Martina Volgmann

Martina Volgmann

Welchen Einfluss hat die Top-Führungskraft im Unternehmen? Immer wieder steht, gerade medial, die Person des CEO im Mittelpunkt. Entgegen dem vermittelten heroischen Bild fällt die konkrete Zuweisung von Erfolg und Misserfolg schwer. Leadership Insiders zeigt, was diesbezüglich gemacht wird, wie es ausfällt und wo die Unsicherheitszonen liegen.

Führungserfolg an der Unternehmensspitze bedeutet: Performance

Jürgen Dormann, Manager des Jahres 1995 (nach Manager Magazin) und einer der schillerndsten deutschen Vorstandsvorsitzenden (inter-)national agierender Unternehmen, äußerte sich einmal über die Spitzenfunktion laut Bilanz (2013) folgendermaßen: „CEOs sind gefährliche Tiere“, denen man beständig den Spiegel vorzuhalten habe, damit der Realitätsbezug gewahrt bleibe. Dies gelte gerade für die erfolgreichen. Nun, ich lasse die Metapher unkommentiert, aber was Erfolg im CEO-Kontext standardmäßig bedeutet, bedarf schon des genaueren Hinsehens.

Dieser Beitrag gehört zur Serie: Top-Management (CEO) und Führung

Auswahl weiterer Beiträge aus der Serie:

  1. Wissenschaftliche Studie: Internationalität von Topmanagern – (Wo) gibt es sie wirklich?
  2. CEO-Effekte auf den Erfolg des Unternehmens – Fakten statt Mythen
  3. Visionäre Führung als Lebenselixier für Unternehmen
  4. Change Management und Singularität – Fokussierung auf das Besondere

Und, noch ein Schritt davor, ob er überhaupt eintritt, hängt mit der Art und Weise ihrer Rekrutierung nicht unwesentlich zusammen. Das Board of Directors von General Electric (GE) setzte beispielsweise sieben Jahre vor der Pensionierung ihres damals wie auch heute noch äußerst bekannten Chief Executive Officers (CEO), Jack Welch, eine „Findungskommission“ ein, um die Nachfolge strategisch zu planen und operativ umzusetzen. Während dieser Zeit wurden verschiedenste CEO-Aspiranten beobachtet. Am Ende stand eine Short List. Auf Jeffrey Immelt fiel dann zuletzt die Wahl als neuer CEO von GE. Der 1,93 cm große und inzwischen 61 Jahre alte Wirtschaftsmanager übte das Amt des 300 Milliarden Dollar schweren Unternehmens in Personalunion mit der Funktion des „Chairman of the Board“ bis August 2017 aus (sein Nachfolger als CEO ist John L. Flannery, der zum 1.1.2018 auch die Chairmanfunktion übernimmt).

Ein Einzelfall? Nein! Eine gute Rekrutierungsstrategie zahlt sich nicht nur bei GE aus. Eine aktuelle Studie von Kristin Berns und Patricia Klarner hat das untersucht (2017). Danach sind Unternehmen, die auf diesem Handlungsfeld besondere Sorgfalt walten lassen, mit Blick auf ihren Börsenwert statistisch erfolgreicher.

CEO-Erfolge: Mythos Person

Eine beständige Auffälligkeit in der Diskussion ist, dass bei der Analyse des Erfolges oder Misserfolges einer Organisation im Wesentlichen immer nur auf die oberste Führungsperson fokussiert wird: den CEO. Und dies selbst dann, wenn die Organisation hunderttausend Personen beschäftigt. Dies ist eine Spielart des „Great Man“-Mythos, selbst wenn es in der Geschichte natürlich immer wieder einmal außergewöhnliche Fälle gibt, wo eine bestimmte Person extrem stark mit der Entwicklung eines Unternehmens in Verbindung zu bringen ist. Näheres dazu habe ich in meinen Führungsmythen (siehe dazu auch meinen Beitrag auf Leadership Insiders) bereits ausgeführt.

