Diskussionen um Führungsstile sind Führungsalltag. Die Wunderwaffe des einen Führungsstils, der immer passt, existiert nicht. Vielmehr unterscheidet sich die Effektivität unter Zugrundelegung unterschiedlicher Maßstäbe und Perspektiven. Wie Führungsstile im Projektverlauf an Effektivität gewinnen oder verlieren, wird anhand dreierKommunikationsformen, die leicht mit Führungsstilen verbunden werden können, gezeigt (aufgabenorientiert, beziehungsorientiert, veränderungsorientiert).

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Beobachtet man den Führungsalltag von Projektleiterinnen und Projektleitern, so stellt man fest, dass sie sich sehr unterschiedlich gegenüber ihren Projektmitarbeitern verhalten. Manche nehmen sich viel Zeit für Gespräche, andere weniger. Die einen reden immerfort über die anstehenden Aufgaben, die anderen konzentrieren sich allein auf das Feedback. Manche lassen die genauen Anforderungen im Dunkeln, andere unterstützen aktiv bei der Aufgabenerledigung. Oft geht es nur um Projektergebnisse, mitunter aber auch um die Förderung von Teammitgliedern. Solche Verhaltensweisen zeigen Führungskräfte entweder halbwegs konsistent gegenüber allen Teammitgliedern, oder sie ändern ihr Verhalten mehr oder minder systematisch zwischen einzelnen Mitgliedern. Selbstverständlich kann es auch sein, dass das Führungsverhalten gegenüber ein und derselben Person häufig variiert, in konsistenter oder gar inkonsistenter Weise. Leadership Insiders fragt heute nach dem optimalen Führungsstil bei der Führung von Projekten.

Dieser Beitrag gehört zur Serie: Führungsstile/Führungsverhalten

Auswahl weiterer Beiträge aus der Serie:

  1. Führung durch den nächsthöheren Vorgesetzten – Too powerful to ignore
  2. Führung des Chefs – Wenn die Hierarchie auf dem Kopf steht
  3. Empowerment – Mitarbeiter mobilisieren und binden
  4. Führung in Projekten – Welcher Führungsstil ist optimal?
  5. Führungsgespräche – Anregungen für eine gelingende Führungskommunikation
  6. Feedbackprozesse – Führungswissen zur Gestaltung

Was ist ein Führungsstil?

Sofern ein auf die Mitarbeitenden bezogenes konsistentes Verhalten einer Führungskraft zu erkennen ist, spricht man von einem Führungsstil. Diese Konsistenz besitzt zwei Ausprägungen: (1) Das Führungsverhalten kann sich über alle Personen und Anlässe hinweg gleichartig ausgestalten, was einen einfachen Fall in der Erkennung und Benennung eines bestimmten Führungsstils darstellt (zum Beispiel ein autoritärer Führungsstil). Dies wäre ein situationsinflexibler Führungsstil. (2) Oder das Führungsverhalten ist insofern als durchgehend übereinstimmend anzusehen, als es zwar unterschiedliche Formen annimmt, dies aber systematisch in Abhängigkeit mehr oder minder klar umrissener Parameter (z.B. eingeschätzter Reifegrad der Mitarbeitenden, Regel- oder Notfall). Dann spricht man von einem situationsflexiblenFührungsstil.

Die Erfahrung zeigt, dass Führende einen eher fixen Führungsstil bevorzugen. Dies hat mehrere Gründe. Der wichtigste ist vielleicht, dass man schon früh eine Vorstellung darüber entwickelt hat, wie sich Führungskräfte grundsätzlich verhalten sollen. Sich daran zu halten, vereinfacht die Welt und vermittelt ein Gefühl der Sicherheit. Diese Vorstellung hängt sehr damit zusammen, was in einer Gemeinschaft als ein adäquater Führungsstil angesehen wird, insbesondere für „Neueinsteiger“. Aber auch davon, wie ich mich selbst bei einem bestimmten verhalten fühle, denn das Führungsverhalten steht ja nicht neben mir, sondern ich bin es, der es mit meiner Persönlichkeit vereinbaren muss. Hinzu kommt, dass einzelne Führungsstile unterschiedliche Kosten in Erwerb und Umsetzung produzieren (Wissen, Zeit, Ambiguität). Dies gilt für einen systematischen Wechsel allemal. Während der Aufwand also präsent ist, zeigt sich der Nutzen erst später. Genug Studien zeigen, dass ein zukünftiger Nutzen (oder Schäden) in der Beurteilung der Lage untergewichtet wird. Dementsprechend ist die nahe liegende Handlungsstrategie, das Einfache und Gewohnte zu praktizieren. Und das ist eben ein situationsinflexibler Führungsstil.

Was ist der effektivste Führungsstil?

