Der persönlichen Kommunikation kommt gerade mit ihrer zunehmenden Technisierung eine große Bedeutung für eine lebendige Führungsbeziehung zu. Sie so zu gestalten, dass Führende wie Mitarbeitende sie als angenehm, nützlich oder lehrreich wahrnehmen, ist eine ernstzunehmende Aufgabe. Leadership Insiders erinnert an einige Basics des Führungsgesprächs.

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Führende sind kommunikativ. Je höher sie aufsteigen, desto bedeutsamer werden für sie kommunikative Arenen. So zeigten Nitin Nohria und Michael Porter von der Harvard University kürzlich, dass die CEOs, die sie begleiteten, in 37 Meetings pro Woche rund 72% ihrer Arbeitszeit verbrachten. Die digitale Kommunikation tritt hinzu, nach oder während der Meetings. Aber auch Führungskräfte nachgeordneter Ebenen kennen dieses Phänomen allzu gut. Nicht immer jedoch ist klar, wie wichtig die Wirkung der Kommunikation auf andere für das Gelingen der Arbeit und das Ansehen der Person ist. Leicht zu vermeidende Missgeschicke zerstören in Sekunden, was in Monaten zusammen erarbeitet wurde. Grund genug für Leadership Insiders, sich der dichtesten Form der Führungskommunikation, dem Führungsgespräch, zu widmen.

Funktionen von Gesprächen

Als der Organisationspsychologe Edgar Schein vor einigen Jahren in einem Interview gefragt wurde, welche Management Skills er für den organisationalen Wandel für am unterentwickeltesten halte, antwortete er mit ausdrücklichem Verweis auf das Top-Management (2011, S. 32):

„I am very clear about that: I think it’s amazing that leaders at very high levels do not understand the communication process between people […] they are to a surprising degree interpersonally incompetent“

Nun, diese harte Aussage wurde vom vielleicht berühmtesten und inzwischen verstorbenen Experten für Unternehmenskultur und Organisationsentwicklung auf Basis seines breiten Erfahrungsschatzes formuliert, belastet die Positionselite in Organisationen für unseren Geschmack aber doch zu einseitig und provokativ pauschal. Die Realität ist, dass wir einem unzureichenden Verständnis für Kommunikation auf allen Ebenen begegnen, sei es bei geplanten und ungeplanten oder bei formellen und informellen Gesprächen. Besonders heikel sind die Gruppengespräche, nicht nur, weil viele Augen und Ohren auf Empfang schalten, sondern weil das fragile Gruppengefüge von internem Status und Wertschätzung schnell durch eine unbedachte Äußerung angegriffen wird. Danach gehen gleich mehrere Personen frustriert nach Hause.

Die zunehmende Digitalisierung macht es nicht besser, steigert sogar die Fokussierung auf die Aufgabe zulasten des sozialen Schmierstoffs „Geplaudere“. Videokonferenzen mit Teammitgliedern oder Gespräche über Skype sind mittlerweile Alltag, das Treffen in virtuellen Räumen zum Austausch wird es absehbar sein.

Die technischen Medien sind offensichtlich eine Verkürzung des Sozialen, bei dem die Face-to-Face Kommunikation der Goldstandard ist. Aus Studien wissen wir, dass dadurch die aufgabenorientierte Kommunikation ansteigt. Paradoxerweise läuft aber eine zu harte Fokussierung auf die Aufgabe während des Gesprächs Gefahr, eine Absenkung des möglichen Leistungsniveaus zu bewirken. Erinnern wir uns doch, was ein echtes Gespräch auszeichnet:

Sprechen, Hören, Verstehen, sich über etwas Verständigen (inkl. eines Dissenses) – und das alles wechselseitig.

Um dies ernsthaft umzusetzen, ist eine Gesprächssituation, eine Stimmung, gar vertrauensvolle Atmosphäre notwendig, die durch das eigentliche Gespräch nicht erzeugt werden kann. Dies ist dann die Aufgabe von Vor- und Seitengesprächen, die nichts oder nur indirekt etwas mit dem Anlass oder der Zielsetzung des eigentlichen Gesprächs zu tun haben. Abgesehen davon unterhalten sich (die meisten) Menschen in solchen Vor- oder Seitengesprächen gerne miteinander über „Gott und die Welt“ (nicht selten auch über Abwesende), was als ein „Aufwärmen“ oder „Auftauen“ für den eigentlichen Anlass zu sehen ist. So haben Gespräche nicht nur eine aufgabenorientierte Funktion (Ziele, Mittel, Meilensteine, Kundenfeedback etc.), also eine Sachebene, sondern auch eine soziale Funktion. Eigentlich banal, aber angesichts verbreiteter Kommunikationswüsten nicht oft genug zu wiederholen.