Allgemein gesprochen bedeutet eine strikt auf die Einzelperson bezogene Sichtweise auch, dass der CEO weder eingebettet in das Top-Management-Team gesehen wird noch dass alle sonstigen erfolgsbegünstigenden oder -hemmenden (internen wie externen) Rahmenbedingungen in Auswertungen gewürdigt oder normalerweise in Berichten angemessen angesprochen werden. Bei der Suche nach einem Nachfolger bzw. einer Nachfolgerin wird dieses Muster mal mehr, mal weniger in den jeweiligen Unternehmen feiner, sprich: realistischer, gestrickt.

Diese zu beobachtende Einseitigkeit ist die klassische Verkürzung des Führungsgeschehens auf die Macht einer einzigen Person. Es ist genau das, was nicht nur die Medien, sondern viele von uns insgeheim bevorzugen. Gründe: Personen sind sichtbar und damit greifbar, Menschen interessieren sich für Menschen, ihre Leistungen, ihre Verstrickungen, auch für ihr Scheitern. Und: Ein komplexes Ereignis wird dadurch übersichtlich, weil „persönlich“. Allein das „Wie“ lässt dann noch Raum für Phantasien.

Damit soll keinesfalls  suggeriert werden, dass die CEO-Position prinzipiell unbedeutend wäre, das Gegenteil ist richtig. Aber auch ihr Einfluss ist grundsätzlich begrenzt und wird überschätzt. Umsichtige CEOs wissen dies erfahrungsgebunden genau. Empirische Studien objektivieren dies.

Studien zum Einfluss von CEOs

Donald Hambrick, PennState University, USA, einer der profiliertesten Forscher auf diesem Gebiet, führte bei einer zusammenfassenden Betrachtung mehrerer Studien schon vor Jahren aus, dass in der Regel eine Spanne des quantitativen Führungserfolgs zwischen 5% und 20% eine brauchbare Näherung sei.

Allerdings müssen wir nun sehen, dass es sich um statistische Effekte handelt, die in Kenntnis der Umfeldbedingungen zu präzisieren sind. Sehr anschaulich wird dies in einer aussagefähigen Studie von Wasserman u.a. (2010) zur Bestimmung des sog. „CEO-Effektes“. Untersucht wurden 531 Unternehmen aus 42 unterschiedlichen Branchen. Zentrale Kennzahlen für die Unternehmensbewertung waren die Gesamtkapitalrentabilität (ROA) und Tobin‘s Q (Marktwert zu Substanzwert). Beide Performancemaße zeigten in der Studie eine ähnliche Gesamtwirkung für den CEO-Effekt (um die 15%), waren jedoch unterschiedlich in Bezug auf die einzelnen Branchen. Hier gab es gewaltige Differenzen. Dies verdeutlicht einmal mehr die Relevanz des Kontexts. Gemeint ist damit der konkurrierenden Einfluss von makroökonomischen, den Industriesektor betreffenden und/oder unternehmensbezogenen Variablen.

Bei einem ehemaligen Vorstandsvorsitzenden hört sich dies dann, um beispielsweise den Vorwurf der Kapitalvernichtung zurückzuweisen, ganz konkret so an:

„Ein solcher Vergleich zieht nicht. Sie müssten uns schon einmal mit unseren Wettbewerbern vergleichen, die ähnliche politische Eingriffe zu verkraften hatten… Dann kam die Krise. Und niemand kann sich dauerhaft einem solchen Zyklus entziehen.“
(Jürgen Großmann, RWE, 2011; zit. nach Weibler 2016, S. 63)

Diese Äußerung erlaubt mir unabhängig vom Einzelfall darauf hinzuweisen, dass nicht nur die Auswahl der Erfolgsgröße, die für den Führungserfolg stehen soll, zu reflektieren ist, sondern auch der (gewichtete) Zeitpunkt ihrer Erhebung (1 Jahr nach Amtsantritt, 3 Jahre danach usw.). Aus Organisationssicht müssten in dem Zusammenhang auch qualitative Erfolgsgrößen zur Beurteilung einer CEO-Leistung einbezogen werden. Beispielsweise die Stabilisierung oder Schaffung einer Innovationskultur oder die Festigung von Vertrauen in der Öffentlichkeit (man findet mehr dazu unter den Begriffen strategische Führungstheorie oder Upper Echelon Leadership Theory).