Dass so gehandelt wird, sagt noch nichts darüber aus, ob es denn klug wäre, anders zu handeln. Die Antwort der Forschung hierauf ist zwiespältig: unstrittig ist, dass es keinen Führungsstil gibt, der sich in allen Situationen als der effektivste erweist. Selbst wenn er inhaltlich genau beschrieben werden könnte, würden wir immer noch eine unterschiedliche Effektivität sehen. Warum? In einer Führungsbeziehung kommt es nämlich gleichfalls entscheidend darauf an, wie etwas getan, gesagt und selbst praktiziert wird. Da passt nicht alles glaubwürdig zu jedem. Und dann ist da noch die zentrale Frage, was ich mit meinem Führungsstil bei welcher Teamstruktur und bei welcher Teamverfassung erreichen möchte. Dies verlangt zumindest teilweise eine wertabhängige Antwort, was wiederum die eine oder andere Verhaltensweise als wahrscheinlich effektiver oder ineffektiver ausweisen würde (z.B. kurzfristige Resultate, nachhaltige Identifikation).

Und vergessen wir nicht, worauf ein Führungsstil überhaupt abzielt, nämlich andere zu bewegen, etwas zu tun, was als richtig erachtet wird. Da ist es immer eine gute Idee, einmal mit demjenigen oder derjenigen zu sprechen, was er oder sie in dieser Hinsicht erwartet. Führung bedarf der Akzeptanz. Eine Person, die einen Führungsanspruch hat, ist damit immer von der Zuschreibung der Mitarbeitenden abhängig, die am Ende Mitarbeit („Gefolgschaft“) signalisieren und das Gewünschte einlösen müssen (Weibler 2016). Nur so kann wirkliche Führung überhaupt von z.B. einer einfachen Leitung differenziert werden. Dies kann im Übrigen, um Missverständnissen vorzubeugen, (in bestimmten Kontexten) auch ein Verhalten sein, das gemeinhin als autoritär klassifiziert würde – nur sollte man gerade diese Variante heutzutage besser nicht blind voraussetzen.

Nun, auch wenn kein „one best style“ für alles deklariert werden kann, ist der Zusammenhang von Führungsstil und Erfolg nicht beliebig. Man tut gut daran, das Anwendungsfeld zu konkretisieren, für das man sich interessiert. Wir schauen heute auf Projekte und fragen uns, welches Verhalten dort mit Führung in Verbindung gebracht wird? Wie wären damit korrespondierende Führungsstile griffig zu charakterisieren? Eine extrem bedeutsame Frage, wird doch der Anteil der Projekttätigkeit an der Gesamtarbeitszeit bis 2019 auf 40% prognostiziert (GPM 2015).

Projekte verlangen im Verlauf nach einem situationsflexiblen Führungsstil

Das ist zumindest die These, die ich indirekt aus einer aktuellen, hochrangig publizierten Studie im Academy of Management Journal (2018, in press) in Weiterführung formulieren würde. Die Frage, die sich ein Forscherteam um Fabiola Gerpott von der Vrije Universiteit Amsterdam stellte, ist eigentlich zwar eine andere, aber sie lässt sich gut mit der unsrigen nach dem optimalen Führungsstil verbinden. Dazu muss man das Ergebnis nur in eine Handlungspraxis überführen.

Genaugenommen wollte das Forscherteam wissen, welcher Typus eines kommunikativen Verhaltens Mitglieder eines sich selbst steuernden Projektteams veranlasst, auf Führung zu schließen. Angenommen wurde dabei, dass sich dies im Laufe der Projektarbeit verändern würde. Dafür zogen das Forscherteam Daten aus 42 Projektteams zu drei Zeitpunkten innerhalb eines acht-wöchigen Consultingprojektes bei einem großen Automobilbauer heran. Das Team bestand aus Studierenden. Ihre Aufgabe bekamen sie vom Topmanagement gestellt und die Ergebnisse wurden in der achten Woche vor dem Topmanagement präsentiert. In der Unternehmung hatte das Team den Status entsprechend einem Junior Consultant und war berechtigt, die zur Bearbeitung der Projektaufgabe notwendigen Informationen nebst Interviews mit Expertinnen und Experten einzuholen. Die drei bis fünfköpfigen Teams, deren Mitglieder sich zuvor nicht kannten, standen zueinander im Wettbewerb. Die am Alter gemessenen jungen, international zusammengestellten Teams besaßen keine Vorabhierarchie und es wurde auch kein Teammitglied als Führungsperson festgelegt. In Abhängigkeit ihrer Performance wurden die Teams belohnt.

Die Teamzusammenkünfte wurden jeweils in Woche eins, fünf und sieben auf Video aufgezeichnet und die Kommunikation im Team wurde nach drei vorab festgelegten Meta-Kategoriender Projektführung codiert. Bei den Meta-Kategorien, die für die Zuschreibung von Führung als wichtig erachtet wurden, wurde differenziert zwischen einem

  • aufgabenorientierten Verbalverhalten (Leistung: Problemidentifikation, Wissensteilung, Nutzen und Kosten einer Lösung, Zeitmanagement, prozedurale Beiträge etc.)
  • beziehungsorientierten Verbalverhalten (Personen und Teamklima: Anerkennung anderer, aktives Zuhören, Lob, stillere Mitglieder nach ihrer Meinung fragen etc.)
  • veränderungsorientierten Verbalverhalten (Visionen und Status-quo Änderung: Interesse an neuen Ideen signalisieren, Verantwortung für Change übernehmen, konkrete Aktionen anstoßen, um eine Vision oder ein Ziel zu realisieren).

