Führung wird vielfach als Ausübung von Macht verstanden. Ein solches Führungsverständnis ist unmittelbar einsichtig, da sich Führung in Organisationen (insbesondere, jedoch nicht nur) in Positionen widerspiegelt, die mit einflussrelevanten Ressourcen ausgestattet sind. Nachfolgend werden die zentralen Machtbasen der Führungskraft erläutert.

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Macht hat Menschen immer schon fasziniert. Ihre Bedeutung erkennen wir leicht, wenn wir die stets machtvollen Wappentiere von Königshäusern (z. B. Bär, Löwe, Adler) oder den Aufbau bzw. die Verzierungen von Tempeln (z. B. Götterfiguren) betrachten. Und Macht gilt – nicht allen, aber vielen – als erstrebenswert, weil sie Vorteile verschafft und in der Regel mit sozialem Status, gleichsam Respekt und Anerkennung von Seiten anderer, einhergeht. Leadership Insiders konzentriert sich heute auf die Macht der Führungskräfte und stellt eine ganz einfache Frage: Worauf fußt sie?

Zur Macht

Henry Kissinger, der 56. Außenminister der USA, ließ am 28.10.1973 in der New York Times – und immer wieder gern zitiert – verlauten:

“Power is the ultimate aphrodisiac“

Seltener wird jedoch der Nachsatz zitiert:

„Every morning I pray to God to give me the wisdom to do the right thing during the day“

Da deutet sich schon der schwierige Umgang mit der Macht an, was den Historiker Lord Acton zum ebenfalls häufig zitierten Ausspruch veranlasst haben dürfte, dass „Macht korrumpiert“ und absolute Macht „absolut korrumpiert“. Lust für den einen, Last für die anderen. Aber jenseits der Korruption, die eine dunkle Seite der Macht anspricht, ist Macht vielfach auch Voraussetzung dafür, Gutes zu tun und Verantwortung für Dritte mit Aussicht auf Erfolg auszuüben.

Seiner Etymologie nach stammt der Machtbegriff im Übrigen nicht von „machen“, sondern von „(ver)mögen“ (vgl. Neuberger 1995, Sp. 953). Macht ist somit die Möglichkeit, etwas in Bewegung zu setzen. Damit berührt der Machtbegriff unmittelbar den Führungsbegriff, dessen Wortwurzel auf das alte Veranlassungswort „fahren machen“ im Sinne von „in Bewegung setzen“ und „Richtung weisen“ zurückgeht Weibler (2016/2023).

Wir schauen uns diese Möglichkeit nun genauer an. Marlon Mooijman und andere (2015) verdeutlichen, dass sich die Möglichkeit, seine Ziele durchzusetzen, dann erreichen lässt, wenn diese auf die Kontrolle kritischer Ressourcen beim Gegenüber gerichtet ist (materielle Ressourcen wie Geld, immaterielle Ressourcen wie Entfaltungschancen). Was kritisch ist, definiert dabei der Beeinflusste selbst. Was sind aber die Machtbasen, die diese Kontrolle wiederum selbst ermöglichen?

Machtbasen

Besondere Aufmerksamkeit haben in der Führungsforschung in der Tat dann auch machtbasenorientierte Ansätze erfahren, die die Grundlagen bzw. Quellen der Macht untersuchen. Dabei ist bei meiner nachfolgenden Darstellung immer mitzubedenken, dass formale Führung, die sich der Quellen der Macht bedient, in Organisationen zwar auf einer von vornherein asymmetrischen Machtverteilung beruht, die andere Seite, also der Mitarbeitende, allerdings nicht machtlos ist. Sprich: der zu Beeinflussende ist stets auch Beeinflussender.

