Mikael Damkier/Shutterstock

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Kommt Ihnen das bekannt vor? Sie sind in einem Mitarbeitergespräch und versuchen, den Worten Ihres Gegenübers zu folgen. Doch es gelingt nicht. Noch verärgert über das vergangene Telefonat mit einem Kunden, kreisen Ihre Gedanken schon um den nächsten Termin. Die Zeit rennt. Das Mobiltelefon vibriert. Sie werfen einen Blick auf das Display, die Worte des Mitarbeiters im Hintergrund erscheinen zunehmend vage. Kopfnickend symbolisieren Sie Ihrem Mitarbeiter: Ich bin da und folge ihren Worten. Doch in Wahrheit haben Sie kaum etwas verstanden. Gedanklich sind Sie an einem ganz anderen Ort. Gegen Ende steigt erneut Ärger auf, weil Sie realisieren, dass durch Ihre wenig originellen Äußerungen Ihre Führungskompetenz gelitten haben könnte. Aber hätte eigentlich nicht der Mitarbeiter erkennen müssen, dass er eine unpassende Gelegenheit wählte? Empathie mangelhaft, immer schon gewusst. Entwicklungsbedarf – nur bei großzügiger Betrachtung. Müsste man unbedingt mal ansprechen. Flüchtige Verabschiedung und weiter geht’s.

Dieser Beitrag gehört zur Serie: Emotionen und Führung

Auswahl weiterer Beiträge aus der Serie:

  1. Die wissenschaftliche Studie: Charismatische Rhetorik
  2. Achtsame Führung – Fakten für Führungskompetenz
  3. Die Kraft kollektiver Emotionen – Was sie sind und wie sie wirken
  4. Musik und Atmosphären – DJs als Inspiration für die Teamführung

„Anwesend, und doch nicht da.“ Dies ist kein neues Phänomen, aber ein verbreitetes. Der Gegenentwurf hierzu lautet: Achtsamkeit! Was aber genau ist das und was ist dran? Leadership Insiders interessiert sich für wissenschaftlich fundiertes Wissen. Deshalb: Hier die Essenz zur Diskussion über „achtsame Führung“.

Achtsamkeit als Weisheitstradition

Verwurzelt ist die Achtsamkeit im buddhistischen Kulturkreis, ist aber auch der abendländisch-christlichen Tradition nicht fremd. Dass sie heute etwas zeitgeistig daherkommt, sollte dabei nicht täuschen. Als Übersetzung des Pali-Begriffes „sati“ bezeichnet Achtsamkeit die Fähigkeit des Geistes, bei etwas zu verweilen, mit seiner Aufmerksamkeit im gegenwärtigen Augenblick zu sein und bei Abschweifungen vom Gedächtnis immer wieder daran erinnert zu werden, in die Gegenwärtigkeit zurückzukehren. (Bei Pali handelt es sich notabene um eine mittelindische Sprache, die, dem Sanskrit nicht unähnlich, heute noch als Sakralsprache Verwendung findet).

Der gegenwärtige Moment und die stete Aufmerksamkeit für diesen Moment, um so das Leben in seiner ganzen Fülle zu erfahren, stehen also im Mittelpunkt. Selbsterkenntnis und spirituelle Erleuchtung lauten die Ziele. Der deutsche Philosoph Martin Heidegger (1889-1976) sprich in seinem Hauptwerk „Sein und Zeit“ (1927) assistierend vom „Dasein“, um Handlungsmöglichkeiten im Leben und den Sinn vom Sein überhaupt erschließen zu können. Da (nicht nur) nach dem österreichischen Psychoanalytiker Viktor Frankl der Mensch das Wesen auf der Suche nach Sinn ist, scheint Achtsamkeit ein Schlüsselkonzept zu sein.

Was ist Achtsamkeit?