Die Ergebnisse sind hochinteressant. Während beim ersten Meeting, also in der ersten Woche und damit beim Projektstart Äußerungen, die der Aufgabenorientierung und der Veränderungsorientierung zuzuordnen sind, die Zuschreibung von Führung begünstigten, waren es zur Mitte der Projektarbeit nur noch die aufgabenorientierten Äußerungen, die damit dominant in Verbindung gebracht wurden. Beim letzten Treffen waren es zwar immer noch aufgabenorientierte Verbalisierungen, die führungsbezogen im Hintergrund spielten, doch standen nun beziehungsorientierte Äußerungen, die ohnehin im Laufe der Zeit beständig wichtiger wurden, im messbaren Mittelpunkt für die Zuschreibung von Führung zum Projektende hin.

Flexibilität bei Führungsstilen ist wünschenswert

Bei dieser Art von kompetitiver Projektarbeit zeigte sich sehr klar, dass Führung verschiedene Funktionen besitzen muss, um für die gesamte Spanne vom Projektstart bis zur Projektbeendigung hilfreich zu sein. Sicher, das Setting war speziell, wies aber doch viele Gemeinsamkeiten zum normalen Projektalltag auf. Mit den zugrunde gelegten Funktionen einer Aufgabenorientierung, Beziehungsorientierung und Veränderungsorientierung wurden drei bekannte Meta-Kategorien gewählt, die zweifelsfrei nicht nur in Projekten ihre Bedeutung besitzen. Aber es kam an dieser Stelle nicht darauf an, bekannte Kategorien zu erweitern, sondern zu prüfen, ob ihre relative Wichtigkeit mit dem Projektablauf variiert.

Und dem war so. Dass bei anderen Gruppenaufgaben und Gruppenkonstellationen eine andere Schwerpunktsetzung von Aktivitäten bzw. Kommunikationsformen nützlicher ist, muss auch nach Meinung des Forscherteams dahingestellt bleiben. Aber es geht wie gesagt um die Sensibilisierung des Zusammenhangs von Führungsform und Entwicklungsstadium des Teams!

Auch wenn die Zuerkennung von Führerschaft in dieser Studie nur über die kommunikativen Akte codiert wurde, erscheint mir ein Rückschluss auf die gleichnamigen Führungsstile zulässig. Die Art und Weise der Kommunikation ist Ausdruck jeden Führungsstils und konstituiert ihn gleichsam. Kommunikation steht in ihrer Doppelfunktion also für etwas und begründet etwas. Zu Komplettierung eines Führungsstils kämen dann noch Handlungen und Entscheidungen hinzu.

Für mich ist interessant, dass diese sich selbst steuernden Teams, denen eine Leistungsaufgabe zugewiesen wurde, Führung für sich neu entdecken mussten. Es war von vornherein nicht klar, welche Anforderungen an die Führung in dieser konkreten Situation gestellt werden. Diese wurden dann gemeinsamdefiniert. Dies verrät mehr über die Bedeutung von Führung als es eine Führung hinter dem Schleier eines bereits strukturierten Machtgefüges, sprich: in ihrer hierarchischen Verfasstheit in der Standardorganisation. Dort sind die faktischen und gedanklichen Beschränkungen für diesen Erkenntniszweck hinderlich. Diese aus einer eher ursprünglichen Führungssituation gewonnenen Anforderungen nun in eine solche mit formalisierter Verantwortung zu übertragen, erscheint mir bei vergleichbarer Ausgangs- und Aufgabenlage des Teams legitim.

Letztendlich entstehen die unterschiedlichen Gewichtungen der von den Teammitgliedern wahrgenommenen Führungsinhalte in der Kommunikation nicht zufällig, sondern sie sind funktional. Eine Projektleitung sollte sich also vorab überlegen und im Verlauf beobachten, welche der drei herausgestellten Führungsstile

  • aufgabenorientierter Führungsstil
  • beziehungsorientierter Führungsstil
  • veränderungsorientierter Führungsstil

in ihrem Projekt wann besonders wichtig erscheinen. Sie weiß aber, dass voraussichtlich alle drei ihren Platz haben müssen. Wie die Projektleitung das dann anstellt, die Inhalte des jeweiligen Führungsstils authentisch herüberzubringen, wird über ihren Erfolg maßgeblich mitentscheiden.

Gerpott, F.H./Lehmann-Willenbrock, N./Voelpel, S.C./van Vugt, M. (2018): It’s not just what is said but also when it’s said: A temporal account of verbal behaviors and emergent leadership in self-managed teams. In: Academy of Management Journal (in press)

GPM (2015): Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland, Nürnberg (in Kooperation mit der EBS Universität)

Weibler, J. (2016): Personalführung, 3. Auflage, München