsatz zu bringenden Instrumenten bilden.
Da jedes Modell auf bestimmten Annahmen, Grundhaltungen oder Sichtweisen in Bezug auf das damit in konzentrierter Weise zu betrachtende Objekt oder Geschehen beruht, ist es notwendigerweise begrenzt und immer nur ein unvollständiges Abbild einer viel umfangreicheren und detaillierten Wirklichkeit.
(engl.: motivation to lead) Individuelle Präferenz, eine Führungsposition anzustreben. Begründet wird das Motiv zur Übernahme von Führungsverantwortung mit den drei Erlebnisqualitäten kalkulativ („weil es sich lohnt“), affektiv („weil es Spaß macht“) und normativ („weil es erwartet wird“).
Siehe auch: „Der Wille zur Übernahme von Führung – Was macht eine „Motivation to Lead“ aus?„
Angesprochen ist die aufbauorganisatorische wie ablauforganisatorische Gestaltung von Arbeitsprozessen mit Blick auf die Auswirkungen auf die Führung (zum Beispiel Stellengefüge, Centerbildung, Handlungsspielräume oder Teamarbeit). Die Führungsorganisation ist ein Element der strukturellen Führung.
Ein Paradigma ist eine implizite oder explizite Weltsicht, die zentrale Annahmen sowie theoretische Leitsätze prägt und eine nennenswerte Anzahl von Verfechtern aufweisen kann. Ein leitendes Paradigma wird entsprechend von der Mehrheit relevanter Personen auf dem Feld, wo das Paradigma gilt, geteilt. Das Paradigma prägt nicht nur die Sicht der Dinge, sondern legitimiert auch die Methoden, die als gültig zu Gewinnung von Erkenntnissen angesehen werden.
Ein Führungsparadigma ist also eine als legitim erachtete Denkfigur, Führung zu sehen, zu verstehen und mit ihr umzugehen. Konfligierende Führungsparadigmen sind beispielsweise der Positivismus und der soziale Konstruktionismus. Während das positivistische Führungsparadigma davon ausgeht, dass man Führung von außen definieren und messen kann und damit hinreichende Auskunft über ihre Bedeutung und Wirkung besitzt, geht das sozial-konstruktionistische Führungsparadigma davon aus, dass Führung erst in der Interaktion zwischen mindestens zwei Personen entsteht und nicht von außen ohne vertiefenden Einblick in das Geschehen und damit in die Führungsbeziehung zu begreifen ist.
Gesamtheit der auf eine Führungsbeziehung potentiell) einwirkenden Faktoren (Menschen, Maschinen, Aufgabenqualitäten, Zeiterfordernisse etc.).
Als primäre Führungssituationsfaktoren werden die innerhalb einer Organisation einwirkenden Faktoren gefasst (z.B. Charakteristika der Führenden wie Geführten, Einzel- oder Teamarbeit, Führungsleitsätze, Organisationskultur). Als sekundäre Führungssituationsfaktoren werden die außerhalb der Organisation einwirkenden Faktoren gefast (z.B. rechtliche Regelungen, landeskulturelle Besonderheiten).
Das, was konkret einwirkt, variiert in Stärke und Dauer, ist also unterschiedlich bedeutsam und mal mehr, mal weniger, zwischen den unterschiedlichen konkreten Führungssituationen hinsichtlich des Einflusses verschieden. In der Führungsforschung ist dies ein noch immer vernachlässigter Bereich. Dort wird die Diskussion vor allem unter dem Stichwort der „Kontextsensitivität“ des eigentlich betrachtenden Gegenstandes geführt.
Je nach Führungsparadigma wird die Auffassung vertreten, dass Führungssituationsfaktoren überhaupt nicht aus der Führungssituation bestehen und deshalb auch nicht davon isoliert werden können. Beispielsweise ist eine „Leistungsbereitschaft“ zum Zeitpunkt X bereits Ausdruck der unauflöslichen Vermengung von Disposition, betrieblicher Vorerfahrung und momentaner Arbeitssituation und erlebtem Führungsverhalten. Um dies zu verstehen, sind besondere methodische Erfordernisse zu beachten (wie sie in der qualitativen Führungsforschung verwendet werden, z.B. Analysen, wie sich Führung im Konkreten vollzieht und wem oder was wann und warum Bedeutung zugeschrieben wird).
Grundausrichtung des Verhaltens mit Blick auf zu führende Personen oder Personengruppen. Dabei wird davon ausgegangen, dass der Führungsstil eine von außen erkennbare, für die betreffende Person typische Konfiguration von Verhaltenselementen umfasst, die eine eigenständige zeit- und situationsstabile Tönung des Verhaltes auf zu Führende besitzt.
Als Führungsstil kann auch eine Variation der Grundausrichtung des Verhaltens bezeichnet werden, sofern eine Führungsperson in erkennbarer Weise ihren Führungsstil unter angebbaren Bedingungen systematisch modifiziert (z.B. Zeitdruck). In diesem Fall zeigt diese Führungskraft verschiedene Führungsstile. Es wäre hier von einem situationsflexiblen Führungsstil zu sprechen (situatives Führen), der aber praktisch immer auf einer dominanten Grundausrichtung fußt. Inwieweit dies einer Führungskraft überhaupt beliebig (erfolgreich) möglich ist, ist Gegenstand der Führungsforschung. Man tut ohne weitere Erkenntnis gut daran, hier einen begrenzten Variationsraum für realistisch zu erachten.
Ist bei einer Führungsperson kein irgendwie gearteter Führungsstil zu erkennen, der sich systematisch vom Hintergrund abhebt (beständiger, erratischer Wechsel der führungsbezogenen Äußerungen), bietet sich nur der allgemeinere Begriff des Führungsverhaltens an.
Grenzwertig in der Benennung als Führungsstil ist die Beobachtung, dass eine Führungskraft keine oder unsystematische Beeinflussungsversuche unternimmt bzw. auf Vorkommnisse unsystematisch oder gar nicht reagiert, die nach allgemeiner Erwartung ein Führungsverhalten erfordern (Laissez-faire-Führungsstil). Anders ist der Fall zu sehen, wo die Führungskraft aus bewusster, begründeter Entscheidung auf einen Einflussversuch verzichtet, weil sie dies für unnötig oder unwirksam, ggf. gar kontraproduktiv, erachten würde (hierüber informiert die Theorie der Führungssubstitution).
In der Führungsforschung wie in der Führungspraxis werden verschiedene Führungsstiltypologien und Führungsstiltaxonomien verwendet. Dabei ist die Führungsstiltypologie das Ergebnis einer (idealtypischen) theoretischen Durchdringung, die Führungsstiltaxonomie das faktische Ergebnis einer empirischen Ermittlung.
Immer wieder werden Führungsstile auf Basis einer ausschließlichen Verwendung einer Aufgaben- oder Mitarbeiterorientierung oder ihrer Kombination gebildet. Besonders beliebt sind Differenzierungen des Weiteren nach der Teilung von Macht (z.B. autokratischer Führungsstil vs. demokratischer Führungsstil) und/oder der sozialen Nähe von Führenden und Geführten (z.B. paternalistischer Führungsstil) oder wie so oft einer Kombination beider Kriterien (z.B. kooperativer Führungsstil). Gerne wird auch der (von der Führungskraft selbst eingeschätzte) Reifegrad der Geführten miteinbezogen oder auf die definierende Kraft der Führungssituation gesetzt (z.B. strukturierte Arbeitssituation). Ebenso finden sich normative Setzungen, die entscheidungstheoretisch beim Vorliegen bestimmter Umstände (z.B. der Geführte hat hohes Fachwissen) Empfehlungen aussprechen.
In den letzten 20 Jahren war der Fokus besonders auf den transformationalen Führungsstil gerichtet, der nicht nur einzelne Dimensionen des Führungsstils auswies (z.B. inspirierende Motivation, intellektuelle Stimulierung), sondern dies auch mit Entwicklungsabsichten des zu Führenden (stärkere moralische Positionierung im Organisationsinteresse) und breiten Leistungserwartungen über das normale Maß hinaus verband.
Stärker als in der Führungspraxis wird in der Führungsforschung die gesamte Diskussion zunehmend kritischer geführt, u.a. weil zum einen nur der von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wahrgenommene Führungsstil entscheidend sei, Fragen seiner Erfassung damit komplizierter würden und zum anderen die Interaktion zwischen den beiden Seiten ausgeklammert würde, die ein gemeinsames Verständnis von Führung und damit des Führungsstils erst entstehen ließen. Anders formuliert: Der sodann Geführte formt den Führungsstil entscheidend mit.
Auf Wertvorstellungen basierende Abstimmung zwischen Führungszielen und Führungsinstrumenten. Ist beispielsweise Gerechtigkeit ein zu verfolgen der Wert in der Organisation, wäre ein Führungsziele, eine positive Gerechtigkeitswahrnehmung bei den geführten zu erzeugen und ein darauf abgestimmtes Führungsinstrument die Beteiligung der geführten an der Entwicklung der auf sie bezogenen Feedbackkriterien. Die Führungsstrategie ist ein Element der strukturellen Führung.
Beziehungs- bzw. Hierarchiegeflecht zwischen Geführtem, Führendem und dem nächsthöheren Vorgesetzten des Geführten (also dem Vorgesetzten des Vorgesetzten des Geführten).
Das von außen beobachtbare Gebaren einer Führungsperson. Dieses kann automatisierten, unbewussten oder bewussten Beweggründen entspringen. Es äußert sich in jedweder Form, die eine Führungsperson mit Blick auf einen Gegenstand, einen Sachverhalt, eine Situation oder eine oder mehrere andere Personen oder Entitäten (Gruppe, Organisation, Gesellschaft) im Rahmen eines Führungskontextes einnimmt. Dies kann aus der Wahrnehmung Dritter eine Aktion oder eine Reaktion auf Basis eines Bezugspunkts auf etwas hin oder von etwas weg sein, aber auch eine Nicht-Äußerung umfassen (Verharren, Verweilen). Das Geäußerte (das Gebaren) erschließt sich durch jedwede beobachtbare körperliche Manifestation einschließlich verbaler, non-verbaler und paraverbaler Bestandteile.