Die Antwort ist bereits in der Organisationsforschung, auf die wir uns nun konzentrieren, nicht eindeutig, aber doch richtungsgebend. Eine häufig zitierte Definition stammt von Kirk Brown und Richard Ryan von der Universität Rochester (2003, S. 822), die Achtsamkeit (Mindfulness) als

eine offene, auf den Moment gerichtete Aufmerksamkeit und ein Gewahrsein von gegenwärtigen Erfahrungen bzw. sich gerade vollziehenden Ereignissen

bezeichnen.

Mindfulness, Jon Kabat-ZinnEine weitere, viel beachtete Definition, die gleich drei Dimensionen beinhaltet, hat der Molekularbiologe Jon Kabat-Zinn (1994, S. 4) eingebracht. Demnach ist Achtsamkeit eine bestimmte Form der Aufmerksamkeit, die absichtsvoll ist, sich auf den gegenwärtigen Moment bezieht und nicht wertend ist. Nicht wertend meint dabei die Akzeptanz des gegenwärtigen Zustands, sowohl körperlich als auch mental. Zöge man weitere Definition hinzu, würde sich an der Basisannahme, dass der Präsenzfaktor die zentrale Dimension von Achtsamkeit ist, nichts ändern.

Bewusstseinszustände sind im Alltag allerdings nicht gut von außen zu erfassen. Deshalb wird indirekt von manchen Forscherteams angenommen, dass Achtsamkeit auch als eine Charaktereigenschaft angesehen werden kann, die zwischen Menschen unterschiedlich ausgeprägt ist. Genau genommen wird unterstellt, dass Personen in Abhängigkeit dieser Ausprägung unterschiedlich leicht oder schwer solche Bewusstseinszustände der Präsenz erreichen können.

Der Weg der Achtsamkeit in die Wissenschaft und Organisationspraxis

Eingang in die wissenschaftliche Forschung fand der Begriff Achtsamkeit in den 1980er Jahren und hier zunächst insbesondere im Bereich der Medizin und klinischen Psychologie (vgl. Brown/Creswell/Ryan 2015, S. 2). Diese Entwicklung ist eng mit dem Namen des bereits erwähnten Jon Kabat-Zinn verbunden.

Ende der 1970er Jahre entwickelte er an der University of Massachusetts die sog. Achtsamkeitsbasierte Stressreduktion (Mindfulness Based Stress Reduction; MBSR (Kabat-Zinn 2003, 1990, 1982)), deren Wirkung auf die mentale und körperliche Gesundheit in zahlreichen empirischen Untersuchungen gezeigt werden konnte (vgl. etwa die Metastudie von Chiesa/Serretti 2009). Konkret handelt es sich bei der MBSR um ein achtwöchiges Programm zur Stressbewältigung, das sich aus verschiedenen Übungselementen wie achtsamen Körperwahrnehmungen, Yoga-Übungen und Sitzmeditationen zusammenfügt. Absicht von Kabat-Zinn war es, das implizite Wissen der buddhistischen Kultur über die Bedeutung des gegenwärtigen Momentes für die Behandlung von Menschen nutzbar zu machen, die unter Stress und chronischen Erkrankungen leiden. Mittlerweile wird das Thema der Achtsamkeit auch außerhalb der klinischen Psychologie erforscht. Die Organisations- und Führungsforschung stellt dabei einen sehr relevanten Forschungsbereich dar (vgl. etwa Brown u.a. 2015, S. 2).

Bevor wir hierzu kommen, schicken wir einige Fakten aus dem medizinischen Bereich vorweg. Anliegen ist es, zu verdeutlichen, dass die zu Beginn geschilderte metaphysische Grundlegung gleichermaßen in naturwissenschaftlicher Währung veranschaulicht werden kann. Danach

  • reduziert Achtsamkeit Burnout (z.B. Luken/Sammons 2016) und hilft bei Suchtproblemen (z.B. Chiesa/Serretti 2014),
  • verringert Achtsamkeit körperliche Schmerzen und wirkt unterstützend bei der Behandlung von Krebserkrankungen (z.B. Carlson 2016),
  • reduziert Achtsamkeit die Zellalterung (z.B. Jacobs u.a. 2013),

sowie – und das muss gesondert herausgestellt werden –

  • verändert Achtsamkeit die Aktivität und Struktur des Gehirns (z.B. Hölzel u.a. 2011).