Kommen wir jetzt zu den Machtbasen. Am bekanntesten ist die von Max Weber, der sich ursprünglich jedoch auf die Grundlagen der Herrschaft bezieht (Charisma, Tradition, Legalität/Bürokratie). Im Führungsbereich spielen die Typologien von John French und Bertram Raven von der Michigan University aus dem Jahre 1959 sowie die von Gary Yukl (1981/2019), beheimatet an der State University of New Work, trotz des Alters der Entwicklung eine große Rolle. Ein schneller Blick zeigt, dass sich die Machtbasen auf die Position oder die Persönlichkeit des Vorgesetzten beziehen. Die einen hat man zugeteilt bekommen, die anderen werden einem zugeschrieben. Beide können sich teilweise aber gegenseitig beeinflussen. Schauen wir uns das nun näher an:

(1): Macht basiert auf Amtsautorität („legitimate power“). Sie gründet auf der Auffassung, dass es dem Vorgesetzten zusteht, vom Mitarbeitenden etwas zu erwarten, und dass der Beeinflusste die Pflicht hat, dieser Erwartung nachzukommen. Die Grundlage solcher Ansprüche sind allgemein anerkannte Werte und Normen. Der Mitarbeitende handelt im Sinne der Vorgesetzten, weil er bereit ist, das eigene Handeln an diesen Werten und Normen auszurichten. Beispielsweise wird die Position eines Vorgesetzten als entscheidungssetzende und anweisungsgebende Instanz akzeptiert, weil es sich nach der Auffassung des Mitarbeiters in Organisationen eben „so gehört“. Die Legitimation wird hier aus dem ebenfalls akzeptierten Direktionsrecht der Organisationsspitze abgeleitet.

Wie wird sie effektiv genutzt? Beispielsweise durch die Betonung formaler Gepflogenheiten (Kommunikationskanäle, Entscheidungswege), Nutzung von Symbolen, demonstrative Handlungen, die der Stellung gemäß sind, korrekte Erfüllung auch der Verpflichtungen, die erwartet werden.

(2): Macht basiert auf Belohnungen (reward power). Hierbei nimmt die beeinflusste Person wahr, dass der Vorgesetzte kraft seiner Position sie in eine als vorteilhaft empfundene Lage versetzen kann. Mit Blick auf eine erwartete Belohnung handelt sie deshalb im Sinne des Vorgesetzten. Beispielsweise können wir dabei an eine Beförderung, an die Zuweisung angenehmerer Aufgaben oder an die Gewährung eines Sonderurlaubes denken.

Wie wird sie effektiv genutzt? Beispielsweise, indem man als Vorgesetzte weiß, was sich Mitarbeitende wünschen, indem man selbst erkennen lässt, welche Möglichkeiten man überhaupt hat, oder vorab erklärt, wann Zuteilungen erfolgen können, indem man gerecht und nicht manipulativ zuteilt, Versprechungen einhält und sich nicht selbst auf Kosten anderer belohnt.

(3): Macht basiert auf Bestrafungen („coercive power“). Sie stellt das Gegenstück zur Belohnungsmacht dar. Hierbei nimmt der Mitarbeitende wahr, dass der Vorgesetzte die Möglichkeit besitzt, Bestrafungen auszusprechen. Um diese zu vermeiden, handelt der Mitarbeitende entweder im Sinne des Vorgesetzten oder hat sich eine Strafe, beispielsweise bei unangemessenem Verhalten, tatsächlich zu vergegenwärtigen. Beispielsweise können wir uns leicht vorstellen, dass ein Vorgesetzter die Möglichkeit besitzt, einem Mitarbeiter wenig attraktive Arbeiten zuzuweisen, Abmahnungen auszusprechen oder die Kündigung anzudrohen. Mahnungen gehen ihr meistens voraus.