Person, die die arbeits- wie sozialverhalten bezogenen Einflussnahme seines Vorgesetzten/seiner Vorgesetzten grundsätzlich akzeptiert. Damit wird eine Beziehungsqualität erreicht, in der die formale Leitungsbeziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter in eine Führungsbeziehung transformiert wird. Die formal zugewiesene Vorgesetztenposition wird dadurch automatisch zu einer auch Führungsposition und der oder die Vorgesetzte wird zu einem bzw. einer Führungspersonen (alternativ: Führer/Führerin oder Führender/Führende). Führung ist ohne Geführte nicht denkbar.
Wird Führung von der nachgeordneten Person nicht zuerkannt, kann einfach von einem Mitarbeiter bzw. einer Mitarbeiterin gesprochen werden. Die Formulierung „ Weisungsempfänger“ ist heutzutage despektierlich und streicht allein die hierarchische Ober-bzw. Unterstellung heraus.
Der englische Begriff des Follower ist gegenüber der deutschen Sprachvariante Geführter oder Geführte zwar Synonym zu nutzen, hat aber eigentlich eine aktivere Ausübung dieser nachgeordneten Position in der Führungsbeziehung vor Augen. Bei dem deutschen Geführtenbegriff ist dies prinzipiell offen. Dies zeigt sich auch daran, dass die Führungsforschung so genannter „follower theories“ kennt.
Wörtlich Geschlechterkluft. Gemeint ist die Chancenungleichheit der Geschlechter in verschiedenen Bereichen wie z.B. Bildung und Einkommen.
Prozentualer Ausdruck der Abweichung des Bruttostundenverdienstes zwischen Männern und Frauen, wobei Frauen typischerweise das geringere Entgelt erhalten. Der bereinigte Gender-Pay-Gap bezieht strukturelle Faktoren der Lohndifferenz zwischen den Geschlechtern mit ein (z.B. Teilzeitquote, Branchen) und versucht damit, einen direkten Vergleich zwischen Positionen gleicher Qualität zu ermöglichen. Dies führt zu einer deutlichen Reduktion der geschlechterbezogenen Lohndifferenz. Ob und welche genetischen, sozialisatorischen oder machtbezogenen Muster diese strukturellen Faktoren beeinflussen, also die Chancengleichheit möglicherweise indirekt tangieren, wird normalerweise dann nicht mehr untersucht.
Nach 1971 geborene Generation (Annäherung). Unterstellt werden kohortenspezifische, einheitlich wirkende Umweltfaktoren auf Werte, Einstellungen und Verhalten.
Nach 1981 geborene Generation (Annäherung). Unterstellt werden kohortenspezifische, einheitlich wirkende Umweltfaktoren auf Werte, Einstellungen und Verhalten.
Nach 1995 geborene Generation (Annäherung). Unterstellt werden kohortenspezifische, einheitlich wirkende Umweltfaktoren auf Werte, Einstellungen und Verhalten.
Gefestigte jedoch (häufig unzulässig) vereinfachte Auffassungen darüber, welche Merkmale (inklusive Verhaltensweisen) in den Augen der Gesellschaftsmitglieder typisch weiblich oder typisch männlich sind. Stereotype halten sich beständig, weil sie helfen, komplexe Zusammenhänge verstehbar zu machen. Vernachlässigt wird, dass durch Stereotype Wirklichkeiten häufig erst erschaffen sowie verzerrt werden.
Beschreibt und erklärt, wie eine interaktionelle Führung (Vorgesetztenverhalten) und eine strukturelle Führung (Strategie, Organisation, insbesondere Arbeitsbedingungen, Kultur, Personalstruktur) bewusstseinsmäßig und handlungspraktisch so ausgerichtet ist, dass die geistige und körperliche Unversehrtheit der Geführten gewahrt und ihr Gesundheitszustand nach Möglichkeit gefestigt oder verbessert wird.
Eine derartige Führung wird in der Diskussion überwiegend aus instrumentellen Gründen angeführt (eine gesunde Mitarbeiterin hat geringere Fehlzeiten, geht lieber zur Arbeit und ist produktiver), wiewohl ethische Gründe (Fürsorgepflicht des Arbeitgebers, Ausbeutungsverbot andere Menschen) die eigentliche Basis der gesundheitsbewussten Führung darstellt.
Eine gesundheitsbewusste Führung wird neuerdings insbesondere im Rahmen einer so genannten Work-Life-Balance ins Spiel gebracht. Zu beachten ist, dass die konkrete Ausführung auch von dem abhängt, was unter Gesundheit verstanden wird. An dieser Stelle sei auf das Konzept der Salutogenetische Führung von Aaron Antonovsky verwiesen, der eine implizite Trennung von Krankheit und Gesundheit ablehnt und stattdessen ein eindimensionales Kontinuum propagiert. Bei ihm wird in Abhängigkeit genetischer Anlagen der gerade gültige und prinzipielle variable Punkt auf diesem Kontinuum zwischen Gesundheit und Krankheit durch den Einfluss salutogener wie pathogener Faktoren bestimmt. Treffend ist hier das Bild der Gesundheitswaage.
Abkürzung für Global Leadership and Organisational Behavior Effectiveness. Das Global Leadership and Organisational Behavior Effectiveness Research Program ist ein weltweites Forschungsprojekt, das sich über mehrere Phasen erstreckt und verschiedenste Methoden zur Erkenntnisgewinnung einsetzt. Sein Zweck ist die Erforschung des Zusammenhanges von Landeskultur und herausragender Führung.
Erfolgreich Führende werden im Rahmen dieser ursprünglich sozialpsychologischen Theorie als besondere Persönlichkeiten mit (angeborenen) Führungsfähigkeiten und entsprechenden Charaktereigenschaften angesehen. Zentral ist das Zusammenfallen von fachlichen und zwischenmenschlichen Qualitäten der Führenden. Beides wird für die Führung von Gruppen (Teams) als notwendig erachtet.
Konzept bzgl. Verhandlungskompetenzen und wirksamen Verhandelns, das grundsätzlich auf den folgenden vier Bedingungen basiert:
- Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln
- Fokussierung auf die Interessen und nicht auf Positionen
- Entwicklung von Entscheidungsmöglichkeiten zum beiderseitigen Vorteil
- Das Ergebnis soll auf neutralen Beurteilungskriterien aufbauen
(auch: Ganzheitslehre); Lehre, die besagt, dass die Elemente eines Systems – einer „Ganzheit“ oder „Gestalt“ – durch die Strukturbeziehungen vollständig bestimmt sind. Der Holismus ist die entgegengesetzte Position zum Reduktionismus. Hauptargument des Holismus gegen den Reduktionismus ist die Problematik der → Emergenz, d. h. der nicht vollständigen Erklärbarkeit des Ganzen aus den Teilen. Einfacher ausgedrückt besagt der Holismus, dass das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile, während der Reduktionismus das Gegenteil behauptet. Der holistische Ansatz in Bezug auf die Führung in Organisationen ist ein integrierender Ansatz, der sowohl die mechanistische als auch die systemische Perspektive einschließt und auch metaphysische Aspekte berücksichtigt.
Die Human Relations Bewegung entstand in den 1920er Jahren aus den von E. Mayo durchgeführten arbeitswissenschaftlichen Experimenten („Hawthorne-Experimente“, benannt nach dem Werk, in dem sie durchgeführt wurden). Zentrale These ist, dass der Organisationserfolg durch die Beachtung der sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter gesteigert wird.
Dem Menschen auch in der Erscheinung nachempfundenes Maschinenwesen. Die Form des humanoiden Roboters, die dem Menschen in Gestalt und Verhalten so nahe kommt, dass der Mensch menschenähnliche Erwartungen an die Interaktion hegt und zwischenmenschliche Zuschreibungen vornimmt, wird als Android oder Androide bezeichnet.
In der Wissenschaftstheorie ein zielgerichtet konstruierter Begriff, der Ausschnitte der sozialen Wirklichkeit ordnet und erfasst, indem er deren wesentliche Aspekte heraushebt und oft mit Absicht überzeichnet.
Beschreibt und erklärt die scheinbar paradoxe Erwartungshaltung, dass sich ein Führender zum einen im Besonderen konform gegenüber den auf Stabilität ausgerichteten Werten und Normen der Gruppe zu verhalten hat und zum anderen Motor der Innovation bei veränderten Rahmenbedingungen sein soll.
Die Auflösung sieht die Idiosynkrasie-Kredit-Theorie in den auf die Führungsperson bezogenen Zuschreibungen von Leistungspunkten, die er durch Leistungsbeiträge, die für die Gruppe relevant sind, erwirbt, und von denen sie beim Führungsverhalten, was sich ganz oder teilweise gegen bestehende Werte und Normen der Gruppe wendet, zehrt. Bleibt die Gruppe erfolgreich, erringt sie neue Leistungspunkte, die möglicherweise zu einem späteren Zeitpunkt wieder benötigt werden. Misserfolg über die Zeit erodiert ihre Position.
(engl.: tacit knowledge) Diese Form von Wissen wird von seinem Träger oftmals nicht bewusst wahrgenommen, ist nicht artikulierbar oder kann nicht im Detail spezifiziert werden. Es basiert auf Erfahrungen, Intuition und Überzeugungen. Damit ist es eine entscheidende Orientierung für menschliches Verhalten.
Ein Spektrum pauschal akzeptierter Verhaltensweisen von Vorgesetzen, in dem verschiedene Arten der zielorientierten Steuerung möglich sind. So lange sich Einflussversuche in diesem Rahmen bewegen, sind die Adressaten hiervon nicht notwendigerweise an näheren Begründungen interessiert und leisten bereitwillig Gefolgschaft (Gehorsam). Erzeugt wird dieser Effekt im Wesentlich durch das über Arbeitsverträge abgesicherte Direktionsrecht – also der Befugnis, Arbeitnehmern Anweisungen zu erteilen.