CEO-Auswahl: Ist eine interne oder externe Besetzung vorteilhafter?

Einen nicht uninteressanten Weg in der Erfolgsermittlung von CEOs ist jüngst McKinsey gegangen. Die Beratung untersuchte dazu 599 CEOs aus dem Standard & Poor‘s 500 Index zwischen den Jahren 2004 und 2014. Gut, Maßstab war die traditionelle Bestimmung des Erfolgs von CEOs über eine Finanzgröße. Einflüsse der Branche wurden zuvor herausgerechnet.

Aber neben den typischen Beschreibungen kamen analytische Parts hinzu. Zum einen war es die Praxisfrage, ob die „Besen“ aus dem eigenen Haus besser kehren. Für die Performancestars, das waren 22 als herausragend definierten CEOs, galt im Vergleich zur Gesamtgruppe der CEOs:

Herausragende CEOs kommen 2x so häufig von externen Organisationen
(Birshan/Meakin/Strovink 2017)

(„Herausragend“ = Mehr als 500% Wachstum des „Total Return to Shareholders“ während der Amtszeit)

Dies verweist auf die Möglichkeit, mit einem frischen Blick bestehende Ausrichtungen durchdringen zu können. Dennoch – und auch das ist ein Befund – sind 55% der außergewöhnlich erfolgreichen CEOs interne Besetzungen (gegenüber 78% der CEO-Besetzungen insgesamt). Verbindet man das mit dem oberen Ergebnis, geht „intern“ aber nur dann extrem erfolgreich, wenn Leadership ein strategisches Thema ist und entsprechende starke Entwicklungsprogramme auf allen Ebenen implementiert sind, damit die Auswahl stimmt. Dann sind genügend Top-Personen vorhanden, bei denen es (fast) egal ist, wer am Ende die Leitung übernimmt (selbst ein Losentscheid schiene einer Studie folgend deshalb adäquat).

CEO-Aktivitäten: Was sind die Schwerpunkte in den ersten beiden Jahren?

Zum anderen fragte man danach, welche Aktionen herausragende CEOs in den ersten beiden Jahren auf den Weg bringen. Im Vergleich zum Durchschnitt der CEOs zeigen sich bei den Performancestars bestimmte Aktivitäten stärker bzw. schwächer. Danach war es bei ihnen

  • 58% wahrscheinlicher, ein strategisches Review vorzunehmen.
  • 19% wahrscheinlicher, ein Programm zur Kostenreduzierung umzusetzen.
  • 23% weniger wahrscheinlich, ein Managementkarussell in Gang zu setzen.
  • 40% weniger wahrscheinlich, neue Geschäftsfelder/Produkte einzuführen.
  • 48% weniger wahrscheinlich, eine Restrukturierung vorzunehmen.

Hier zeigt sich eindeutig, dass strategische Überlegungen priorisiert werden. Analyse und Einordnung geht vor Aktionismus. Strukturelle Änderungen sind möglicherweise nachgelagert. Damit wird das klassische Diktum des strategischen Managements bestätigt: „Structure follows Strategy“, wenn überhaupt notwendig, und frühestens nach zwei Jahren. Die Stärkung von Kernkompetenzen hat danach eine besondere Bedeutung, nach Möglichkeit auch mit der vorhandenen Mannschaft; Einzelaktionen schließt dies natürlich nicht aus.

Wie sollen CEOs führen?

Ja, ein Einfluss des CEO auf die Performance, die am Ende vieler Aktivitäten steht, ist im Positiven wie im Negativen nachweisbar. Ich habe die durchschnittliche Spanne konkret aufgezeigt und darauf hingewiesen, dass eine große Variationsbreite herrscht. Wer mehr Führungswissen im Einzelfall dazu benötigt, muss sich die Situation der Unternehmung genau anschauen und mit den Studien abgleichen.

