Kennen Sie die Chefin Ihres Teamleiters? Haben Sie je darüber nachgedacht, wie frei ein Vorgesetzter in seinen Entscheidungen ist? Und was das mit Ihnen zu tun hat? Wenn Sie weiterlesen, werden sie wissen, warum ich diese Fragen stelle.

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Wenn wir über Führung sprechen, stellen wir uns normalerweise eine Führungsbeziehung vor, die aus einem Führenden und einem Geführten oder gegebenenfalls einer Gruppe von Geführten (Team) besteht. Anders formuliert: Wir reden vom Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern. Dies ist, Ausnahmen inbegriffen, gleichermaßen die Sicht, aus der heraus Vorgesetzte und Mitarbeiter im Alltag selbst denken. Und die Wissenschaft macht es gängigerweise auch, nehmen wir insbesondere die Forschungen zur Wirkung von CEOs und dem Top Management Team (TMT) einmal aus. Klassischerweise bezeichnet Führung in Organisationen eben eine Zweierbeziehung (Dyade). Auf dieser Basis werden dann beispielsweise Aussagen zu Führungsstilen und -instrumenten formuliert.

Dieser Beitrag gehört zur Serie: Führungsstile/Führungsverhalten

Auswahl weiterer Beiträge aus der Serie:

  1. Führung durch den nächsthöheren Vorgesetzten – Too powerful to ignore
  2. Führung des Chefs – Wenn die Hierarchie auf dem Kopf steht
  3. Empowerment – Mitarbeiter mobilisieren und binden
  4. Führungsgespräche – Anregungen für eine gelingende Führungskommunikation

Es besteht kein Zweifel, dass sich hieraus nützliche Überlegungen zur Führung entwickeln lassen. Sind uns aber die Grenzen dieser Sichtweise hinreichend bewusst? Auf diese möchte ich heute näher eingehen und dabei nach der Beeinflussung des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten des direkten Vorgesetzten fragen. Den bezeichne ich als nächsthöherenVorgesetzten, kurz nV.

Eine Führungsbeziehung ist nie isoliert

Wenn wir (nur) in dieser dyadischen Führungsbeziehung denken, schaffen wir notgedrungen eine künstliche Situation. In Organisationen gibt es eine solchermaßen isolierte Führungsbeziehung nämlich gar nicht. Immer ist die Führungsbeziehung in eine hierarchische Weisungskette eingebunden. Dies bedeutet für die allermeisten Führungskräfte, dass sie nicht nur führen, sondern auch geführt werden. Für eine stattliche Anzahl von Geführten heißt dies wiederum, dass sie nicht nur einen Vorgesetzten haben, sondern auch Vorgesetzte für andere sind. Also Vorsicht: Wer allgemein über „die“ Mitarbeiter klagt (z. B. als „ideenlos“), klagt praktisch damit unbeabsichtigt auch über sich selbst.

Die Wissenschaft tut sich bis heute schwer, aus dieser Selbstverständlichkeit der vielfältigen Verflechtung von Führungsbeziehungen Wissenskapital zu ziehen. Vor über 20 Jahren habe ich mich bereits dieser Frage zugewandt (Weibler 1994). Sie hat an Aktualität nichts eingebüßt, gewinnt sogar neuerlich durch die Digitalisierung von Geschäftsprozessen und der Führung wieder an Relevanz.

Was müssen wir zur Beurteilung des Einflusses des nächsthöheren Vorgesetzten grundsätzlich wissen? Jede Instanz (also eine Stelle mit Führungsverantwortung) besitzt formal die Gesamtverantwortung für die ihr nachgeordneten Instanzen. Führungskräfte müssen somit prinzipiell auf eine Erfüllung der ihr zugeordneten Aufgaben in ihrem gesamten Verantwortungsbereich achten. Hierfür werden sie wiederum von noch höheren Instanzen zur Rechenschaft gezogen. Auch aus diesem Grund werden Manager u. a. mittels Führung versuchen, die Aufgabenerfüllung untergeordneter Instanzen mit zu steuern. Aber wie weit reicht im Regelfall eine gezielte Einflussnahme indirekter Vorgesetzter im betrieblichen Alltag?