Führungsgespräche sind ein Mehrebenenmodell

Führungsgespräche sind eine Sonderform von Gesprächen. Sie werden zwischen Personen unterschiedlicher Hierarchieebenen geführt. Damit ist von vornherein eine Machtdistanz mit im Spiel. Sie haben im Regelfall den Führenden als Initiator, können aber auch vom Geführten erbeten werden. Im Alltag kann jede Situation gewollt oder ungewollt in ein Führungsgespräch münden. Der Anlass ist beliebig, der Inhalt ebenso. Das Ergebnis muss es bei aller mitgebrachten Zielsetzung auch sein, sonst ist es kein Gespräch, sondern nur ein Verkündungs- oder Widerstandsakt oder Strategiespiel. Wer ein Gespräch allein als „Kampf“ um eine Deutungshoheit ansieht, und die Möglichkeit einer Überraschung weder sucht noch akzeptiert (z.B. in Form einer Änderung von Wahrnehmung oder Meinung), bleibt kommunikativ stumm, auch wenn er wortgewaltig daherkommt.

Richtig verstanden dienen Führungsgespräche als Medium zur Vermittlung von Führungsbotschaften, zum Sammeln und Bewerten von Informationen und als Quell reichhaltiger Anregungen. Gespräche, die als Dialog ablaufen, wurden bereits von Kenneth Gergen (2002, S. 186) als ein Ort verstanden, in denen Veränderung, Wachstum und neue Einsichten möglich sind.

Gerade aus den beiläufigen, unvorhergesehenen Gesprächen lassen sich aus den kleinen Vorkommnissen, dem scheinbar Unwichtigen sowie der Art und Weise, wie über Aufgaben, Projektabläufe, die beteiligten Personen und so fort gesprochen wird, Einsichten über Führung und unhinterfragte Selbstverständlichkeiten gewinnen. Man muss nur das im Gespräch geschilderte Alltägliche und das nur nebenbei Erwähnte wahrnehmen und zu deuten wissen. Prinzipiell gilt das für beide Seiten.

Nur kurz erinnert sei daran, dass Aussagen auf mehreren Ebenen eine Interpretation ermöglichen, wie es das Kommunikationsmodell von Schulz von Thun schon vor Jahrzehnten (1981) erkannte. In diesem Modell wird davon ausgegangen, dass eine Nachricht nie eindeutig ist und stets mehrere Aussagen (Botschaften) gleichzeitig enthält. Konkret wird jede Nachricht immer auf vier Ebenen zugleich gesendet, nämlich auf

(1) der Sachebene: Worüber wird informiert und was ist die objektive Botschaft?

(2) der Appellebene: Wozu wird veranlasst?

(3) der Selbstoffenbarungsebene: Was wird über den Sender selbst preisgegeben? und

(4) der Beziehungsebene:  Was denkt der Sender vom Gegenüber und wie stehen sie zueinander?

Der Empfänger empfängt die Nachricht entsprechend ebenfalls immer auf diesen vier Ebenen, wobei sich Hörende jedoch dahingehend unterscheiden, welche Ebene für sie besondere Bedeutung besitzt. Schulz von Thun hat dies mit „Vier Ohren“ beschrieben, z.B. dem „Beziehungsohr“, mit dem er jeweils Nachrichten aufnimmt. Auf welchem Ohr der Empfänger nun die Nachricht interpretiert, ist für den Sender nicht eindeutig vorhersehbar (!) und erhöht somit die Wahrscheinlichkeit für Kommunikationsprobleme. Beachte: Er rät ausdrücklich davon ab, innerhalb von Gesprächen ständig zu analysieren. Vielmehr soll das Modell zur Sensibilisierung für Kommunikationsprozesse beitragen.

Gesprächsführungstechniken in Führungsgesprächen

Allgemeine Gesprächsführungstechniken können natürlich auch in Führungsgesprächen eingesetzt werden (vgl. im Folgenden Weibler 2016, S. 374ff.).