Lernen der einzelnen Mitglieder der Organisation. Dieses ist Ausgangspunkt organisationalen Lernens.
Kontrolle über die Nutzung und Verteilung von Informationen, die für andere Personen wichtig sind. Beispielsweise beeinflusst das Ausmaß an Informationen, welches ein Vorgesetzter an seine Mitarbeiter weitergibt, deren Handlungsfeld erheblich.
In der empirischen Sozialforschung Oberbegriff für eine heterogene Gruppe von Verfahren zur Datenerhebung und -auswertung, die darauf abzielen, den Bedeutungsgehalt und die Gestaltungsmerkmale von Texten (aber auch von Bildern, Kunstgegenständen, Kleidungsstücken etc.) zu erfassen. Es gibt quantitative und qualitative Inhaltsanalysen.
Der von Organisationsmitgliedern bewusst oder unbewusst geübte Verzicht auf Arbeitsengagement. Die Ursachen innerer Kündigung können im privaten Bereich (z. B. familiäre Probleme) und/oder im beruflichen Bereich (z. B. schlechte Beziehungen zum Vorgesetzten bzw. zu Kollegen) liegen. Ausdrucksformen innerer Kündigung sind z. B. „Dienst nach Vorschrift“, hohe Fehlzeiten (Absentismus), fehlende Identifikation mit der Organisation bzw. der eigenen Tätigkeit, Vermeidung von Kontakten zu Kollegen/Vorgesetzten, Hinnahme von als ungerechtfertigt empfundener Kritik.
Gegenüber Innovationen, also Neuerungen, offen eingestelltes Individuum, das zu den ersten Anwendern derselben gehört und von hoher Risikobereitschaft geprägt ist.
Im Kontext der Führung eine Stelle bzw. organisatorische Einheit mit Führungsverantwortung.
Charaktereigenschaft, Tugend, ausgedrückt durch die Einheit von Worten und Taten, die Beachtung von Werten und Normen mit Geltungsanspruch und Fairness gegenüber anderen. Es existieren zahlreiche Detaildefinitionen sowie inhaltliche Ausgestaltungen.
Die interaktionelle Führung bezeichnet die individuelle Einflussnahme auf das Verhalten von Personen durch das eigene Verhalten im weitesten Sinne (Taten, Worte, Gestik, Mimik, Sprache, Erscheinung). Der Gegenbegriff ist die → strukturelle Führung.
Spezialfall der (Arbeits-)Motivation, der allgemein als besonders positiv angesehen wird (u.a. weil er zu einer mühelosen Handlungsausführung beiträgt, die im Idealfall keinerlei willentlicher Anstrengung bedarf; vgl. auch Volition). Die Anreizwirkung ist im (affektiv positiv getönten) Vollzug der Tätigkeit selbst begründet. Dies bedeutet, dass im Gegensatz zur extrinsischen Motivation, die Tätigkeit ihrer selbst willen ausgeführt wird und nicht auf das Ergebnis abzielt, das der Tätigkeit nachfolgt.
Selbstbeobachtung; in der Psychologie Methode der Datenerhebung, bei der instruierte und trainierte Personen so genau wie möglich über eigene Bewusstseinsinhalte berichten.
In der empirischen Sozialforschung eine Frage oder Aussage in einem Fragebogen bzw. Aufgabe in einem Test.
Arbeitserweiterung um Teilaufgaben mit gleichwertigen Anforderungen.
Arbeitsbereicherung um Teilaufgaben mit höherwertigen Anforderungen (qualitative Anreicherung).
Systematischer Wechsel von Arbeitsplatz und Arbeitsaufgaben innerhalb eines Arbeitssystems.
Talentierten Führungsnachwuchskräften wird die Gelegenheit gewährt Entscheidungen von Geschäftsleitungen oder Vorständen zeitgleich oder retrospektiv zu simulieren und mit den tatsächlichen Entscheidungsträgern in den Austausch zu gehen.
(lat.: cardo = Türangel); mit diesem Begriff werden seit griechisch-römischer Zeit vier teilweise dann unterschiedliche Tugenden als zentrale Angelpunkte des Sittlichen („Tugenden, um die sich alles dreht“) bezeichnet: Dies sind Weisheit (Klugheit), Gerechtigkeit, Tapferkeit und Besonnenheit (Maß).
Der Begriff umschreibt die berufliche Laufbahn, die eine Person innerhalb eines Betrachtungszeitraums eingeschlagen hat. Diese „Fahrstraße“, wie es die Wortbedeutung ausdrückt, kann dabei sehr geradlinig, aber ohne besonderen Anstieg verlaufen, sie kann aber auch von besonderen Höhen oder Tiefen gekennzeichnet sein.
Sammelbegriff für alle Prozesse der Aufnahme, Verarbeitung, Speicherung und Nutzung von Informationen.
Kraft, die Gruppenmitglieder an ihre Gruppe bindet.
Gedankliche Abbildung von Sachverhalten, die nicht unmittelbar beobachtbar sind, sondern nur aus beobachtbaren Daten erschlossen werden können. Konstrukte werden mit theoretischen Eigenschaftsdimensionen operationalisiert (→ Operationalisierung).
Bezieht sich auf die Zulässigkeit von Aussagen aufgrund der → Operationalisierung über das dahinter liegende Konstrukt. Konstruktvalidität liegt vor, wenn Messungen das erfassen, was sie erfassen sollen. Werden aus einem Konstrukt Hypothesen abgeleitet, dann lässt die empirische Bestätigung dieser Hypothesen auf eine hohe Konstruktvalidität schließen.
Beschreibt und erklärt die Wahl des Führungsstils in Abhängigkeit von situationalen Parametern (z.B. Macht des Vorgesetzten). Allgemeiner die Art von Führungstheorien, die das Führungsverhalten mit vor allem organisationalen Situationsvariablen kombiniert in Verbindung bringen.
Statistische Bezeichnung für die Art und das Ausmaß des Zusammenhangs zwischen zwei oder mehr → Variablen. Maßzahl für die Korrelation ist der Korrelationskoeffizient.
In einem Kulturkreis gebräuchliche Fertigkeiten, die von allen Mitgliedern erworben werden müssen (z. B. Lesen und Schreiben).
Eine Ansammlung von Ansätzen, die insbesondere die ideologische Funktion von Führung herausarbeiten und die Prozesse offen legen, die bewirken, dass die Führungsforschung und die Führungspraxis in weiten Teilen vor allem den Interessen der Inhaber von Führungspositionen (sowie der Aufrechterhaltung bestehender Führungs- und Machtstrukturen) verpflichtet sind.
Meint eine Einflussbeziehung unter formal bzw. hierarchisch gleichgestellten Personen – die sich sozusagen „auf Augenhöhe“ zueinander befinden. Da hier keine Weisungsbefugnis besteht, ist eine Verhaltensbeeinflussung auf andere Grundlagen (z.B. Fachexpertise) angewiesen. Im Zuge des Abbaus von Hierarchien bzw. der fortschreitenden Teamarbeit gewinnt das laterale Führen immer mehr an Bedeutung.
Stufe der beruflichen Entwicklung, die die Festlegung einer Laufbahn inkludiert bzw. die Stufe der beruflichen Etablierung.
Entspricht in den allermeisten Fällen dem Begriff der → Führung. Dabei ist der Begriff umfassend und bezieht sich auf die Führung in verschiedensten Bereichen (Familie, Politik, Militär, Wirtschaft etc.) und dort auf unterschiedlichste Formen und Ebenen des Zusammenwirkens (in Unternehmen beispielsweise auf die Zweierbeziehung, das Team, die Abteilung, die Organisation).
Die konkrete Ausfüllung, was Führung eigentlich ist, hängt dann wiederum von Führungsverständnis ab. In der englisch-amerikanischen Sprachwelt wird dies insbesondere im Alltag und in den Medien meistens als eine an eine einzelne Person gebundene Einflussausübung auf andere (Führung) bezogen, die die dann wiederum sehr häufig eigenschaftstheoretisch erklärt wird. Diese Einflussausübung muss nicht zwingend einseitig erfolgen, setzt aber zumindest eine asymmetrische Einflussausübung zu Gunsten des dann Führenden voraus.
Auch wenn Führung typischerweise in vertikal gestuften, gar formal hierarchischen Settings beschrieben oder untersucht wird (zum Beispiel in Unternehmen), findet der Leadershipbegriff auch in horizontalen (lateralen) Einflussbeziehungen Verwendung. Hier spricht man auch von informeller Führung oder Führerschaft (siehe unten). Eine informelle Führung kann sich allerdings auch innerhalb von hierarchischen Strukturen vollziehen, nämlich immer dann, wenn Personen, denen aufgrund ihrer formalen Position/Rolle keine Führungsfunktionen zusteht, diese dennoch ausüben, beispielsweise weil die formale Führung unzulänglich ist oder versagt (allerdings auch, um sie zu konterkarieren).
In der wissenschaftlichen Literatur sind natürlich umfängliche Verständnisse zu finden, die über interaktionelle und prozessuale Sichtweisen bis hin zu einer gemeinschaftlich ausgeübten Führung reichen (shared leadership; collective leadership; leadership in the plural). Sehr oft wird im anglo-amerikanischen Sprachraum bereits eine entsprechende Wirkung unterstellt („Jemand hat Leadership ausgeübt“, meint: Jemand hat geführt und sein Ziel erreicht). Derjenige, der Leadership praktiziert, ist ein Leader. Derjenige, der folgt, wiederum je nach theoretischem Verständnis, ein „subordinate“ (passiv: Untergebener, Befehlsempfänger; ggf. auch neutral) oder ein „follower“ (aktiv: umsichtig Folgender, mitunternehmerischer Mitarbeiter; ggf. auch neutral).