Nun, da gibt es natürlich eine Spanne, die von der Persönlichkeit des Vorgesetzten wie von der Struktur und Kultur der Organisation abhängt. Tendenziell lässt eine größere hierarchische und physische Distanz zwischen Beeinflusser und Beeinflusstem größere Reibungsverluste in der Kommunikation und Kontrolle des Anliegens vermuten – so ist dies zumindest bereits für die unmittelbare Führer-Geführten-Ebene gut belegt (Schyns, Maslyn & Weibler 2010). Man darf dies für die Ebenen darüber ebenfalls annehmen. Umgekehrt ist der Nutzen, der mit einer gezielten Beeinflussung für den höheren Vorgesetzten verbunden ist, im Regelfall mit wachsender hierarchischer Distanz zum Mitarbeiter für ihn selbst überproportional abnehmend.

Wenn dem so ist, sind die Effektivitäts- und Effizienzchancen einer Einwirkung also dort besonders hoch, wo eine möglichst geringe Distanz zum Beeinflussenden besteht. Der nV wäre demzufolge – nach dem Führenden (direkten Vorgesetzten) – also vergleichsweise am ehesten fähig und am meisten daran interessiert, einen moderierenden Einfluss auf die Führungsbeziehung „direkter Vorgesetzter-Mitarbeiter“ zu besitzen bzw. einen ergänzenden oder konkurrierenden Einfluss auf den Mitarbeiter auszuüben.

Die Führungspraxis macht genau diese besondere Stellung des nächsthöheren Vorgesetzten deutlich. Zahlreiche mitarbeiterbezogene Regelungen, Anträge oder Maßnahmen bedürfen mehrheitlich einer Gegenzeichnung oder Einbindung des nächsthöheren Vorgesetzten (z. B. Stellenbeschreibungen, Beurteilungen, Beförderungen, wichtige Einzelentscheide). So besteht für uns ausreichend Grund, sich hierauf zu konzentrieren

Die Führungstriade verändert das Denken

Für eine Analyse nehmen wir zwei unmittelbar folgende, sich überschneidende Führungsdyaden, die in der Zusammenfassung nun aus drei Personen bestehen. Wo sie sich in der exakt Linie befinden, ist im Moment unwichtig: Geführter und direkt Führender (Führungsdyade 1) sowie direkt Führender und dessen Boss (Führungsdyade 2). Der „direkt Führende“ ist in der Führungsdyade 2 selbst Geführter. Zur klaren terminologischen Abgrenzung sprechen wir vom Geführten, Führenden und vom nächsthöheren Vorgesetzten (nV). Das alles firmiert unter der Bezeichnung Führungstriade.

Abb. 1: Führungstriade

Abb. 1: Führungstriade

Das ist die Konstellation. Wie übt der „Boss“ (nV) nun seinen Einfluss auf den Mitarbeiter aus? Nun, er kann dies entweder persönlich individuell machen, indem er mit dem Mitarbeiter spricht, oder er macht es unpersönlich, indem er allgemeine Vorgaben für seinen Bereich insgesamt erlässt, wie etwas zu handhaben ist. Beispiele sind Einflussnahmen durch Systemgestaltung, über allgemeine Richtlinien und Regelungen, Grundsätze, Programme oder über die Arbeitssituation. Dem nächsthöheren Vorgesetzten stehen beide Arten dieser Führung offen.

Damit ist (folgendes) klar: Zum einen ist hier eine Einflussnahme des nächsthöheren Vorgesetzten ohne Beteiligung/Einschaltung des direkten Vorgesetzten denkbar. Dies ist immer dann der Fall, wenn sich der nächsthöhere Vorgesetzte dem Mitarbeiter unmittelbar zuwendet oder Entscheidungen, Maßnahmen bzw. eigene Verhaltensweisen unmittelbar die Mitarbeiterposition berühren. Zum anderen kann der nächsthöhere Vorgesetzte mittelbar über die Führung des direkten Vorgesetzten einen Einfluss auf den Mitarbeiter ausüben, indem er beispielsweise dessen Führungsstil versucht zu beeinflussen.

Warum ist das wichtig? Nun, zum einen, weil die Handlungsfreiheit des Führenden und seine Einflussmöglichkeit potenziell beschnitten wird. Damit verändert sich möglicherweise die Beziehungsqualität zum nächsthöherer Vorgesetzten und in der Folge die Beziehungsqualität zum eigenen Mitarbeiter.