Außerhalb der wissenschaftlichen Forschung ist Achtsamkeit inzwischen auch in der Organisationspraxis zu einem aktuellen Thema aufgestiegen. So hat das Unternehmen Google bereits im Jahre 2007 das firmeninterne Meditationsprogramm „Search inside yourself“ ins Leben gerufen. Und auch Steve Jobs als Gründer von Apple wurde nicht müde, eine Kultur der Achtsamkeit anzuregen. Im Silicon Valley findet zudem jährlich die Achtsamkeitskonferenz „Wisdom 2.0“ statt. Auf dieser Konferenz trat auch Jon Kabat-Zinn Anfang dieses Jahres als Referent auf.

Informativer, aber auch umfänglicher (58:19), ist sein tiefgründiges Interview im Schweizer Fernsehen vom Februar 2016:

Auch deutsche Unternehmen wie Siemens, Bosch oder BMW sind in jüngster Vergangenheit diesem Achtsamkeits-Trend gefolgt. Und auch im Mittelstand gewinnt Achtsamkeit zunehmend an Interesse (vgl. zu den Firmenbeispielen Peters 2014, S. 39).

Empirischer Zugang zur Achtsamkeit

Wie nähert sich nun aber die Wissenschaft dem Phänomen Achtsamkeit im Alltag? Mittlerweile wurden mehr als zehn Fragebögen entwickelt, die das Konstrukt in Form einer Selbsteinschätzung messen sollen. Die Fragebogen unterscheiden sich dabei hinsichtlich ihrer Konstruktion (Anzahl der Items und Skalen), ihrer Zielgruppen (Achtsamkeitserfahrene oder -anfänger) und ihrer Dimensionierung von Achtsamkeit (Anzahl der Faktoren; ein- oder mehrdimensional).

Einen häufig verwendeten Fragebogen stellt dabei die Mindful Attention Awareness Scale (MAAS) (Brown/Ryan 2003; deutsche Version: Michalak u. a. 2008) dar. Dieser erfasst durch Selbsteinschätzung die Tendenz, im Alltag aufmerksam und sich der gegenwärtigen Erfahrung gewahr zu sein. Er misst somit Achtsamkeit als Persönlichkeitseigenschaft. Andere Dimensionen von Achtsamkeit werden in dieser Skala nicht berücksichtigt. Der Fragebogen besteht aus 15 Items, deren Bewertung über eine 6-Punkte-Likert-Skala (1 = fast immer bis 6 = fast nie) erfolgt. Der MAAS ist auf negativ gepolte Items beschränkt und misst damit genau genommen das Phänomen der Unachtsamkeit.

Beispielitems des MAAS:

„Ich finde es schwierig, auf das konzentriert zu bleiben, was im gegenwärtigen Moment passiert“

„Ich merke, wie ich Dinge tue, ohne auf sie zu achten“

„Mir fällt auf, wie ich jemandem mit einem Ohr zuhöre, während ich zur selben Zeit etwas anderes tue“

Weitere häufig in der Literatur zu findende Fragebögen sind der Freiburger Fragebogen zur Achtsamkeit (FFA) (Buchheld u.a. 2001) sowie das Kentucky Inventory of Mindfulness Skills (KIMS) (Baer u.a. 2004).

Empirische Fundierung von achtsamen Leadership

Beginnen wollen wir bei der Selbstführung. Denn um andere erfolgreich führen zu können (Personalführung), muss eine Führungskraft erst einmal selber auf sich Einfluss nehmen können, so eine häufig zu hörende Aussage. Achtsamkeit hat somit eine enge Verbindung mit der Fähigkeit zur Selbst- und Emotionsregulation.