Wie wird sie effektiv genutzt? Es gilt, Bestrafungen sparsam einzusetzen, da sie regelmäßig unangenehme Konsequenzen für den Mitarbeitenden besitzen, wodurch wiederum unintendierte Nebenfolgen entstehen können. Dort, wo sie sinnvoll ist, sollte der Grund der nie körperlich ausgerichteten Bestrafung eindeutig sein und sie nicht auf manipulative Weise angewandt werden. Auch sollte sie immer an eine dafür autorisierte Stelle und an einen vorab bekannten Sanktionskatalog (soweit als möglich) gebunden sein, dabei nicht feindselig, sondern besonnen ausgesprochen werden, versehen mit einem Hinweis, wie ein belohnungswürdiges Verhalten erreicht werden kann, zudem sollte alles vermieden werden, was auf einen allein persönlichen, nicht arbeitsbezogenen Grund schließen lassen könnte.

(4): Macht basiert auf Identifikation („referent power“). Hierbei stellt der Mitarbeitende eine Identifikationsfigur für den Mitarbeitenden dar. Es ist eine Form der persönlichen Macht. In gesteigerter Form kann dies durch die Zuschreibung von Charisma entstehen. Das Vermögen, andere zu überzeugen, könnte als eine wichtige Grundlage dafür zudem genannt werden, aber auch als eigenständige Machtbase, ggf. kombiniert mit Charisma, angeführt werden. Eine Mitarbeitende handelt im Sinne des Beeinflussenden, weil sie sich mit ihm emotional verbunden fühlt, im Extrem bis an die Grenze gesteigerte positive Affekte in der Zusammenarbeit mit ihm erlebt, und seine Motive und Ideale übernimmt. Sie stimmt also aus innerer Überzeugung mit dem Führenden überein. Die Gründe hierfür sind unterschiedlichster Natur. So können Personen aufgrund ihres Charakters oder ihrer Lebensgeschichte derart bewundernswert sein, dass sie häufig Gefolgschaft finden und damit Einfluss auf andere Personen haben.

Wie wird sie effektiv genutzt? Versprechungen sind einzuhalten, erwartet wird, sich für Dritte einzusetzen, Anbiederungen sind zu vermeiden, persönliche Ansprachen sind zu bevorzugen, persönliche Motive dürfen nicht Anlass, sein, andere auszunutzen und ein vorbildhaftes Verhalten – ursprünglich Grund des Entstehens dieser Machtbase – sollte der Maßstab eigenen Handelns bleiben.

(5): Macht basiert auf rarem, aber relevantem Wissen („expert power“). Diese persönliche Macht entspringt dem Vertrauen der Mitarbeitenden in die Kenntnisse und Fähigkeiten der Vorgesetzten. So kann sich ein Vorgesetzter in einer langjährigen Tätigkeit einen großen Erfahrungs- und Wissensschatz erarbeitet haben, der, sofern ihm dafür Respekt gezollt wird, als Einflussgrundlage dienen kann.

Wie wird sie effektiv genutzt? Kompetenz in schwierigen Situation sollte demonstriert werden, Zurückhaltung ist zu pflegen, wenn man nichts wirklich weiß, Demonstration von ständigem Wissenserwerb, wozu auch aktives Zuhören gehört, ist anzuraten, Arroganz sollte vermieden werden und Erläuterungen von eigenen Einschätzungen oder Begründungen zur Bitte um die Ausarbeitung von Statistiken etc. sollten gegeben werden.

(6) Macht basiert auf Informationen (information power). Damit ist gemeint, dass mit einer Position auch eine Kontrolle über die Nutzung und Verteilung von Informationen verbunden ist, die für andere Personen wichtig sind. Beispielsweise beeinflusst das Ausmaß der von einem Vorgesetzten an seine Mitarbeitenden weitergegebenen Informationen deren Handlungsfeld erheblich.

Wie wird sie effektiv genutzt? Durch ständige Mehrung, da so ebenfalls mehr Verbindungslinien zwischen den Informationseinheiten bestehen, wodurch sich neue Gesamtbilder ergeben können, durch dosierten Einsatz und dem Vermeiden von manipulativen Falschinformationen und durch klugen, vertrauensvollen Austausch mit Personen, die andere wichtige Informationen haben. Damit ist sogleich der Vernetzungsaspekt angesprochen. Andere sind vor Schaden durch unethisches Schweigen oder unethische Weitergabe zu bewahren.