Das hatte Donald Pelz schon 1952 herausgefunden. Dies wurde jedoch weitgehend vergessen. Seine Ergebnisse, die auf Grund eines Vergleichs effektiver und weniger effektiver Vorgesetzter ermittelt wurden, waren zunächst unbefriedigend. Erst die Aufnahme eines moderierenden Faktors ließ die gefundenen Ergebnisse plausibel erscheinen: die Macht bzw. der Einfluss, den der direkte Vorgesetzte innerhalb seiner Abteilung, konkret auf den nächsthöheren Vorgesetzten, besaß. Ein unterstützendes (mitarbeiterorientiertes) Führungsverhalten des direkten Vorgesetzten führte nur dann zu einer höheren Zufriedenheit der Mitarbeiter, wenn ein Einfluss auf den nächsthöheren Vorgesetzten wahrgenommen wurde.

Der Grund für diesen Sachverhalt ist einleuchtend: Der Einfluss auf den nächsthöheren Vorgesetzten bedeutet, wichtige Ressourcen und Anreize für die Mitarbeiter vergleichsweise gut bereitstellen zu können. Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten hat also nicht nur etwas mit seinem Verhalten den Mitarbeitern gegenüber zu tun, sondern auch mit seiner faktischen Möglichkeit, Mitarbeiterbedürfnisse befriedigen zu können. Vorgesetzte, die aus einer Position der Schwäche ein eher mitarbeiterorientiertes Führungsverhalten zeigen, werden von diesen schlechter als diejenigen beurteilt, die sich auf eine sachorientierte Führung unter gleichen Bedingungen beschränken. Freundlichkeit, Sympathie, Eingehen auf andere wirken also immer dann besonders authentisch, wenn sie aus einer gefestigten Position heraus gezeigt werden. Aber auch Einstellungen der Geführten hinsichtlich Identifikation mit der Organisation, empfundener Wertschätzung und Commitment gegenüber dem Kunden werden dadurch tangiert.

Wie wirkt der nächsthöhere Vorgesetzte konkret auf die Mitarbeiter ein?

Der nV hat verschiedene Optionen, auf die Führungsbeziehung Führender – Mitarbeiter einzuwirken. Die nachfolgend aufgeführten Optionen resultieren aus von mir durchgeführten Studien, Beobachtungen und Rückmeldungen in Weiterbildungsseminaren. Unterscheiden kann man grob zwei Hauptarten: Einwirkungen auf den gesamten Verantwortungsbereich und damit potentiell auf alle Führungsbeziehungen sowie eine Einwirkung auf eine einzelne Führungsbeziehung.

Entscheidende Steuerungsgrößen für den gesamten Verantwortungsbereich sind:

  • Gestaltung und Umsetzung von Unternehmenspolitik und strategischem  Personalmanagement (z. B. Ausrichtung der einzelnen Führungsinstrumente am Führungsleitbild)
  • Formulierung von übergreifender Zielsetzungen (z. B. Intensivierung von bestehenden Kundenkontakten oder primär Neuakquisition)
  • Co-Prägung der Führungskultur (z. B. Walking around, Politik der offenen Tür, symbolische Aktionen)
  • Durchsetzung eines einheitlichen Führungsverhaltens (z. B. Forderung nach einem kooperativ-delegativen Führungsstil) sowie Einflussnahme auf die Arbeitssituation/-organisation (z. B. Genehmigung zusätzlicher Ressourcen, Forcierung von Projekt- und Teamarbeit).

Die entscheidenden Steuerungsgrößen einer Einwirkung auf eine einzelne Führungsbeziehung möchte ich etwas näher erläutern. Damit ist vor allem gemeint, dass Einflussversuche oder Entscheidungen eine konkrete Person betreffen, sei es die Führende, sei es der Mitarbeiter.

Das dem nächsthöheren Vorgesetzten zugestandene Recht, „Leistungen des Mitarbeiters mit positiven oder negativen Sanktionen zu belegen“, erweist sich als zentral. Es ist daran zu erinnern, dass dieses Recht bereits antizipativ die Durchsetzung des vom nächsthöheren Vorgesetzten fachlich wie sozial gewünschten Verhaltens steuern kann. Unterstrichen wird die Stellung dadurch, dass dem nächsthöheren Vorgesetzten in seiner Rolle als Letztentscheider v. a. für Personalentscheide mit Blick auf die Mitarbeiterposition ein wesentlicher Einflussspielraum eingeräumt wird (v. a. Laufbahnplanung und Beförderung bzw. Honorierung). Aus Organisationssicht kommt ihm somit eine Schlüsselstellung zur Rekrutierung des Managementnachwuchses aus den eigenen Reihen zu, aus Mitarbeitersicht ist er für die eigene Karriereplanung und ihre Verwirklichung von zentraler Bedeutung.

