Chones/Shutterstock

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Die Führungsforschung ist reich an Perspektiven, die zu ungewohntem, gar überraschendem Führungswissen beitragen. Dazu zählt die Führung des Chefs. Dahinter liegt die Erfahrung, dass Führungsprozesse nicht immer nur entlang, sondern durchaus auch entgegen der Hierarchie stattfinden. Leadership Insiders bringt die Essenz und reflektiert die Bedeutung.

Dieser Beitrag gehört zur Serie: Führungsstile/Führungsverhalten

Auswahl weiterer Beiträge aus der Serie:

  1. Führung durch den nächsthöheren Vorgesetzten – Too powerful to ignore
  2. Führung des Chefs – Wenn die Hierarchie auf dem Kopf steht
  3. Empowerment – Mitarbeiter mobilisieren und binden
  4. Führungsgespräche – Anregungen für eine gelingende Führungskommunikation

Formen und Ziele der „Bottom-up“-Führung

Dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Teammitglieder informell führen, wird Ihnen nicht entgangen sein. Weniger wird jedoch gesehen, dass sie gelegentlich auch ihren Chef bzw. ihre Chefin führen. Praktisch ist dies bei der Praktizierung bestimmter Führungsstile bereits der Fall. Nehmen wir die kooperative Führung. Hier erkennen Vorgesetzte an, dass ihre eigene Führung nur dann erfolgreich sein kann, wenn die Mitarbeitenden und deren Kompetenzen mit „ins Boot“ genommen werden. Wer kooperativ führt, räumt seinen Mitarbeiten also bewusst Einflussmöglichkeiten ein, lässt eigene Entscheidungen maßgeblich von deren Wissen und Kenntnissen mitbestimmen, kurzum: will zumindest phasenweise geführt werden! Für diesen Fall kann sinnvollerweise mit dem St. Galler Führungsforscher Rolf Wunderer von einer vorgesetzteninitiierten Führung von unten gesprochen werden, die durchaus vielfach in Organisationen als Norm erwünscht ist. Dieser den Mitarbeitenden bewusst und inhaltlich begrenzt gewährte Partizipationsraum kann allerdings jederzeit verkleinert werden.

Davon abzugrenzen ist der viel spannendere Fall, in dem die Führung von unten mitarbeiterinitiiert ist – es also die Mitarbeiter selbst sind, die nach geeigneten Wegen und Mitteln suchen, um das Handeln und Entscheiden ihres Vorgesetzten zu beeinflussen. Die Ziele, die hierdurch erreicht werden sollen, können natürlich übergeordnete (z.B. Performance-) Ziele im Sinne der Organisation sein. Die Führung des Chefs wäre dann getragen von den Bestrebungen eines internen Unternehmertums bzw. Intrapreneuring. Das wäre eine verantwortungsbewusste Führung mitarbeiterseits. Allerdings: Es können selbstredend auch weithin eigennützige Ziele des Einzelnen sein, die nicht unbedingt im Sinne der Organisation und des Chefs sind. Das wäre dann einfach eine Variante der Mikropolitik, hier nach oben gerichtet.

Einflussstrategien der Geführten zur Führung ihres Chefs

Konzentrieren wir uns an dieser Stelle aber auf das für viele im Detail Neue, also auf die – verglichen mit der kooperativen Führung auch deutlich weniger beforschte – Frage, wie Mitarbeitende eine Führung ihres Chefs ungefragt, möglicherweise auch unerbeten, erfolgversprechend im Sinne der Organisation initiieren können. Vergessen wir nicht, dass es sich auch hierbei um eine zielgerichtete Einflussnahme handeln muss, die Akzeptanz findet, um als Führung qualifiziert zu werden.

Relevanz erhalten in diesem Zusammenhang grundsätzlich alle Einflussstrategien, die ohne objektive Machtpotenziale (wie etwa formale Autorität oder positionsbedingte Belohnungs- bzw. Bestrafungsmöglichkeiten) auskommen müssen und die sich damit genuin insbesondere für Formen der lateralen oder eben auch der „bottom-up“-Beeinflussung anbieten. In Zusammenfassung vorliegender Forschungsergebnisse sind hier im Wesentlichen folgende Möglichkeiten zu unterscheiden (Weibler 2016, 140):

  • Einflussnahme durch rationale Argumentation (z.B. sachbetonte Diskussion mit dem Vorgesetzten, Hinterlegung von Vorlagen mit Zahlen)
  • Einflussnahme durch Verweis auf geltende Werte und Normen (z.B. Führungsgrundsätze, gängige Praxis)
  • Einflussnahme durch anregende Präsentation (z.B. innovative/visionäre Ideen, Begeisterung des Vorgesetzten)
  • Einflussnahme durch Beharrlichkeit (z.B. hohe Bestimmtheit und Hartnäckigkeit in der Zielverfolgung)
  • Einflussnahme durch Konsultation des Vorgesetzten (z.B. Bitte um Ratschläge, um so auch für die eigene Sache zu werben)
  • Einflussnahme durch Koalitionsbildung mit Gleichgesinnten (Bildung von Gegenmacht durch Gemeinsamkeit)
  • Einflussnahme durch besondere Freundlichkeit (bis hin zur Schmeichelei) in der Zusammenarbeit.