Eine wichtige Technik ist das Aktive Zuhören. Zuhören geht mit bewusster Aufmerksamkeitszuwendung und Sinnzuschreibung einher. Entsprechend benötigt der Prozess viel Energie und ist mit Sättigungs- und Ermüdungserscheinungen verbunden. Sind Menschen unter Zeitdruck, abgelenkt oder durch vorherige Tätigkeiten bereits erschöpft, so ist eine Einstimmung auf den jeweiligen Gesprächspartner durch Zuhören nur schwer möglich. Aktives Zuhörens (vgl. z. B. Rogers 2012) setzt Empathie voraus, verlangt Kongruenz und Authentizität, bringt dem Gesprächspartner Wertschätzung entgegen (eben durch Zuhören wie Schweigen). Unterstrichen wird dies non-verbal durch eine dem Anderen zugewandte Haltung, kurze Blickkontakte, bestätigende Gesten wie Laute (Feedback und Körpersprache). Verbal sollte eine Führungskraft das Gehörte dem Geführten spiegeln, d. h. die Aussagen mit den eigenen Worten und aus eigener Sicht replizieren und zusammenfassen (Ich-Botschaften und Paraphrasieren, Metakommunikation) sowie durch kurze Rückfragen klären (Fragen).
Eine klassische Technik ist zudem die Hinterlegung der eigenen Position mit anschaulichen Argumenten. Zwischen Fakten und Interpretationen (Wertungen) ist klar zu trennen. Argumente dürfen eindringlich, aber niemals aufdringlich sein. Damit einhergehende Emotionen können natürlich eingeflochten werden.
Als eine weitere Kommunikationstechnik können Ich-Botschaften genutzt werden. Die Verwendung von Ich-Botschaften führt dazu, dass eine Person weniger häufig in der „Man“- und „Wir“-Form kommuniziert. Zudem werden „Du“- bzw. „Sie-Botschaften“ durch die Verwendung der ersten Person Singular vermieden. Dies wird deshalb als sinnvoll erachtet, da „Du“- bzw. „Sie-Botschaften“ die Gesprächssituation belasten können. Dem Gegenüber wird permanent signalisiert, was er falsch gemacht hat, was an folgender Aussage deutlich wird: „Da haben Sie unrecht“. Sinnvoller sind dagegen Formulierungen, die explizit verdeutlichen, wie „ich“ als Individuum etwas empfunden habe („Dies ist für mich unstimmig“). Somit wird die eigene Wahrnehmung in den Mittelpunkt gerückt. Zu Bedenken ist sicherlich, dass nicht jede Situation eine Selbstkundgabe erfordert. Sie darf somit nicht als ein Allheilmittel und als Verpackungstechnik für Du-Botschaften eingesetzt werden.
Gespräche können auch dahingehend gelenkt werden, dass eine Person das Gehörte mit den eigenen Worten wiedergibt. In diesem Zusammenhang wird auch von Paraphrasieren gesprochen. Ähnlich wie das Zuhören signalisiert Paraphrasieren Aufmerksamkeit und Wertschätzung und dient der Vermeidung von Missverständnissen. Kernaussagen lassen sich am Gesprächsende zusammenfassen und Unklarheiten beseitigen. Nachteilig sind der Zeitaufwand und die Tatsache, dass sich der Sender schnell langweilt und bei übertriebenem Einsatz nicht ernst genommen fühlt.
Eine weitere Technik stellt Schweigen dar. Schweigen wird häufig als bloßes Nichts-Sagen interpretiert und insbesondere im beruflichen Kontext als Belastung empfunden. Dabei kann Schweigen – sofern richtig eingesetzt – für einen optimalen Gesprächsverlauf hilfreich sein. Schweigen öffnet den Raum zur Reflexion über das Gesagte. Der Schweigende kann durch die Sprechpause in sich hineinspüren und seine Körpergefühle wahrnehmen. So wird die Voraussetzung für ein authentisches Verhalten gelegt. Durch Schweigen fühlt sich der Kommunikationspartner zudem verstanden und ernst genommen, ein zentraler Aspekt von Wertschätzung. Darüber hinaus kann gerade in längeren Gesprächen das Schweigen der Erholung dienen und dadurch die Konzentration steigern. Allerdings ist zu bedenken, dass ein zu langes Schweigen auch verunsichernd wirken kann.
Auch Fragen stellen eine sinnvolle Kommunikationstechnik dar. Fragen können Gespräche gezielt steuern und dazu beitragen, den Anlass oder die Zielsetzung nicht aus den Augen zu verlieren. Zudem können Fragen den Empfänger motivieren, ihr Commitment und Engagement zu erhöhen. Ferner dienen sie zur Informationsgewinnung des Fragenstellers. Fragen sollten insbesondere in der Klärungsphase eines Gesprächs eingesetzt werden, da es hier darum geht, den Sachverhalt genauer zu verstehen. Wichtig ist, dass sich der Fragensteller vorab über Zweck und Auswirkungen seiner Fragen im Klaren ist. Nur ein zielgerichteter Einsatz kann in die richtige Richtung führen. Empfohlen wird, Fragen kurz (wenn man schnell eine Information benötigt) oder offen (wenn man viel über einen Sachverhalt erfahren möchte) zu stellen. Suggestiv- oder Alternativfragen sind zu vermeiden und die Anzahl von schließenden Fragen sollte auf ein Minimum reduziert werden.
Feedback (Rückmeldung) geben sowie fordern sind für erfolgreiche Kommunikationsbeziehungen unerlässlich. Konstruktives Feedback ist motivierend und hilft, aus Fehlern zu lernen. Es soll zeitnah, einfühlsam, wertschätzend sowie situationsbezogen sein und nicht zu selten erfolgen. Im Gegensatz zu Tadel wird Lob als Rückmeldung häufig gar nicht oder inflationär genutzt. Eine sehr zentrale Regel ist allerdings, dass mehr positives als negatives Feedback gegeben werden sollte. Gerade in diesem Aspekt sind Führungskräfte allerdings häufig wenig objektiv. So weisen Leitl und Sackmann (2010) darauf hin, dass bei Befragungen 61 % der oberen Führungskräfte sowie 43 % der mittleren Führungsebene der Meinung waren, Mitarbeiter erführen ausreichende Wertschätzung und Anerkennung. Erkenntnisse von Nink (2011) deuten allerdings in eine andere Richtung: Nur 19 %, d. h. jeder Fünfte, gab hier an, dass für gute Arbeit Lob und Anerkennung ausgesprochen wird. Lediglich 22 % der Beschäftigten waren der Ansicht, dass ihnen regelmäßiges Feedback über ihre geleistete Arbeit gegeben wird.
Eine etwas andere Technik als die zuvor beschriebenen Kommunikationstechniken stellt die Kommunikation durch den gezielten Einsatz von Körpersprache dar. Der Einsatz von Körpersprache gewinnt auch in der aktuellen Führungsforschung zunehmend an Bedeutung („embodied leadership“). Im Fokus stehen hier Fragen nach der Verkörperung des Führungsverhaltens (z.B. als Authentitätscheck). Führung ist in dieser Auffassung nicht mehr nur eine Aktivität des Verstandes, sondern stellt vielmehr eine „bodily practice“ dar, die das Gesagte verstärkt (oder abschwächt).
Abschließend sei noch auf die Steuerung durch Metakommunikation als Kommunikationstechnik hingewiesen. Hierbei wird die Gesprächsebene gewechselt und das Gespräch für einen kurzen Zeitraum von außen betrachtet. Unsicherheiten und Beziehungsprobleme können so einfacher gelöst werden. Diese Technik eignet sich, um Gesprächsverläufe zu strukturieren, zu motivieren, Diskussionen zu steuern oder bei Schwierigkeiten auf eine gemeinsame Basis zurückzugehen.