Dann ist es seine Bereitschaft und Fähigkeit, Konflikte in seinem Verantwortungsbereich zu lösen, die zwischen direktem Vorgesetzten und Mitarbeiter dort nicht zu lösen sind (Konflikteskalation). Tritt diese Notwendigkeit nach unseren Erfahrungen eher selten auf, wirkt die Art der Konflikthandhabung jedoch entscheidend auf das Betriebsklima (Modellerneffekt).

Letzteres gilt auch für die Motivierung der Mitarbeiter. Hierzu stehen dem nächsthöheren Vorgesetzten zwei Wege offen: direkte Einzelgespräche mit dem Mitarbeiter oder gemeinschaftliche Sitzungen und Veranstaltungen. Auch hier gilt wieder, dass derartige Impulse eher selten gegeben und auch nur begrenzt erwartet werden, die Folgewirkungen aber sehr hoch sein können. Um diese und andere Funktionen erfüllen zu können, muss ein Vertrauensverhältnis zwischen nächsthöherem Vorgesetzten und Mitarbeiter bestehen. Anders formuliert: Er muss als eine Vertrauensperson wahrgenommen werden. Gelingt dies, besitzt der nächsthöhere Vorgesetzte eine „Persönlichkeitsmacht“, die eine gute Grundlage für seine Führung darstellt.

Vergessen wir auch nicht, dass Leistungsanforderungen sehr konkret an einzelne Führende gerichtet werden, grundlegend im Rahmen von Zielfestlegungen oder Zielvereinbarungen und spontan im alltäglichen Geschäft. Je nach Intensität, Realitätsnähe und Sprunghaftigkeit wird der Führende dies in Abhängigkeit seiner eigenen Überzeugung, Macht und seines eigenen Willens durchreichen, abmildern oder abwehren. Aber spätestens wenn eine Weisung erfolgt, also der nV von seiner Leitungsbefugnis Gebrauch macht, gibt es ein Problem.

Fazit

Direkter und nächsthöhere Vorgesetzte haben also beide einen großen Überschneidungsbereich hinsichtlich ihrer zuerkannten Einflusschancen und der als typisch erachteten Führungsaufgaben mit Blick auf die Mitarbeiterposition. Erreicht die Intensität des erwarteten Einflusses des nächsthöheren Vorgesetzten vielfach auch nicht die des direkten Vorgesetzten, betreffen die zuerkannten Führungsaufgaben dort, wo sie sehr ausgeprägt sind, zumeist für den Mitarbeiter besonders bedeutsame Fragen.

Unbestritten bleibt, dass der direkte Vorgesetzte die entscheidende Bezugsperson für den Mitarbeiter darstellen sollte. Deshalb ist eine enge Absprache zwischen den beiden Vorgesetztenpositionen im Interesse des Mitarbeiters notwendig.

Was passiert aber, wenn die Hierarchien verflachen? Wie sieht es aus, wenn einer Enthierarchisierungvon Entscheidungskompetenz aufgrund der Erwartungen nachwachsender Generationen das Wort geredet wird? Oder die Grenzen aufgrund neuer (digitaler) Geschäftsprozesse mit Lieferanten oder Kunden projektbezogen durchlässiger werden? Greift dann das Denken in festen Einflussfeldern noch? Müssen wir uns gar an eine kollektive Führung als eine Standardvariante gewöhnen, wo der Einfluss einzelner Personen rückblickend nicht mehr identifizierbar ist, auch keinen mehr interessiert?

Pelz, D. (1952): Influence: A key to effective leadership in the first-line supervisor. In Personnel, 29, S. 209–217

Schyns, B./Maslin, J.M./Weibler, J. (2010): Understanding the relationship between span of control and subordinate consensus in leader-member exchange. In European Journal of Work and Organi­zational Psychology 19 (3), S. 388–406

Weibler, J. (1994): Führung durch den nächsthöheren Vorgesetzten, Wiesbaden