Welche dieser Optionen ist nun aber die Erfolgversprechendste? Empirische Studien sind hier relativ eindeutig und weisen aus, dass eine der gelisteten Formen einer mitarbeiterinitiierten Führung von unten besonders vorzugswürdig ist, nämlich: rationale Argumentation. Dieser Befund lässt sich unmittelbar damit erklären, dass er in einer Linie steht mit der weit verbreiteten (und auch normativ eingeforderten) Vorstellung, dass man es in Organisationen prinzipiell mit vernünftig denkenden, entscheidenden und handelnden Akteuren zu tun hat. Den an der Beeinflussung ihres Chefs Interessierten kann somit aufgrund empirischer Erkenntnis – und mit gutem Gewissen – empfohlen werden: Versuchen Sie es mit rationaler Argumentation bzw. wie es in der Ethik nicht ganz eingängig auch heißt, „mit dem eigentümlich zwanglosen Zwang des besseren Argumentes“ (J. Habermas). Sich diesem auch entgegen der eigenen, zunächst konträren Meinung zu beugen, ist auch für Führende geboten.

Was, wenn Führung und Vernunft auseinanderfallen?

So wie die Empirie zeigt, dass rationale Argumentation sich mit relativ höchster Wahrscheinlichkeit zur gezielten Beeinflussung des oder der Vorgesetzten eignet, so wissen wir alle, dass das Wort „relativ“ angesichts der Vielfältigkeit der Charaktere und der Situationen herauszustreichen ist.

Ein solcher Misfit ist am ehesten dann gegeben, wenn Führung und Vernunft auseinanderfallen – sprich: der Führende wenig durch Vernunft geprägt und für gute Sachargumente insofern nur schwer zugänglich ist. Dann gilt es, im Sinne der Sache andere Einflussstrategien nach vorne zu tragen. Empfohlen werden können im jeweiligen Fall aber nur die, mit denen sich der Beeinflussende grundsätzlich oder wenigstens in dieser besonderen Situation identifizieren kann, denn ein glaubwürdiges Vorbringen gehört für den Erfolg stets dazu.

Eine für die Vorgesetztenposition ausgesprochen schwierige Situation zur Ablehnung der Zielrichtung des Mitarbeitenden ist es, wenn dieser sich auf in der Organisation etablierte oder gar kodifizierte Werte und Praktiken stützt. Wird beispielsweise eingefordert, eingetretene Pfade bei der Kundenakquisition auch einmal zu verlassen und der Vorschlag dahin geht, sich anstatt des traditionellen Marketings dem viralen Marketing zuzuwenden, wird es für den Vorgesetzten spätestens dann unangenehm, wenn man hinter die Konkurrenz zurückfällt. Mehr vom selben ist bei unerfreulichen Zahlen kein Karriereplus. Mit der Beharrlichkeit, um eine andere Einflussstrategien anzusprechen, ist es so eine Sache. Sie setzt eine emotionale Intelligenz voraus, die Zeit und Ort des erneuten und wieder erneuten Vorbringens gut einschätzen vermag. So zeigt auch eine aktuelle Studie von Geertshuis/Morrison/Cooper-Thomas (2015), dass Beharrlichkeit (Assertiveness) eine Führungsbeziehung nennenswert belasten kann. Eine größere Erfolgschance hat sie vermutlich dann, wenn der erste Versuch zwar fehlschlug, sich aber im Nachhinein als richtig erwies. Wenn die Mitarbeiter mit guten Gründen wiederholt besser lagen, aber nicht zum Zuge kamen, erodiert die Akzeptanz des Vorgesetzten nicht nur im Team. Der Klassiker ist natürlich die Koalitionsbildung, in brisanten Situationen möglicherweise gar die geschlossenen Teammeinung, die mit Argumenten oder aber in Situationen, wo Argumente beidseitig aufgrund von Unsicherheit nicht wirklich greifen können, mit ausdrücklicher Meinung oder Intuition operiert. Wie so oft ist es dann der Weg und die Form, die Einflusschancen erhöht oder senkt. So titelt die obige Studie nicht umsonst:

„It’s Not What You Say, It’s The Way That You Say It.“

Eine populär so bezeichnete Führung von unten wird sich aus Sicht des Betroffenen oftmals unbemerkt abspielen und transformiert sich gelegentlich in Verkennung der Ausgangslage sogar in eine traditionelle Führung, in dem der oder die Vorgesetzte sich die mitarbeiterinitiierte Verhaltensänderung selbst zuschreibt. Souveräner und produktiver ist allerdings die bewusste Akzeptanz der Einflussausübung von unten, weil sie dem Charakter der Führung als eine wechselseitige, wenngleich nicht gleichgewichtige Einflussnahme, perfekt entspricht (sehen wir einmal von der zurzeit stärker diskutierten kollektiven Führung ab). In diesem Sinne sollte sie als Chance oder wegen der Begrenztheit des Wissens gar als Notwendigkeit verstanden werden, Ziele gemeinsam zu erreichen, die vielleicht dann öfter als sonst auch gemeinsame Ziele sind.

Weibler, J. (2016): Personalführung, 3. Aufl., München

Geertshuis, S.A./Morrison, R.L./Cooper-Thomas, H.D. (2015): It’s not what you say, it’s the way that you say it: The mediating effect of upward influencing communications on the relationship between leader-member exchange and performance ratings. In: International Journal of Business Communication, 52(2), S. 228–245