(7) Macht basiert auf Situationsgestaltung(situational engineering power). Sie verweist darauf, dass Vorgesetzte auch über Strukturen Verhalten steuern können. Angesprochen sind im engeren Sinne die Arbeitsgestaltung (z. B. job enrichment), die Bildung von gut funktionierenden (kleineren) Einheiten (z. B. Subteams) sowie die Veränderung der physischen Arbeitssituation (Lärm, Hinweis auf Wartungsintervalle u.v.m.).

Wie wird sie effektiv genutzt? Achtsamkeit und Initiative sind Grundvoraussetzungen, (wissenschaftlich fundierte) Kenntnisse zur Arbeitsmotivation, zu den kontingenten Wirkungen von Veränderungsmaßnahmen oder zu arbeitswissenschaftlichen Programmen sind für inhaltlich gehaltvolle, vor allem innovative Umsetzungen notwendig, um ein gewünschtes mitarbeiterseitiges Verhalten zu erreichen, ebenso ein integriertes Denken. Mehr als andere Machtbasen leben die Ausübung und der Erfolg von der individuellen Ausrichtung und den Mitwirkungen der zu Beeinflussenden.

Folgebetrachtungen

Wir erkennen: Die Ausübung von Führungsmacht hängt unweigerlich auch von der Qualität der Führungsbeziehung und der situationalen Günstigkeit ab. Welche Machtbasen in welchem Ausmaß vorhanden sind, variiert zwischen den einzelnen Führungsbeziehungen.

Vorgesetzte könnten ja zu der Auffassung kommen, dass ein Mehr an Machtbasen automatisch ein Mehr an Einfluss und damit ein Mehr an guten Entscheidungen bedeutet. Deshalb trachten sie danach, ihre Machtbasen beständig zu erweitern. Aus ihrer Sicht mag das so sein, doch empirische Befunde mahnen zur Vorsicht. Verschiedenste Veränderungen in der Arbeitswelt wie in ihrem Umfeld lassen gleichzeitig Gegenmacht entstehen (beispielsweise bessere Mitarbeiterqualifizierung, Verlagerung der Entscheidungskompetenzen nach unten – Empowerment –, Vernetzung von Aufgaben). Dadurch erhöhen sich auch die Machtbasen der Mitarbeitenden, beispielsweise basierend auf Experten- und Informationsmacht. Auch sind die sozialen Medien dazu geeignet, dass Führende ihre für die andere Seite unerfreulichen Machtbasen sowieso vorsichtiger aktivieren müssen. Schnell macht ein mitlaufendes Handy den Vorfall öffentlich und man gerät in Erklärungsnot, da der Kontext des eigenen Handelns natürlich nicht mitgeliefert wird. Dies kann paradoxerweise dazu führen, auch „Gutes“ machtbezogen nicht zu veranlassen, sofern es Personen gibt, die davon (begründet) nicht profitieren, aber uneinsichtig sind, und dies dann schnell vereinseitigt publik machen.