Ein ganzer Strauß an empirischen Untersuchungen zeigt positive intrapersonale Auswirkungen von Achtsamkeit, die mit einer autonomen Selbstbeeinflussung in enger Beziehung stehen (z. B. Remmers u.a. 2016; Teper u.a. 2013; Papies u.a. 2012).

Beispielsweise kann Achtsamkeit in Situationen, in denen Personen automatischen emotionalen Reaktionen unterliegen und in denen innerliche Gewohnheiten und alte Verhaltensmuster das aktuelle Geschehen negativ beeinflussen (z. B. der sofortige Blick auf das Display des Smartphones) zur Unterbrechung automatischen Agierens beitragen. Es entsteht eine Entscheidungslücke zwischen der unmittelbaren Erfahrung und der meist automatischen handlungsorientierten Verarbeitung, die dann konstruktiv genutzt werden kann. Das Innehalten schafft die Basis für bewusstes Entscheiden und die Auswahl adäquater Verhaltensstrategien. Eine zentrale Voraussetzung für effizientes Agieren einer Führungskraft.

Achtsamkeit eines Führenden kann sich aber auch unmittelbar auf die Führungsbeziehung selbst auswirken. So steht Achtsamkeit in enger Verbindung mit verbesserten kommunikativen Fähigkeiten (offenes Zuhören; weniger Bewertungen von anderen) (Beckman u.a. 2012), der Fähigkeit zur Empathie und zum Mitgefühl (Dekeyser u.a. 2008; Condon u.a. 2013), sowie besseren Konfliktlösungskompetenzen (Laurent u.a. 2016; Barnes u.a. 2007).

In zwei weiteren Studien (diesmal konkret im Führungskontext) haben sich Reb und Kollegen (2014) empirisch mit der Frage beschäftigt, welche Auswirkungen die Achtsamkeit von Führungskräften auf die Arbeitsleistung und das allgemeine Wohlbefinden der Geführten hat. Hierbei ermittelten sie eine große Bandbreite an positiven Auswirkungen von achtsamem Leadership auf die Geführten:

  • eine geringere emotionale Erschöpfung
  • eine bessere „work-life-balance“
  • eine allgemein höhere Arbeitsleistung
  • weniger abweichende Verhaltensweisen
  • eine gesteigerte psychologische Bedürfnisbefriedigung
  • eine gesteigerte Arbeitszufriedenheit
  • verbesserte Leistungen im jeweiligen Verantwortungsbereich („in-role performance“) und
  • ein höheres Engagement, zum Organisationserfolg beizutragen („organizational citizenship behavior“).

Diese Ergebnisse, die zwischen 5% und 25% der jeweiligen Größe statistisch signifikant erklären, weisen darauf hin, dass ein ehrliches Interesse der Führenden an der Persönlichkeit des Mitarbeiters (u.a. Bedürfnisse, Sorgen, Wünsche) als Beiwerk den Führungserfolg beeinflussen.

In einer weiteren Studie bekräftigten Jochen Reb und Kollegen (2015), dass neben Variablen der Organisationsgestaltung die hilfreiche Unterstützung durch den Vorgesetzten bewusste Wahrnehmung der Mitarbeiter zu fördern scheint (immerhin waren rund 25% der Ausprägung mit Achtsamkeit in Verbindung zu bringen) und Gedankenlosigkeit reduziert. Organisationale Restriktionen hatten wiederum gegenläufige Effekte.

Und noch etwas, was in Zeiten wie diesen besonders dringlich nachgefragt wird: Silke Eisenbeiss und DaanVan Knippenberg (2015) haben in einer aktuellen Untersuchung zeigen können, dass Geführte dann empfänglicher für ethische Führung sind und mehr „extra effort“ und „helping behavior“ zeigen, wenn sie neben moralischen Emotionen auch eine größere Kapazität im Bereich der Achtsamkeit aufweisen. Begründet wird dies mit der tieferen und bewussteren Verarbeitung des ethischen Führungsverhaltens vom jeweiligen Geführten. Achtsamkeit dient hier somit als Moderatorvariable für die positiven Auswirkungen ethischer Führung.