In kontextabhängiger Verwendung wird unter Leadership auch „Führerschaft“ verstanden. Darunter sind entweder die eine Führung innehabende Person oder Personengruppen mitgemeint oder der mit einer Position institutionell Anspruch zu führen.
In der Regel wird unter dem Terminus Leadership nicht dahingehend unterschieden, ob eher die mit der Übernahme einer Vorgesetztenposition verbundene formale Möglichkeit der Einflussnahme auf nachgeordnete Personen gemeint ist (vorwiegend durch Anweisung), oder aber die akzeptierte Einflussnahme, die sich eben von einer einfachen „Leitung“ abhebt. Wird diese sinnvolle Unterscheidung praktiziert, bezeichnet man diese formale Leitung, die automatisch einer Vorgesetztenposition beigegeben ist, als „Headship“.
Eine umfängliche Diskussion hat sich darüber entsponnen, ob die Begriffe „Management“ und „Leadership“ zu trennen seien oder ob Leadership eine natürliche Funktion des Managements ist. Wird die Trennung praktiziert, wird mit Leadership eher eine inspirierende, emotionalisierende und zum erfolgreichen Handeln auffordernde Aktivität verbunden, wohingegen das Management als das Ausüben nicht individuell personenbezogener, manchmal gar auf rein verwaltende Tätigkeiten bezogene Verhaltensweisen angesehen wird (z.B. das Planen und Kontrollieren von Budgets, die Berechnung von Investitionen, die Konzipierung einer Marketingkampagne, das Beherrschen der Produktion). In diesem Fall wird Leadership regelmäßig als das aufgefasst, was den Unterschied zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Personen oder Organisationen ausmacht.
In einer noch weitergehenden Betrachtung wird Leadership deshalb auch auf das Innehaben von Führungspositionen in Märkten, Vereinigungen oder Staatenverbünden gemünzt.
Sammelbegriff für Ansätze bzw. Aktivitäten (z.B. Trainings) zur Entwicklung bzw. Förderung von Führungskräften. Traditionell liegt der Fokus auf der Entwicklung und Förderung von als führungsrelevant erachteten Fähigkeiten und Kompetenzen (Skills). Entsprechend wird der Begriff Leadership Development auch mit „Entwicklung von Führungsqualitäten bzw. Führungskompetenzen“ übersetzt. Dies ist allerdings allein vom Wortsinn her eine unzulässige Verkürzung (vgl. Leadership = Führung. Wenn also schon in der Verwendung gemeint, dann: Leader Development: Führungskräfteentwicklung).
Somit ist Leadership Development entgegen weit verbreiteter Ansicht und Nutzung also nicht auf die Entwicklung von Führungskräften beschränkt. Demnach ebenfalls nicht auf Personen, die formal eine Vorgesetztenposition innehaben oder eine solche perspektivisch übernehmen sollen. Vielmehr sind hierunter alle Aktivitäten zu verstehen, die die Qualität der Führung auf eine höhere Entwicklungsstufe transformieren möchten – idealerweise integrativ ausgerichtet auf Personen, Beziehungen und Kontexte auf Basis einer Führungsphilosophie und unter Einbeziehung zu deren Realisierung hilfreicher politischer, strategischer wie methodischer Zugänge.
Verwandt, jedoch dem Begriff Leadership Development im Prinzip nachgeordnet, sind die Begriffe „Leadership Training“ und „Leadership Learning“. Hierbei wird auch die kritische Frage (kontrovers) diskutiert, ob und wie man (gute) Führung “lernen” kann bzw. lehren sollte (z.B. in Business School Programmen).
Ursprünglich Leidensgeschichten von Märtyrern, Heiligen und religiösen Autoritäten im Mittelalter. Verlesen wurden sie bei kirchlichen Anlässen. Im 15. Jahrhundert tauchen Legenden jedoch bereits auch im außerkirchlichen Bereich auf. Hier bezeichnen sie nicht beglaubigte Berichte oder unwahrscheinliche Geschichten. Eng verbunden sind sie dabei zumeist mit einem volkstümlichen, später auch mit einem kunstvoll-literarischen Erzählen. In dieser verweltlichten Form wandeln sich Legenden zu moralisch-didaktischen Erzählungen über außergewöhnliche Schicksale. Im heutigen Alltag wird zumeist dann von einer Legende gesprochen, wenn der Wahrheitsgehalt einer Erzählung sehr in Zweifel gezogen werden kann.
Überdauernde Bereitschaft zu lernen; kann auf intrinsischen Faktoren (z. B. Interessen) oder extrinsischen Faktoren (z. B. in Aussicht gestellte Belohnung) beruhen. Menschen messen ihren Lernzuwachs an einem selbst- oder fremdbestimmten Gütemaßstab.
Persönlich geprägte Schemata und Gewohnheiten, Lernaufgaben in einer bestimmten Weise zu bearbeiten (z. B. Rigidität vs. Flexibilität).
Beschreibt und erklärt die Grundlagen, die einem Anspruch der Führungsperson auf Gefolgschaft Nachdruck verleihen (zum Beispiel Belohnungsmacht, Informationsmacht).
Hier schreitet eine Führungskraft (nur dann) ein, wenn Fehler begangen werden oder Probleme bestehen (passiv), oder überwacht antizipativ die Aufgabenerfüllung der Geführten und greift (nur dann) korrigierend ein, um aus ihrer Sicht absehbare Fehler zu verhindern oder gelegentlich einen Input zu geben (aktiv).
Siehe Zielvereinbarung
Siehe dazu auch den Leadership Insiders Text:
https://www.leadership-insiders.de/vom-gewohnten-goal-setting-zum-radikalen-goal-stretching-teil-i/
Führen mit Zielen. Managementtechnik, die sich motivationale Kenntnisse zu Nutze macht, indem sie versucht, durch das Setzen (ggf. Vereinbaren) von quantitativen oder qualitativen Zielen einen Match zwischen Motiven und Anreizen herbeizuführen.
Siehe auch:
https://www.leadership-insiders.de/vom-gewohnten-goal-setting-zum-radikalen-goal-stretching-teil-i/
Bezeichnung für eine aus der Spur gekommene Führungskraft, sei es aus mangelndem Vermögen, eigenem Verschulden oder unglücklicher Konstellationen. Als offensichtliches Zeichen wird eine merkliche Stagnationen der Karriere oder gar ein Rückschritt (Abstufung, Entlassung ohne kurzfristigem Wiedereinstieg) gesehen.
Management-Weiterbildungsstudiengang, ursprünglich aus den USA, für Personen mit Berufs- bzw. Führungserfahrung.
Instrument zur Personalentwicklung, in dessen Rahmen eine berufserfahrene Person (Mentor) ihr spezifisches Wissen an eine unerfahrene Person, normalerweise Rang niedriger, weitergibt und so dessen berufliche Entwicklung und Karriere über Persönlichkeitsentwicklung langfristig fördert. Verschiedenste Ausformungen sind in der Führungspraxis vorhanden (z.B. Cross-Mentoring, Peer-Mentoring).
Leistungs-Lohn, Bonus-Zahlung nach Verdienst für die Organisation.
Meta-Analyse. Zusammenschau und Vergleich verschiedener Studien gleicher Thematik, üblicherweise quantitativ ausgerichtet und verbunden mit der Angabe statistischer Parameter. Ziel ist es, dadurch Aussagen über Zusammenhänge zu gewinnen, die in ihrer Gültigkeit den spezifischen (einschränkenden) Besonderheiten einzelner Studien in einem geringeren Ausmaß unterliegen.
Hiermit ist ein kalkulierendes Vorgehen einzelner Personen gemeint, mit dessen Hilfe sie – oft in kleinen Schritten – persönliche Interessen im Rahmen von Organisationen durchsetzen. Mikropolitik umfasst ein Arsenal von Techniken, mit denen Macht aufgebaut und eingesetzt wird. Mikropolitische Taktiken sind bspw. Kontrolle von Information, Verfahren oder Situation, bewusste Selbstdarstellung und gezielte Beziehungspflege, über die versucht wird, den eigenen Einfluss zu sichern oder auszuweiten.
Der Begriff ist inspiriert durch den politikwissenschaftlichen Politikbegriff. In der Führungslehre wird er allerdings in einem negativem Sinn verwendet. Dies teilt er sich mit dem sogenannten Mikro-Manager, der einen Vorgesetzten/eine Vorgesetzte charakterisiert, der/die Berichtspflichten und Kontrolle bei den Mitarbeitenden präferiert und auf ein sehr enges, stets auf persönlich eingreifendes Führungsverhalten setzt.
(engl. to mob = anpöbeln, über jemand herfallen); bezeichnet die fortgesetzte Schikanierung einer Person durch andere Personen. Mobbing kann dabei sowohl verbal (z. B. in Form von Beschimpfungen) als auch nonverbal (z. B. Vorenthalten von Informationen) oder physisch (z. B. körperliche Berührungen) erfolgen. Täter sind entweder einzelne Personen oder Gruppen. Zumeist geht Mobbing jedoch von Gruppen aus. Die Angriffe führen unter Umständen so weit, dass einzelne Personen nicht mehr „funktionstüchtig“ sind bzw. körperliche und seelische Beschwerden davontragen.
Veränderungen im Verhalten, d.h. Lerneffekte, gehen dieser Vorstellung zufolge auf die Beobachtung eines für den Wahrnehmenden attraktiven Modells zurück. Als ein solches können u.a. Führungskräfte mit ihrem Verhalten dienen.
Der Begriff entstammt der Allgemeinen Psychologie und ist dort den Lerntheorien zuzuordnen.
Eine Moderatorvariable ist eine Variable, die die Beziehung zwischen zwei anderen Variablen (unabhängige und abhängige Variable) in Form eines Interaktionseffekts beeinflusst. Dies bedeutet, dass die Beziehung zwischen abhängiger und unabhängiger → Variable durch die Ausprägung der Moderatorvariable mitbestimmt wird.