Jedes Führungsgespräch ist einzigartig

Erfahrungen mit Führungskräften haben gezeigt, dass sich die genannten Techniken auf den ersten Blick recht einfach anhören. Deshalb wird es womöglich nicht allzu ernst genommen. Doch plötzlich steht man in der Umsetzung vor einem Problem – sei es im tatsächlichen Führungsgespräch oder in einem Rollenspiel als Trockenübung. Dann spürt man schlagartig, wie schwierig es ist, diese Techniken authentisch und entsprechend der Anforderung der Gesprächssituation einzusetzen. Ehe man sich versieht, steht die eigene Akzeptanz als Führungskraft auf dem Spiel.

Die bloße Kenntnis von Gesprächsführungstechniken reicht also für qualitativ hochwertige Führungsgespräche nicht aus. Vielmehr bedarf es einer fortwährenden Übung, begleitet von einer wiederkehrenden Selbst- und Fremdreflexion. Die Einübung von Achtsamkeit ist dafür ein hervorragender Anfang. Sie befördert die praktische Einsicht, dass jedes Führungsgespräch zwar mit bekannten Koordinaten beginnt, aber eine zu meisternde Eigendynamik besitzt. Gelingen kann das nicht immer. Dies zu akzeptieren, zeichnet eine Führungskraft ebenfalls aus.

Porter, M.E.; Nohria, N. (2018): How CEOs Manage Time. In: Harvard Business Review, 96(4), S. 42-51

Gergen, K. (2002): Konstruierte Wirklichkeiten. Stuttgart

Leitl, M.; Sackmann, S. (2010): Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor. In: Harvard Business Manager 1, S. 36–45

Nink, M. (2011): Gallup-Studie 2011: Jeder vierte Arbeitnehmer hat innerlich gekündigt. www.gallup.de, abgerufen am 18.01.2016

Schein, E.H. (2011): Lernen den Wandel klug zu gestalten: Ein Interview mit Edgar Schein. In: OrganisationsEntwicklung 1, S. 31–33

Schulz von Thun, F. (1981): Miteinander reden 1: Störungen und Klärungen. Reinbek

Weibler, J. (2016): Personalführung. 3. Aufl., München