Achtsamkeit ist faktisch ein Mehr oder Weniger

Achtsamkeit und gedankliche Präsenz von Führenden (aber auch der Geführten) ist also ein wichtiges Fundament für gelingende Führung. Sicherlich kann es im Regelfall kein realistisches Ziel sein, Meisterschaft in Achtsamkeit zu erreichen.

Achtsamkeit ist eine Lebensaufgabe und fordert uns in jeder Sekunde heraus. Zudem sind die situativen Bedingungen für Achtsamkeitszustände heutzutage alles andere als einfach. Man denke etwa nur an die ständige Erreichbarkeit durch Smartphones. Allerdings sind es gerade diese Rahmenbedingungen – die permanente Hektik, die fehlenden Ruhepausen – die das Thema Achtsamkeit in der westlichen Welt populär gemacht haben und den Rat bedingen: „Tretet immer mal ein wenig zurück!“

Primäres Ziel einer Achtsamen Führung (Mindful Leadership) sollte es somit sein, ein gesteuertes, immer mal wieder bewusst praktiziertes Innehalten zu erreichen, um sich auf eine Situation vorzubereiten, intensiver in ihr zu sein, Folgen besser einordnen und sich auf das Gegenüber mitsamt seinen individuellen Bedürfnissen gezielter einstimmen zu können. Achtsame Führungskräfte (und Geführte) wissen also um den Wert des Pausierens, der Reflexion und Regeneration. Es geht um Klarheit im Kopf, um ein besseres Auge für das Gesamtbild und damit verbunden um die Steigerung von Empfänglichkeit für neue Reize und Eindrücke.

Welche Instrumente man konkret zur Verbesserung der Qualität der eigenen Aufmerksamkeit hinzuzieht, muss jedem selber überlassen bleiben. Dies ist sicherlich von den individuellen Voraussetzungen und der bestehenden Ausprägung der Achtsamkeit abhängig. Die wissenschaftliche Forschung liefert aber vermehrt nützliche Hinweise, welche Wege besonders effizient sein können. Einer davon ist verblüffender Weise (indirekt) das Smartphone. So haben in einer aktuellen Studie Donovan und Kollegen (2016) den positiven Nutzen sogenannter Achtsamkeits-Apps (z.B. Headspace) für die individuelle Stressbewältigung verdeutlichen können, der sich mitunter bereits nach einem Monat einstellte.

Wir wollten nicht zuletzt zeigen, dass es sich bei einer achtsamen Führung nicht um ein esoterisches Phänomen handelt, wie es aufgrund der Vermarktung leider vielfach erscheint. Wissenschaftliche Erkenntnisse belegen eindeutig, dass Achtsamkeit eine Haltung ist, die an Hand harter Fakten ausgewiesen werden kann und die harte Fakten nach sich zieht. Paradoxerweise stellen sich diese harten Fakten nur ein, wenn ein weicher Weg eingeschlagen wird, der genau diese nicht als primäre Motivation hat. Am Ende scheint es immer auch um die Wiedergewinnung einer (verschütteten) zweckfreien Authentizität zu gehen, die sich nicht an die Situation anpasst, sondern sich Situationen sucht, in denen sie sich entfalten kann.

Baer, R.A./Smith, G.T./Allen, K.B. (2004): Assessment of mindfulness by self-report: The Kentucky Inventory of Mindfulness Skills. In: Assessment 11(3), S. 191–206

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Carlson, L. E. (2016): Mindfulness-based interventions for coping with cancer. In: Annals of the New York Academy of Science 1373, S. 5-12

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Condon, P.7Desbordes, G./Miller, W. B./DeSteno, D. (2013): Meditation increases compassionate responses to suffering. Psychological Science 24, S. 2125-2127

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