Gefahr, dass ein Vertragspartner größere Risiken eingeht oder generell eigennützig handelt, weil sein Beitrag hierzu bzw. Verantwortlichkeit hierfür von der anderen Seite aus verschiedenen Gründen nicht kontrolliert werden kann. Dieses moralische Risiko (auch: moralische Versuchung), was beim besser informierten Vertragspartner unterstellt wird, ist dann beispielsweise ein Thema, wenn der Vertrag regelt, dass eventuelle negative Folgen der eigenen Handlung vom anderen Vertragspartner übernommen werden. Beispiel: Ein Versicherungsnehmer ist durch eine Vollkaskoversicherung vor finanziellem Schaden am eigenen Auto umfassend geschützt und zeigt ein riskanteres Fahrverhalten als ohne diesen Versicherungsschutz. Generell wird damit die bewusste Suche des eigenen Vorteils zulasten anderer (des Kollektivs) in bestimmten Situation angesprochen.
Offenes Ansprechen moralischer Probleme.
Gemeint ist, dass verglichen mit den gängigen ökonomisch relevanten Fragen, ethische Fragestellungen (und damit die Reflexion über moralisches Handeln) tatsächlich kaum oder gar nicht zur Sprache kommen.
Haltung und (das damit immanent verbundene) Streben einer Person, nicht nur sich selbst, sondern auch allen anderen gegenüber im Einklang mit in der Gemeinschaft geltenden Werten und Normen gerecht sein zu wollen.
In der Person innewohnende Bewegründe des Verhaltens. Es existieren verschiedenste Klassifikationen zur Ordnung der Beweggründe. Die des Verhaltens- und Sozialpsychologen David McClelland finden als Basismotive vielfache Verwendung. Danach ist das Bedürfnis nach Leistung (Erfolg), nach Macht und nach Zugehörigkeit/Zusammenschluss evolutionär und interkulturell elementar. Die subjektive Bedeutung (Gewichtung) variiert zwischen Individuen und Kulturen. Die spezifische Kombination von Leistung und Macht würde insbesondere Führungskräfte auszeichnen.
Zustand der Anregung eines oder mehrerer Motive, ausgelöst durch endogene Entwicklung oder und vor allem auslösende Umweltreize. Alternative Nennungen sind „Anstrengungsbereitschaft“ oder „Energielevel“.
Übersteigerte Selbstliebe, Selbstherrlichkeit, starker Egoismus. Partiell funktional zur Erlangung von Führungspositionen mit der realen Gefahr von Umkippeffekten für die Person und die Organisation.
Verbindliche Erwartungen zu typischen oder erwünschten Verhaltensweisen, jedoch ohne die Kraft von Gesetzen. Soziale Normen sollen sicherstellen, dass gesellschaftliche Wertvorstellungen (→ Wert) auf vorgeschriebenen Wegen erreicht werden. Je nach Verbindlichkeit der Norm wird abweichendes Verhalten negativ sanktioniert.
Gütekriterium bei der Erhebung (quantitativer) empirischer Daten. Objektivität ist dann gegeben, wenn die Erhebungsergebnisse unabhängig von der Person des Durchführenden (Durchführungsobjektivität), des Auswertenden (Auswertungsobjektivität) und des Interpretierenden (Interpretationsobjektivität im Sinne eines möglichst geringen subjektiven Interpretationsspielraumes) sind. In der qualitativen Forschung wird dies annäherungsweise durch den Begriff der Intersubjektivität weitergegeben.
Ausweitung marktwirtschaftlichen Denkens auf andere Lebensbereiche.
Maßnahme zur empirischen Erfassung von Merkmalsausprägungen. Genauer: Aufgliederung der zu untersuchenden Phänomene in messbare Dimensionen.
Anwendung mathematischer Methoden und rechentechnischer Verfahren auf komplexe Entscheidungsprobleme zur Findung einer optimalen Lösung.
Lernen von Organisationen um mit Veränderungen in der Organisationsumwelt besser zurechtkommen zu können. Es umfasst die Entdeckung, Aufbau, Verbreitung, Nutzung sowie Weiterentwicklung/Neuentwicklung des in einer Organisation verfügbaren kollektiven Wissens.
Beim Peer-Mentoring handelt es sich um eine Abweichung von der hierarchischen Ausrichtung in eine laterale Beziehung. Das Peer- Mentoring verläuft unter Gleichgestellten/Gleichrangigen und wird häufig auch in Gruppen durchgeführt. Das Konzept beruht auf der Selbstorganisation und gegenseitigen Unterstützung der möglichst statusgleichen Teilnehmenden. Mit ihren eigenen Kompetenzen und individuellen Erfahrungen helfen sich die Teilnehmer beidseitig bei der Planung und Entwicklung ihrer Karriere. Peer-Mentoring basiert auf den Prinzipien der Eigenverantwortlichkeit, der Selbstorganisation und der Notwendigkeit eigenen Engagements.
Planung und Steuerung erfolgsrelevanter Prozesse und ihrer Messung (Performance Measurement).
Im weitesten Sinn sind hiermit sämtliche Formen der systematischen Einschätzung des Personals einer Organisation gemeint. Darunter fallen die Mitarbeiterbeurteilung, die Kollegenbeurteilung, die Vorgesetztenbeurteilung, die Beurteilung durch andere Gruppen (v.a. Kunden) sowie die Selbstbeurteilung. Im engeren Sinn eine auf ein (voll)standardisiertes Instrument gestützte, formalisierte, in der Regel jährliche Einschätzung des Beitrags eines Mitarbeiters zu den Organisationszielen. Sie erfüllt nicht nur eine Diagnose- oder Kontrollfunktion (Stärken und Schwächen), sondern besitzt im günstigen Fall eine weiterführende Informationsfunktion, die kognitive wie emotionale, ggf. motivationale Wirkungen besitzt. Über dort berücksichtigte einheitliche Leistungs- und Verhaltensstandards dient sie des Weiteren der Konformitätssicherung der Beschäftigten wie der Koordinierung individueller und organisationsweiter Entwicklungspfade.
Alle begründeten und im Idealfall in ein übergreifendes Konzept eingebetteten Maßnahmen zur aktuellen wie potenzialorientierten Steigerung der Qualifikation, Motivation und des Verantwortungsbewusstseins von Personen in Organisationen, ausgehend von betrieblichen Erfordernissen und Entwicklungsperspektiven, dann weitergeführt mit Blick auf die Entfaltung der Persönlichkeit im Berufsleben. Primat jeder Personalentwicklung ist die Selbstentwicklung, also die dem Entwicklungsstand angepasste Bereitschaft, selbst Verantwortung für das eigene berufliche wie persönliche Bildung zu tragen. Personalentwicklung und Organisationsentwicklung spielen im günstigen Fall produktiv zusammen.
Maßnahmen, die Qualifikationen schaffen, die den Berufseinstieg oder den Arbeitsbeginn in einer neuen Organisation vorbereiten (z. B. Berufsausbildung, Einarbeitung).
Von der Kerntätigkeit losgelöste, zeitlich begrenzte Aufgaben, in der Regel auf die Gruppenebene bezogen. Dazu gehören z. B. die Lernstatt und der Qualitätszirkel (Arbeitsgruppen, die periodisch selbst gewählte, ihre Tätigkeit betreffende Probleme diskutieren und Lösungsvorschläge erarbeiten sowie partiell eigenverantwortlich umsetzen).
Instrumente, die in räumlicher Entfernung zum direkten Tätigkeitsumfeld stattfinden. Dazu gehören etwa Vorträge, die akademische Weiterbildung (z. B. Fernstudium) und Konferenzen.
Mit der Kerntätigkeit verbundene Entwicklungsmaßnahmen wie Job Rotation (systematischer Aufgabenwechsel zur Kenntnis- und Perspektivenerweiterung), Job Enlargement (horizontale Erweiterung der Aufgaben ohne Ausdehnung der Entscheidungskompetenzen), Job Enrichment (vertikale Aufgabenerweiterung) sowie die teilautonome Gruppenarbeit.
Maßnahmen, die Mitarbeiter auf den Austritt aus dem Unternehmen oder alternative Tätigkeiten vorbereiten (z. B. Ruhestandsvorbereitung, Outplacement).
Maßnahmen mit einem konkreten inhaltlichen Bezug zum Aufgabenbereich des Mitarbeiters und beinhalten etwa das Coaching (im Arbeitskontext eine individuelle Beratung und Unterstützung von Mitarbeitern und Führungskräften durch einen internen oder externen Coach mit dem Ziel der Förderung von beruflichen Selbstgestaltungspotenzialen) und das Mentoring (traditionell eine mehrjährige persönlichkeits- und berufsbezogene Entwicklungsförderung eines Mentees durch einen zugeteilten oder selbst gewählten Mentor, bei dem es sich um eine ältere und berufliche erfahrene Person handelt).
Angesprochen ist die gezielte Gestaltung der qualitativen Merkmale des Personals einer Organisation zum Zwecke des Erreichens der Organisationsziele. Im Zuge der Personalauswahl, der Personalentwicklung, des Personaleinsatzes und der Personalfreisetzung wird das Personalvermögen so ausgerichtet bzw. geformt, dass es eine bestmögliche Erreichung der Organisationsziele verspricht (Fähigkeiten Profile, Altersstruktur, Geschlechterstruktur, Führungserfahrung, Führungspotenzial).
Stelle in der Gesellschaft, mit der bestimmte Rechte und Pflichten verbunden sind (z. B. Vorgesetzte, Vater, Lehrerin).
Führungsmodell aus dem Bereich der Positiven Psychologie. Der Fokus liegt auf der persönlichen Weiterentwicklung der Mitarbeitenden, indem sie ihre Stärken und Leidenschaften in Verbindung mit einem hohen Grad an Entscheidungsfreiheit bewusst in die Arbeit einbringen (und ggf. das Team gemeinsam einer Vision folgt).
