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Schwierige Führungssituationen souverän lösen – Ein Interview

Ursula Wawrzinek

Ursula Wawrzinek schult seit über 20 Jahren Führungskräfte und berät Unternehmen bei Konflikten in der Arbeitswelt. Sie entwickelte wirksame Methoden zur Klärung eskalierter Konflikte. Darüber hinaus hält sie Vorträge, schreibt Bücher und erreicht auch über ihre Interviews und Fachbeiträge ein breites Publikum. In Ihrem neuesten Buch: Kompass für schwierige Führungssituationen (2020) zeigt sie, dass Konfliktmanagement vorrangig Emotionsmanagement ist, was eine vollkommen andere Vorgehensweise als die Lösung von Sachproblemen verlangt. Pragmatisch und erfolgserprobt wird aufgezeigt, wie Führungskräfte Konflikte in ihrem Verantwortungsbereich professionell lösen können. Mehr unter www.konfliktberaterin.de 

Dieser Beitrag gehört zur Serie: Interviews zur Führung

Auswahl weiterer Beiträge aus der Serie:

  1. Das Interview zu Coaching in Organisationen
  2. „Ich will wirken.“ – Interview mit Markus Stelzmann (TELE)
  3. Active Sourcing im digitalen Recruiting – Interview mit Samuel Ju (LEGALHEAD)
  4. Instrumentelle Führung – Interview mit Jens Rowold (TU Dortmund)
  5. „Kunst und Kultur verbinden Menschen im Unternehmen“ – Interview mit Thomas Kirchhoff
  6. „Hierarchien werden untergraben“ – Interview mit Prof. Dr. Jürgen Weibler
  7. Schwierige Führungssituationen souverän lösen – Ein Interview
  8. Wie der Geruch Führungsbeziehungen beeinflusst – Interview mit Univ.-Prof. Bettina Pause

Leadership Insiders: Frau Wawrzinek, Sie bezeichnen sich heute als eine Expertin für strategische Konfliktlösung. Früher trugen Sie Verantwortung für die Personalentwicklung von Unternehmen. Vorweg: Was unterscheidet denn die strategische Konfliktlösung von der operativen?

Ursula Wawrzinek: Konfliktmanagement ist Emotionsmanagement. Dies ist zunächst einmal das, auf das wir uns verständigen müssen. Dafür sind Führungskräfte aber nicht ausgebildet. Sie versuchen einen Konflikt operativ wie ein Sachproblem zu lösen. Studien zeigen, dass Führungskräfte etwa 30 Prozent ihrer Zeit mit Konflikten beschäftigt sind. Sie mühen sich redlich und haben am Ende häufig doch keine Lösung. Im Gegenteil: Oft gießen sie mit ungeschickten Verhalten noch Öl ins Feuer. Manchmal leiten sie externe Maßnahmen ein, schicken die Konfliktbeteiligten auf ein Seminar oder engagieren einen Mediator. Hilft das alles nichts, geben sie sich irgendwann geschlagen. Entweder leben sie dann mit den Reibungsverlusten oder sie stehen bei der Personalabteilung vor der Tür und fordern: „Mach mir den Mitarbeiter weg. Ich kann nicht mehr.“ Bei der strategischen Konfliktlösung wird ein Konflikt planvoll und zielorientiert nach einem klaren professionellen Vorgehen geklärt und gelöst. Wir starten mit einer neutralen Konfliktdiagnose, aus der Plan A entwickelt wird. Funktioniert der nicht, wird Plan B entwickelt und so weiter, bis zur Lösung.

Leadership Insiders: Kommen wir nun zum Grundsätzlichen. Sie gehen gleich zu Beginn Ihres aktuellen Werkes und dann immer wieder bei zahlreichen Fallbeispielen davon aus, dass es bei jedem Konflikt unbedingt darauf ankomme, die Sachebene von der Gefühlsebene sowie der Beziehungsebene zu unterscheiden. Wann würden Sie selbst von einem Konflikt sprechen und könnten Sie bitte diese drei Ebenen, die einen Konflikt tangieren, näher beschreiben?

Ursula Wawrzinek: Kernmerkmal eines Konfliktes sind für mich die negativen Gefühle gegenüber dem Kontrahenten. Solange diese nicht entstanden sind, spreche ich lediglich von einem Problem. Und Probleme lassen sich sachlich und konstruktiv auf der Sachebene klären. Sind die Emotionen bereits hochgekocht, weil wir uns verletzt, nicht ernst genommen, ungerecht behandelt fühlen, so ist das ein Zeichen dafür, dass die Gefühls- oder Beziehungsebene verletzt wurde. Die Gefühlsebene enthält all das, was wir füreinander empfinden und was wir voneinander halten: Ob wir unseren Gesprächspartner mögen und schätzen oder ihn für unsympathisch und inkompetent halten, ob wir uns mit ihm entspannt oder unbehaglich und in Habachtstellung fühlen – all das spielt sich auf dieser Ebene ab. Die Beziehungsebene wiederum verdeutlicht, in welchem Verhältnis wir im sozialen Gefüge zueinander stehen. Sind Sie der Chef oder der Praktikant? Sind Sie der Kollege und sprechen mit einem anderen Kollegen? Die Beziehungsebene beinhaltet das Verhältnis, in dem wir und unser Gegenüber zueinander stehen, und drückt sich innerhalb gelungener Kommunikation angemessen aus. Voraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit auf der Sachebene ist aber nun eine intakte Gefühls- und Beziehungsebene zueinander. Dafür muss der Umgang mit den Kollegen beständig respektvoll, wertschätzend und auf Augenhöhe sein. Ansonsten entstehen negative Gefühle. Und sobald aufgebrachte Gefühle das Steuer über unser Handeln übernehmen, wird es unsachlich und schwierig.