Nein, ein Einfluss des CEO auf die Performance erschlägt nicht alles andere. Mehr oder weniger 85% des finanziellen Erfolges lassen sich nicht einfach durch die Zeitspanne der Amtsperiode erklären. Entweder sind es also Ursachen, die nichts mit der Person selbst zu tun haben oder es sind andere Aktivitäten der Person, die ihr prinzipiell (mit) zugerechnet werden können. Letztere sind aber nur zu identifizieren, wenn mehr Informationen über die Art und Weise des Verhaltens vorlägen. Sie könnten für oder gegen den CEO sprechen.

In der Praxis wird aber ganz offensichtlich weniger feinsinniger gedacht und stattdessen lieber radikal gehandelt. In 2015 wurden in den 2.500 größten Aktiengesellschaften rund 17% der CEOs ausgetauscht (PwC 2016). Das ist der höchste Wert seit 16 Jahren. Wenn wir jetzt berücksichtigen, dass der Rausschmiss die Underperformer im Besonderen trifft, ist dieser Wert für diese hinter den Erwartungen zurückgebliebene CEO-Gruppe noch wesentlich höher. 359 CEOs wurden aus der Gesamtgruppe ersetzt, wovon im Übrigen nur ganze 10, das sind weniger als 3%, Frauen waren. Das ist wiederum der niedrigste Wert seit 2011. Alles Grund genug, intensiver über den Erfolg und Misserfolg von CEOs nachzudenken. Und natürlich ist Führungswissen dazu gefragt.

Die eben angesprochene, auf den Erfolg einwirkende Art und Weise des Verhaltens nach innen bezieht sich zuerst auf die Führung. Das kommt in der Ausgestaltung dann immer auch auf die konkrete Situation an. Aber wie geht man vor, wenn man hierüber wenig weiß?

Die GLOBE-Studie hat für diesen Fall eindeutig gezeigt, dass ein wertbasiertes Verhalten des Top-Managers bzw. der Top-Managerin weltweit den größten Erfolg verspricht (House u.a. 2014, S. 533):

“…leaders inspire their followers with a desirable vision that is developed based on appropriate analysis and high performance expectations. They are viewed as sincere, decisive, and credible because of their integrity and willingness to sacrifice their own self-interest”.

Natürlich muss man dieses Führungsverhalten auch authentisch umsetzen können. Eine entsprechende Form der Ansprache an die „Mitreisenden“, wie wir sie bereits erläutert haben (Rhetorik), träte hinzu. Wie zu sehen ist, hat der Erfolg viele Gesichter.

Berns, v.d., K./Klarner, P. (2017): A review of the CEO succession literature and a future research program. In: Academy of Management Perspectives, 31(2), 83-108

Bilanz (2013): Jürgen Dormann: «CEOs sind gefährliche Tiere». Interview. 23.03.2013. Abgerufen am 21.05.2017, http://www.bilanz.ch/gespraech/juergen-dormann-ceos-sind-gefaehrliche-tiere

Birshan, M./Meakin, T./Strovink, K. (2017): What makes a CEO ‘exceptional’? McKinsey Quarterly – April 2017

Hambrick, D.C. (2007): Upper echelons theory: An update. In: The Academy of Management Review 32(2), 334-343

House, R.J./Dorfman, P.W./Javidan, M./Hanges, P.J./Sully de Luque, M.F. (2014): Strategic Leadership Across Cultures: The Globe Study of CEO Leadership Behavior and Effectiveness in 24 Countries. Thousand Oaks

PricewaterhouseCoopers (PwC) (2016). CEO Turnover at a Record High Globally, With More Companies Planning for New Chiefs from Outside the Company. Abgerufen am 17.05.2017, https://www.strategyand.pwc.com/global/home/press/displays/ceo-success-study-2015

Wasserman; N./Nohria, N./Anand, B.N. (2010): When does leadership matter? The contingent opportunities view of CEO leadership. In: Nohria, N./Khurana, R. (Hrsg.): Handbook of Leadership Theory and Practice. Boston, 27-63

Weibler, J. (2013): Entzauberung der Führungsmythen. Abgerufen am 26.05.2017

Weibler, J. (2016): Personalführung 3. Auflage, München