Dieser Ansatz greift bekannte Überlegungen beispielsweise aus den Forschungen zur Arbeitszufriedenheit, zur Gerechtigkeit oder zur intrinsischen Motivation auf. Es geht darum, die Fähigkeit des Individuums positiv zu denken und deren Entwicklung den eigenen Interessen entsprechend zu unterstützen.
Informationsasymmetrie zwischen dem Prinzipal (z.B. Firmeninhaber oder Führungskraft) und dem Agenten (z.B. Mitarbeiter) zugunsten des Agenten. Im Führungskontext auch die ungleiche Informationsverteilung zwischen höherer Managementebene (Prinzipal) und Führungskraft (Agent) hinsichtlich einer spezifischen Fragestellung. Ob der Informationsvorsprung zugunsten des Prinzipals Anwendung findet, obliegt dem Agenten. Der Prinzipal versucht jedoch durch Kontrollinstrumente und Anreizstrukturen, das Verhalten des Agenten in seinem Sinne zu instruieren.
Besonders repräsentativer Vertreter einer Kategorie, der charakteristische Merkmale besitzt. Kategorien können als Regeln aufgefasst werden, die es ermöglichen, die Zugehörigkeit eines Objekts zu einer Klasse gleichartiger Objekte zu bestimmen (Attribut).
Ein psychologischer Vertrag besteht aus freiwilligen Verpflichtungen und wechselseitig respektierten Übereinkünften, die sich stillschweigend aus den Erwartungen der Mitarbeiter und der Organisation ergeben und damit auch Führungsbeziehungen beeinflussen. Es also handelt sich also um Faktoren, die nicht im schriftlichen Arbeitsvertrag festgelegt sind, wie den Grad des Arbeitsengagements auf der Mitarbeiterseite oder die Bereitstellung von Schulungsangeboten auf Organisationsseite. Psychologische Verträge sind typischerweise das Ergebnis eines fortlaufenden, dynamischen Aushandlungsprozesses und daher wandeln sich die Erwartungen und Ansprüche von Mitarbeitern und Organisation im Lauf der Zeit. Zusätzliche Anforderungen können also gegen erweiterte Angebote erhoben, verhandelt und „Vertragsbestandteil“ werden. Eine Verletzung des psychologischen Vertrages durch eine der Vertragsparteien ist zwar nicht justiziabel, wie beim Arbeitsvertrag, sie kann aber durch entsprechende verhaltensbezogene Konsequenzen auch ökonomisch spürbare Wirkungen (z.B. innere Kündigung) nach sich ziehen.
Stabiler, aber veränderungsfähiger Zustand, der das Vermögen eines Menschen beschreibt, sich mit seiner Umwelt einschätzend auseinanderzusetzen. Oftmals wird das psychologische Kapital in vier Dimensionen unterteilt: (a) das Zutrauen, durch Anstrengung, Herausforderungen erfolgreich zu meistern (Selbstwirksamkeitsüberzeugung), (b) grundsätzlich positiv über ein erfolgreiche Bewältigung der Gegenwart und Zukunft zu denken (Optimismus), (c) an Zielen festzuhalten, und wenn notwendig, die Zuversicht zu besitzen, neue Wege zur Zielerreichung zu finden (Hoffnung) und (d) sich gegenüber Problemen und anderen Widrigkeiten des Lebens zu behaupten sowie Widerständen standzuhalten (Widerstandsfähigkeit).
Das psychologische Kapital wird in enger Beziehung zu der Ausprägung von Emotionen gebracht. Organisationale Auswirkungen werden in Abstufung ebenfalls gesehen, beispielsweise in Richtung Arbeitsleistung und Commitment (zureichende Ausprägung) oder Absentismus und Zynismus (unzureichende Ausprägung).
Das psychologische Kapital ist bewusst an den bekannten Begriff des ökonomischen Kapitals angelehnt. In diesem Zusammenhang soll auch mit Blick auf den französischen Soziologen Pierre Bourdieu an Weiterführungen des ökonomischen Kapitals in Richtung soziales Kapital (Beziehungen, Netzwerke, Freundschaften), kulturelles Kapital (Bildung) und symbolisches Kapital (Chance zur Erzielung von sozialer Anerkennung, Prestige) erinnert werden.
Messung psychischer Zustände und Vorgänge nach definierten Gütestandards mithilfe von quantitativen Methoden und die mathematische Auswertung entsprechender Testergebnisse.
(auch: „Rosenthal Effekt“) Im Führungsbereich wird dieser Effekt, der ursprünglich als unerwarteter Ausfluss einer empirischen Untersuchung auf ein Lehrer-Schüler-Verhältnis abzielte, herangezogen, um die Wirkung der „Voreinstellung“ der Führungskraft gegenüber ihren Mitarbeitern zu erklären. Im Kern geht es darum, dass die Voreinstellung die Erwartung und das Verhalten ggü. dem Geführten entscheidend beeinflusst und sich dieser entsprechend der Voreinstellung verhält oder entwickelt. Dies kann positive oder negative Auswirkung für die Führungsbeziehung haben.
Form der Kleingruppenarbeit in Organisationen, bei der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einer Hierarchiestufe in einer kleinen, auf Dauer angelegten Gruppe regelmäßig zusammenkommen, um die in ihrem Arbeitsbereich auftretenden Probleme zu lösen. Ursprünglich auf Qualitätssicherung der Produkte gerichtet, können heute z. B. auch Fragen der sozialen Kompetenz oder die Verbesserung gruppendynamischer Prozesse Ziele eines Qualitätszirkels sein.
(engl.: to reframe = neu ausrichten, frame = Rahmen); Methode in Beratungs- Prozessen, die auf eine Änderung des Blickwinkels (Rahmens) zielt. Reframing eignet sich, um festgefahrene Sichtweisen, → Einstellungen oder Positionen in Frage zu stellen und sie zu verändern. Im Motivationskontext bezeichnet Reframing die (willkürliche) kognitive Umbewertung ungünstiger Motivationslagen durch das Individuum selbst.
Gütekriterium bei der Erhebung empirischer Daten. Der Reliabilitätskoeffizient gibt an, wie stark die Messwerte durch Störeinflüsse und Fehler belastet sind. In der qualitativen Forschung wird dies annäherungsweise durch den Begriff der Reproduzierbarkeit wiedergegeben.
Ansehen bzw. guter Ruf eines Akteurs (z.B. eines Unternehmens oder einer Person). Auf der Unternehmensebene ist die Reputation beispielsweise von immenser Bedeutung für die Außenwirkung und das Maß an Vertrauen, das ihm entgegengebracht wird.
Bewertung von Investitionen in Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen nach quantitativen Kriterien unter Setzung bestimmter Annahmen.
Umkehr des typischen Gender Pay Gap, d.h. Frauen können unter bestimmten Bedingungen (wenn die Unternehmung händeringend nach weiblichen Führungskräften sucht), eine höhere Entlohnung als ihre männlichen Kollegen für die gleiche Position erreichen.
Beim Reverse Mentoring hat der Mentee diesmal die grundsätzlich größere Lebenserfahrung. Allerdings ist der Mentee hinsichtlich des Ziels des Mentorings der Entwicklungsbedürftige. Der Mentor ist deshalb in diesem Fall in der Regel jünger als der Mentee, jedoch Experte oder Expertin in einem speziellen Bereich. Besonders sind es Themen der jüngeren Generationen, wie der Umgang mit Social Media oder der generelle Einsatz von IT im Berufsalltag, die sich hier anbieten (die Abgrenzung zum Coaching erscheint fließend).
Grundsatz der Gegenseitigkeit in einer sozialen Interaktion.
Summe der Verhaltensweisen, die Mitglieder von Bezugsgruppen von dem Inhaber einer sozialen → Position erwarten.
(lat.: ambiguitas = Zweideutigkeit, Doppelsinn); Rollenambiguität liegt vor, wenn die Erwartungen an eine → Rolle nicht eindeutig definiert sind.
Widersprüche zwischen den Erwartungen in Bezug auf soziale Rollen. Beim Interrollenkonflikt geht es um Widersprüche zwischen den Erwartungen, die verschiedene Rollen festlegen. Beim Intrarollenkonflikt geht es um Widersprüche zwischen den Erwartungen, die die Segmente einer Rolle festlegen.
Komplexe kognitive Struktur oder mentale Repräsentation, die durch vielfältige Erfahrungen in einem bestimmten Gegenstandsbereich entsteht. Schemata organisieren und strukturieren vorverarbeitete Informationen und umfangreiches Wissen über typische Objekte und Menschen bestimmter Kategorien sowie über typische Situationen, Sachverhalte und Zusammenhänge auf einer höheren Abstraktionsebene. Skripte (→ Skript) sind spezifische kognitive Schemata, die prototypische Klassen von Ereignissen oder Abläufen repräsentieren. Sie werden daher manchmal auch als „Drehbuch“ bezeichnet.
(dt.: wissenschaftliche Betriebsführung), ein maßgeblich auf F.W. Taylor zurückgehendes betriebswirtschaftliches Rationalisierungsmuster, das u. a. die strikte Trennung von Hand- und Kopfarbeit postuliert.
Individuelle Wahrnehmung der eigenen Identität durch das Individuum.
Generalisierte Erwartungen einer Person, schwierige Herausforderungen bewältigen und Einfluss auf die Umwelt und wichtige Ereignisse nehmen zu können.
Theorie der Dienenden Führung, im Rahmen derer die Führungskraft den eigenen Nutzen dem Nutzen der Geführten unterordnet. Der Ansatz ist wertgetrieben und basiert ursprünglich auf der Annahme einer führerseitigen Spiritualitätserfahrung, die dem Führenden Kraft und Integrität verleiht.
Kultureller Hintergrund oder Milieu.
Struktureller Hintergrund oder Arrangement.
Eigenkapitalwert oder der aktuelle Aktienkurs eines Unternehmens x Anteile, den ein Aktionär hält (Aktionärswert).
Maßeinteilung zur Abbildung von quantitativen Daten.