Macht kann für einen selbst auch gefährlich werden. Es lässt sich nämlich eine zunehmende Anzahl an Untersuchungen finden, die aufzeigen, dass Macht einen starken Einfluss auch auf diejenigen ausübt, die Macht besitzen (vgl. z. B. Tourish 2013). So haben beispielsweise See u. a. (2011) festgestellt, dass Personen, die mit (subjektiver) Machtfülle ausgestattet sind, weniger Interesse an den Perspektiven anderer zeigen, zu Intoleranz neigen und ihre eigene Einschätzung überbewerten. Insgesamt ergab sich, dass die mächtigsten Entscheidungsträger zugleich die am wenigsten akkuraten in finalen Entscheidungen waren. Dass sich dies auch auf Leistungsparameter durchschlägt, zeigten Tost/Gino/Larrick (2013). Die Autoren untersuchten den Einfluss von Macht in Führungsprozessen und wie sich diese auf die Teamleistung auswirkt. Die Ergebnisse mit dem Titel „when power makes others speechless“ demonstrieren, dass die Konzentration von Macht in formalen Führungspositionen die verbale Dominanz von Führenden fördert und andere kommunikativ unterdrückt. Dies führte zur Verschlechterung der teaminternen Kommunikation und reduzierte die Teamleistung. Von Bedeutung ist, dass diese Effekte auf der stillschweigenden Billigung der Gruppenmitglieder beruhten und insbesondere bei erhöhter Machtausübung durch Personen mit formal (hierarchischen) Führungspositionen auftraten. Das heißt, die negativen Auswirkungen von individueller Machtausübung waren weniger ausgeprägt, wenn die formale Legitimation (z. B. durch eine hierarchische Führungsposition) fehlte. Weiterhin wurde festgestellt, dass Macht das Belohnungs- und Bestrafungsverhalten von Führenden auf moralisch bedenkliche Weise verändern kann. So setzten Führende mit zunehmender Machtfülle verstärkt Strafen zur Abschreckung ein, wie eine Forschungsgruppe um Marlon Mooijman in 2015 herausfand.

Und zuletzt: Macht, die eingesetzt werden muss, ist bereits von ihrer maximalen Intensität entfernt, denn es werden Ressourcen zu ihrer Sicherung verbraucht. Deshalb ist die amorphe Antizipation von Macht, die bereits ein erwünschtes Verhalten bewirkt, die hochwertigste Machtbase.

Gesellschaften wie Organisationen sind gehalten, Macht nie ohne Gegenmacht formal zu konstituieren und sich der Bedeutung wie Notwendigkeit von Macht bewusst zu sein. Die Aufgabe der Führung von Organisationen wie Gesellschaften (Staat) besteht in Analogie des letzten Satzes der „Staatskunst“ von Henry Kissinger (2022, S. 545), dem ehemaligen US-Außenminister, der uns eingangs bereits begegnete, also darin, den Umgang mit Macht „in die richtigen Bahnen zu lenken“.

French, J. R. P./Raven, B. (1959): The bases of social power. In: Cartwright, D. (Hrsg.): Studies in Social Power. Ann Arbor, S. 150-165

Kissinger, H. (2022): Staatskunst, München

Mooijman, M./Van Dijk, W. W./Ellemers, N./Van Dijk, E. (2015): Why leaders punish: A power perspective. In: Journal of Personality and Social Psychology 109(1), S. 75-89

Neuberger, O. (1995): Führungstheorien – Machttheorie. In: Kieser, A.; Reber, G.; Wunderer, R. (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung. 2. Aufl., Stuttgart, Sp. 953-968

See, K. E./Morrison, E. W./Rothman, N. B./Soll, J. B. (2011): The detrimental effects of power on confidence, advice taking, and accuracy. In: Organizational Behavior and Human Decision Processes 116(2), S. 272-285

Tost, L. P./Gino, F./Larrick, R. P. (2013): When power makes others speechless: The negative impact of leader power on team performance. In: The Academy of Management Journal 56(5), S. 1465-1486

Tourish, D. (2013): The Dark Side of Transformational Leadership: A Critical Perspective. New York

Weibler, J. (2016/2023): Personalführung 3./4. Auflage, München

Yukl, G. (1998): Leadership in Organizations, 4. Auf., Englewood Cliffs

Yukl, G./Gardner, W. L. (2019): Leadership in Organizations, 9. Aufl., London

Weber, M. (1980 [1922] ): Wirtschaft und Gesellschaft: Grundriß der verstehenden Soziologie. 5. Aufl., Tübingen