Im Gedächtnis gespeichertes → Schema, das die reguläre Struktur von bestimmten Ereignissen bzw. Handlungsabläufen (z. B. Ablauf eines Kundengesprächs) repräsentiert. Die dem Skript zugeordneten Wissensstrukturen erleichtern sowohl das Verstehen als auch die (automatisierte) Realisierung dieser Handlung.
Akronym als pragmatische Hilfestellung für die Formulierung von Zielen mit Bezügen zur Zielsetzungstheorie: Specific (spezifisch), measurable (messbar), accepted (akzeptiert), realistic (realistisch) und timely (terminiert).
https://www.leadership-insiders.de/vom-gewohnten-goal-setting-zum-radikalen-goal-stretching-teil-i/
Beschreibt und erklärt im Rahmen der Entstehung von Führerschaft in Gruppen, wie Personen, die prototypische Werte und Merkmale dieser Gruppe im besonderen Ausmaß verkörpern, im Rahmen von Zuschreibungsprozessen (soziale Kategorisierung) als Führende klassifiziert werden. Diese Zuschreibungsprozesse sind Ausdruck und Bestärkung des (idealen) Selbstkonzepts und sind damit dem Selbstwert dienlich. Innerhalb der eigenen sozialen Gruppe werden andere Menschen nun nicht mehr als einzigartig und facettenreich Individuum wahrgenommen, sondern als Mitglieder einer Gemeinschaft, der man gerne angehört bzw. angehören möchte. Dies bedingt, Abgrenzungen zu anderen Gruppen vorzunehmen.
Beschreibt und erklärt mit Rückgriff auf allgemeinpsychologische Kenntnisse zum Lernen, wie auf ein gewünschtes Verhalten von Führenden und Mitarbeitenden gezielt Einfluss genommen werden kann (zum Beispiel Vorbildlernen, Belohnungslernen).
Sozialisation ist ein lebenslanger Prozess sozialen Lernens, der das Hineinwachsen des Menschen in soziale Beziehungsnetze ermöglicht. Um in halbwegs angepasster und kompetenter Weise in gesellschaftlichen Beziehungszusammenhängen handeln zu können, lernt der Mensch vor allem soziale Wertvorstellungen – also Ideen über wünschenswerte Zustände – sowie soziale Normen – also die Kenntnis bestimmter Erwartungen, die andere Personen im Hinblick auf das eigene Verhalten hegen – und schließlich auch ganze soziale Rollen – also Vorstellungen darüber, wie bestimmte Positionen (z. B. die Geschlechterrolle, die altersspezifische Rolle, die Elternrolle) auszufüllen sind.
Verfahren der Sozialpsychologie zur Erfassung der Struktur einer Gruppe insbesondere hinsichtlich Sympathie- und Antipathiebeziehungen.
Die Erfahrung der Überschreitung des Selbst und die dabei empfundene Einbettung in einen größeren, das Menschsein transzendierenden Zusammenhang.
Als Stakeholder bezeichnet man in der Unternehmensführung alle internen und externen Anspruchsgruppen des Unternehmens (z. B. Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Staat). Im Gegensatz dazu bezeichnet der Begriff des Shareholders nur eine einzige Anspruchsgruppe, nämlich die der Kapitalgeber (Anteilseigner).
Berücksichtigung aller Interessensgruppen, die für eine Organisation relevant sind (Lieferanten, Kunden, Kapitalgeber, Staat usw.)
Sehr junges, neu gegründetes Unternehmen, das eine zumeist innovative Geschäftsidee vorweist und für die Expansion in der Regel auf Kapital, damit meistens auf Kapitalgeber, angewiesen ist.
Siehe Upper echelons theory
Die strukturelle Führung (auch: strukturell-systemische Führung) bezeichnet die vor allem von Rolf Wunderer geprägt nicht individuelle Einflussnahme auf das Verhalten von Personen über die Führungsstrategie, die Führungsorganisation, die Führungskultur und die führungsbezogene Personalstruktur. Hintergrund ist, dass das Verhalten von Organisationsmitgliedern nicht nur durch die Aktivitäten der Führenden gezielt beeinflusst werden kann, sondern auch indirekt durch umfeldbezogene Größen, die das Verhalten unterstützen, gar erst ermöglichen oder restringieren. Der Gegenbegriff ist die → interaktionelle Führung.
Beschreibt und erklärt, durch welche Faktoren (Variablen) auf der Ebene der Mitarbeiter, der Gruppe oder der Organisation eine aufgabenorientierte- bzw. beziehungsorientierte Einflussnahme durch Vorgesetzte unnötig, unwirksam oder gar schädlich ist.
Einschätzung der Wirkungen und (teils unerwünschter) Folgen neuer Technologien. Beispiel: Mobilfunknetz: Ständige, mobile Erreichbarkeit oder elektromagnetische Strahlungsfelder.
Beschreibt und erklärt das aus ihrer Sicht vorhandene Bedürfnis nach Führung unter Rückgriff auf vor allem die psychoanalytische Theorie, in dem sie die ursprüngliche Ausgangssituation menschlicher Gemeinschaften zum Bezugspunkt nimmt und die sich unbewusst abspielenden Prozesse der Trennung von Führen und Geführtsein in einem auf Sigmund Freud basierenden eigenen Gedankengebäude (Es-Ich-Über-Ich) darstellt. Fortschreibungen haben im Laufe der Zeit stattgefunden. Wird gerne für das bessere Verständnis von Massenphänomenen herangezogen, gerade auch im politischen Raum.
Die bedeutsamste andere Schule auf diesem Gebiet, die sich bereits historisch früh von Freud abspaltete, ist die Analytische Psychologie, begründet von C. G. Jung. Dieser erklärt die Entstehung von Führerschaft durch den Verweis auf so genannte Archetypen (Urbilder der Seele), die der Führer repräsentiert, zum Beispiel Vater, Krieger oder Held).
Eine Strategie im Rahmen spieltheoretischer Modelle, die auf jede Handlung des Gegenspielers eine gleichartige Reaktion folgen lässt („Wie du mir, so ich dir“), wobei zu Beginn mit einer „freundlichen“ (kooperativen) Handlungsweise gestartet wird.
Aktienrendite bzw. bereinigter Gewinn des Aktionärs.
Alle Kosten, die im Zusammenhang mit einem Vertragsabschluss anfallen. Transaktionskosten entstehen bei der Übertragung von Gütern und Dienstleistungen von einem Wirtschaftssubjekt zum anderen. Konkret sind dies ex ante (bevor die Transaktion ausgeführt wird) Informationsbeschaffungskosten (z. B. Informationssuche über potenzielle Transaktionspartner), Anbahnungskosten (z. B. Kontaktaufnahme), Vereinbarungskosten (z. B. Vertragsformulierung) und ex post (nachdem die Transaktion ausgeführt wurde) Abwicklungskosten (z. B. Transportkosten), Kontrollkosten (z. B. Einhaltung von Qualitätsabsprachen) sowie Änderungskosten (z. B. bei Terminänderungen).
Beschreibt und erklärt, welches Führungsverhalten besondere Leistungserwartungen verspricht (zum Beispiel Wirken durch Vorbild, Eingehen auf die Individualität des Einzelnen).
Ausdrücklich ergänzt sie so genannte transaktionale Führungstheorien (und inkorporiert selbst drei transaktionale Stränge wie Belohnung nach Leistung oder Management bei Exception), die auf den gleichgerichteten Austausch von Beitrag und Leistung ausgerichtet sind. Während diese transaktionalen Führungstheorien (zum Beispiel Dyadentheorie der Führung) instrumentell ausgerichtet sind, beansprucht die transformationale Führungstheorie, durch das entsprechende Führungsverhalten die Geführten auf eine höhere Bewusstseinsebene zu ziehen. Dadurch werden die der Organisation nicht dienliche Eigeninteressen untergewichtet und der organisationale Erfolg übergewichtet. In einem harmonistischen Verständnis sei damit allen gedient.
Die transformationale Führungstheorie, die deutliche Schnittmengen zu (neo-)charismatischen Führungstheorien aufweist, ist die gemessen am Forschungsoutput erfolgreichste Führungstheorie der letzten 25 Jahre – dies trotz teilweise heftiger Kritik von Anbeginn an, die sich in den letzten Jahren aus verschiedenen Lagern kommend verschärft hat (wobei sie eine Fülle von Kritik auf sich zieht, die mit denselben Argumenten auch an andere Theorien oftmals anzulegen wären).
Elementare, nicht zerlegbare kognitive Einheiten von Einstellungen und Werthaltungen.
Summe der geteilten Normen, Werte und Einstellungen, die innerhalb einer Organisation herrschen und die Handlungen sowie das Miteinander ihrer Mitglieder prägen.
Im Mittelpunkt der Kritik steht hier das weithin genutzte Instrument der Zielvereinbarung, das formell zu höherer Motivation und gesteigerter Leistung beitragen soll, das aber – bei falschem Einsatz, u.a. durch Übersteigerung – Auszehrung, Stress und unethische Verhaltensweisen bei den Führenden wie Geführten verursachen kann.
Die Kernaussage der Theorie besteht in der Auffassung, dass die Werthaltungen, Normen und Einstellungen der Mitglieder des Top-Managements ebenso wie ihre persönlichen Erfahrungen ihre Entscheidungen und Strategien hinsichtlich des Managements ihrer Organisation prägen.
Gütekriterium bei der Erhebung empirischer Daten. Der Validitätskoeffizient gibt an, in welchem Maß ein Erhebungsverfahren tatsächlich das misst, was es zu messen beansprucht.
Variablen sind in der empirischen Forschung Ausschnitte der Beobachtungsrealität, über deren Ausprägung und Relationen Hypothesen (= Annahmen über einen Sachverhalt in Form eines konditionalen „Wenn-Dann“-Satzes) formuliert und geprüft werden. Dabei ist die unabhängige Variable diejenige Variable, die zum „Wenn“-Teil einer Hypothese gehört. Die abhängige Variable ist diejenige Variable, die zum „Dann“-Teil einer Hypothese gehört und in der sich die Wirkungen der unabhängigen Variablen (Ursachen, Bedingungen) widerspiegeln.
In der empirischen Sozialforschung Maß für die Unterschiedlichkeit (Variabilität) einer Menge von Messwerten.
Risiko- oder Wagnis-Anleger(in), der (die) in junge Unternehmen, sog. Start-ups, investiert.
Dieser – in experimentellen Forschungen vielfach bestätigte – Effekt besagt, dass extrinsische Anreize (z.B. Geld) die intrinsische Motivation (Spaß an der Tätigkeit selbst) unter angebbaren Umständen „verdrängen“ und die Gesamtmotivation somit nicht zu steigern vermögen.
Die Ursachen des Verdrängungseffektes können in bestimmten psychologischen Prozessen gesehen werden. Dabei verursacht vor allem der wahrgenommene Autonomieverlust den Verdrängungseffekt: Die Einführung extrinsischer Motivatoren in den Handlungsablauf einer intrinsisch motivierten Tätigkeit unterminiert das Gefühl der Selbstbestimmung. Der wahrgenommene Ort der Handlungsverursachung verschiebt sich demzufolge von innen nach außen.
Die damit einhergehende Gefahr: Die gewünschte und erwünschte Handlung entfällt, wenn die extrinsische Belohnung entfällt und damit ein Motiv nicht mehr anreizen kann. Oder die extrinsische Belohnung muss immer weiter gesteigert werden, um dieselbe Handlung(sintensität) zu provozieren (Gewöhnungseffekt).
Eine „nicht wirkliche“ bzw. „nur scheinbare“ Organisation; als Begriff heute zumeist verwandt mit Blick auf Organisationen, die unter konsequenter Ausnutzung moderner Informations- und Kommunikationstechniken weniger räumlich verbunden, dafür (global) stark vernetzt interagieren.
Arbeitsgruppen, die auf der Grundlage von gemeinsamen Zielen bzw. Arbeitsaufträgen geschaffen werden und informationstechnisch vernetzt sind. Ihre Mitglieder wirken idealiter zeitlich, örtlich und räumlich unabhängig voneinander zusammen. Sie sind weiterhin dadurch charakterisiert, dass sie üblicherweise nicht in fixierten Organisationsstrukturen auftauchen, flexibel zu bestimmten Anlässen aus der Taufe gehoben werden und nach getaner Arbeit wieder auseinandergehen. Ihre Mitglieder werden idealerweise aufgrund ihrer spezifischen Kompetenz zur Mitarbeit ausgewählt.
Willentlich regulative Prozesse einer Person, die bei der Umsetzung einer intendierten Handlung zum Tragen kommen. Motivation und Volition sind die beiden Hauptkomponenten des Motivationsgeschehens. Volitionale Prozesse müssen immer dann „zugeschaltet“ werden, wenn die gerade intendierte Handlung nicht mühelos „von selbst“ fließt und daher willentlicher Anstrengung und Unterstützung bedarf. Volition ist allgemein immer dann nötig, wenn es gilt Handlungen ausführen, die nicht (vollständig) mit den aktuellen Bedürfnissen/Motiven bzw. Interessen oder anderen Zielen übereinstimmen oder zu diesen sogar aversiv sind.
Im weiteren Sinne der Prozess der sinnesgebundenen Aufnahme und begleitenden Interpretation von Informationen durch das kognitive System (→ Kognition) sowie das hieraus erwachsende Ergebnis.
Soll-Ist-Abgleich zwischen Weiterbildungs-Bedarf und den angewandten Maßnahmen sowie eine Abbildung des Weiterbildungserfolges z.B. qualitativ durch informierte Einschätzung oder quantitativ durch den RODI. Das Weiterbildungs-Controlling ist gemeinhin schwach in der Organisationspraxis ausgeprägt, obwohl jährlich hohe Beträge (mehrere Milliarden Euro) in diesen Bereich fließen.
Bezeichnet die bewussten oder unbewussten Orientierungsstandards und Leitvorstellungen, von denen sich Individuen und Gruppen bei ihrer Handlungswahl leiten lassen. Speziell sind Werte generelle, dauerhafte Überzeugungen von dem, was beispielsweise als richtig/falsch, schön/hässlich oder gut/böse zu gelten hat.
Unter Werten versteht man allgemein die bewussten oder unbewussten Orientierungsstandards und Leitvorstellungen, von denen sich Individuen und Gruppen bei ihrer Handlungswahl leiten lassen. Speziell sind Werte generelle, relativ dauerhafte Überzeugungen von dem, was als wünschenswert gilt (z.B. Integrität, Mut, Respekt, Harmonie, Beteiligung, Wettbewerb, Leistung, Gleichheit usw.). Indem sich Führungskräfte auf solche allgemein anerkannten Wertvorstellungen berufen und diese prototypisch verkörpern bzw. vorzuleben vermögen, erreichen sie eine hohe Akzeptanz für ihre Einflussversuche, sofern die Werte bei den Geführten geteilt werden.
Auch: Wertbewusste führung
Inhalte des Gedächtnisses; gliedert sich in deklaratives Wissen und prozedurales Wissen. Deklaratives Wissen ist Faktenwissen („Wissen, was“), das eine Person im semantischen Gedächtnis gespeichert hat und daraus wieder abrufen kann. Deklaratives Wissens ist explizites (bewusstes) Wissen. Prozedurales Wissen („Wissen, wie“) bezieht sich auf die im Operationsgedächtnis verfügbaren Operationen, die eine Person in die Lage versetzt, komplexe kognitive und sensumotorische Prozesse durchzuführen, ohne dabei einzelne Komponenten bewusst zu kontrollieren. Prozedurales Wissen ist implizites Wissen, das sich nur im Verhalten äußert („Können“). Träges Wissen bezeichnet theoretisch vorhandenes (deklaratives) Wissen, das jedoch nicht auf praktische Situationen übertragen und daher nicht konstruktiv (z. B. zur Lösung eines Problems) eingesetzt werden kann. Es besteht eine Kluft zwischen „Wissen“ und „Können“. Träges Wissen sind z. B. Vokabeln, die im Fremdsprachenkurs erlernt wurden, in der konkreten Kommunikationssituation im Berufsalltag jedoch nicht abgerufen werden können.
Arbeitsengagement. Konstrukt, das den motivationalen Zustand der Arbeitnehmer einer Organisation beschreibt, sein Arbeitsvermögen vollständig einzubringen und das Bestreben, dabei eine bestmögliche Leistung auszuweisen – dies unter vielfältigen Gesichtspunkten. Diese teilweise objektivierbare Zuschreibung geht über den „Dienst nach Vorschrift“ hinaus. Kein Gegensatz dazu ist es, zur langfristigen Sicherung seines Engagements achtsam mögliche Überforderungen zu meiden oder mit dem Engagement verbundene, kurzfristig als notwendig erachtete Negativbilanzen von stärkender Ressourcenaufnahme und schwächender Ressourcenabgabe mittelfristig wieder auszugleichen.
Bezeichnet einen Zustand, in dem Arbeits- und Privatleben in einem ausgewogenen Verhältnis stehen.
Ein von einer Mitarbeiterin Kurt Lewins experimentell entdeckter Wirkmechanismus, demzufolge begonnene, aber noch nicht vollendete Aufgaben eine Art Sogwirkung auslösen, woraus vermehrte Anstrengungen zur Vollendung der Aufgabe folgen. Er bildet u.a. die Basis für das Motivationspotenzial von Zielen.
Beobachtet wurde dieser Effekt zuerst bei einem Berliner Kellner, der verblüffende Gedächtnisleistung bei der Addition offener Rechnungen an den Tag legte, aber nach deren Bezahlung die einzelnen Posten nicht mehr memorieren konnte. Studien dazu wurden 1927 von der Gestaltpsychologin B.W. Zeigarnik angestellt. Der Effekt ist umstritten, entspricht aber durchaus Alltagserfahrungen (mein Beispiel dazu: „Ich muss es erledigen, um es aus dem Kopf zu bekommen“).
Definition hinsichtlich des zu erreichenden Ziels und der hierfür umzusetzenden Maßnahmen und der mit einer Zielerreichung oder Zielverfehlung zu erwartenden Folgen.
Entsteht, wenn sich die Erreichung zweier Ziele gegenseitig ausschließt (fundamentaler Zielkonflikt) oder zumindest eine gleichzeitig angestrebte Realisierung nicht zulässt (temporaler Zielkonflikt).
Ziele bilden nicht nur generell eine wichtige Verhaltensrichtschnur für Menschen, sondern besonders in allen Formen von Organisationen. Sie können daher auch zur Erfüllung der Führungsaufgabe eingesetzt werden. Unter einer Zielvereinbarung als Führungsinstrument wird die (v.a. gemeinschaftliche) planerische Festlegung der von Mitarbeitern zu erreichenden Arbeitsziele innerhalb einer bestimmten Zeitperiode verstanden. Dazu kommen die unterschiedlichsten, aus dem Arbeitskontext abgeleiteten Zielarten infrage, die von einfachen Mengen- oder Wirtschaftlichkeitszielen bis hin zu anspruchsvolleren Innovations- oder persönlichen Entwicklungszielen reichen können. Angenommen wird dabei, dass von den Zielen eine motivierende Kraft ausgeht, sie eine Selbstregulation befördern und Leistungsverbesserungen provozieren können. Ziele helfen, den Führungsaufwand durch direktes (aufgabenorientiertes) Führungsverhalten (ein Stück weit) zu reduzieren oder dieses zumindest wirkungsvoll unterstützen.
Die Zielvereinbarung ist die kooperative (bis konsensuale) Form der Zielsetzung (Goal Setting).
https://www.leadership-insiders.de/vom-gewohnten-goal-setting-zum-radikalen-goal-stretching-teil-i/