Leadership Insiders: Diese Ebenen werden also über Kommunikation vermittelt.  Von Paul Watzlawick haben wir gelernt, dass wir in Führungsbeziehungen nicht nicht kommunizieren können. Danach könnten wir diesen drei Ebenen während eines Konfliktes nicht entfliehen. Warum ist das eigentlich so?

Ursula Wawrzinek: Einfach, weil wir Menschen sind und keine Maschinen. Wir sind empfindsam und sensibel und reagieren bei Uneinigkeit schnell emotional. Das Problem: Das steht einem professionellen Umgang untereinander im Job häufig im Wege.

Leadership Insiders: Sie sagen, dass Gefühle und Beziehungsemotionen 80% der Lösung von Konflikten ausmachen. Könnten Sie das bitte an einigen Beispielen aus Ihrer Praxis erläutern?

Ursula Wawrzinek: Das kennt jeder: Von einer Person, die wir schätzen, lassen wir uns viel mehr sagen, als von jemanden, den wir nicht leiden können. Das ist das Prinzip. Nun können wir uns unsere Kollegen nicht aussuchen. Sie sind keine Freunde und es gibt schwierige Charaktere. Im täglichen Miteinander kommt es leicht zu Ärger, Missverständnissen, Verletzungen und in Folge zu Misstrauen. Die Aussagen des Kollegen werden nicht mehr ernst genommen und jedes Wort wird auf die Goldwaage gelegt und kritisch interpretiert. Da ist beispielsweise die Mitarbeiterin, die ihre Führungskraft ablehnt. Die kann tun und sagen, was sie will – sie hat bei der Mitarbeiterin keine Chance. Oder zwei Kollegen, die sich nicht leiden können. Sie lassen kein gutes Haar aneinander. Fakt ist: Eine intakte Gefühls- und Beziehungsebene zu den Kollegen ist für eine erfolgreiche Zusammenarbeit unerlässlich. Das ist im Job kein Kann, sondern ein Muss. Noch einmal: Ein beständig respektvoller, wertschätzender Umgang auf Augenhöhe ist notwendig.

Leadership Insiders: Wenn das nun so ist, dass der Schlüssel fast immer auf der Gefühls- und auf der Beziehungsebene liegt, wie gehe ich dann damit um, wenn ich doch gerade hierin gefangen bin, sonst hätte ich diesen Konflikt erst gar nicht?

Ursula Wawrzinek: Zunächst geht es darum, zu erkennen, wo wir ansetzen können. Sobald wir akzeptieren, dass wir im Job eine gute Gefühls- und Beziehungsebene zu unserem Umfeld brauchen, können wir gezielt daran arbeiten, diese aufzubauen. Häufig fragen meine Kunden: „Was mache ich, wenn ich meinen Kollegen einfach nicht respektieren kann? Einfach, weil ich sein Verhalten unmöglich finde.“ Meine Antwort: „Machen Sie sich klar, dass Sie damit in ihrer Arbeit nicht erfolgreich sein können. So einfach ist das. Jeder Verkäufer weiß: Ich werde nichts verkaufen, wenn mich der Kunde nicht leiden kann. Deswegen lernen sie, gezielt und professionell eine wertschätzende Geschäftsbeziehung zum Kunden aufzubauen. Neu ist lediglich: Das gleiche Prinzip gilt für jegliche Arbeitsbeziehung. Insofern sollte sich jeder in dieser Kompetenz qualifizieren. Hat man das wirklich verstanden, ist es am Ende ganz einfach. Es hilft schon, wenn wir Kollegen wie Kunden behandeln.

Leadership Insiders: In Führungsbeziehungen läuft nicht immer alles rund, das ist normal. Unterstellen wir einmal, eine Führungskraft hat einen Mitarbeiter wegen eines nicht rechtzeitig fertiggestellten Projektberichtes angefahren, bedauert aber nun die Form des Vorfalls. Wie kommt sie da wieder raus, ohne dass die inhaltliche Kritik auch zurückgenommen werden müsste?  Oder gilt auch hier, dass wir das nicht trennen können?

Ursula Wawrzinek: Doch, das lässt sich sehr gut trennen. Sobald die Führungskraft erkennt, dass sie sich im Ton vergriffen hat, sollte sie dieses Fehlverhalten unverzüglich korrigieren und sich dafür entschuldigen. Nachdem sie dem Gegenüber ein paar Sekunden Zeit gelassen hat, die Entschuldigung anzunehmen, kann sie problemlos ergänzen, dass ihr die sachliche Kritik allerdings ernst ist und sie sich mit dem Mitarbeiter dazu in einer guten Weise auseinander setzen möchte.

Leadership Insiders: Wenn ich viele Ihrer Ausführungen mit den dazugehörigen Beispielen lese, gewinne ich den Eindruck, dass emotionale Intelligenz, die definitionsgemäß eigene Selbstregulierungsfähigkeiten einschließt, gepaart mit profunder Rhetorik, die Erfolgsformel zur Vermeidung und Lösung von Konflikten ist. Vielleicht noch verbunden mit dem Gefühl des rechten Timings für das eigene Agieren. Stimmt das?

Ursula Wawrzinek: Stimmt. Ergänzen möchte ich: Ein klares Rollenbewusstsein, verbunden mit den Anforderungen an ein professionelles Führungsverhalten. Nicht zu vergessen: Führungsstile verändern sich mit den gesellschaftlichen Entwicklungen. Deswegen muss der eigene Stil immer wieder auf den Prüfstand gestellt und aktualisiert werden. Was viele nicht bedenken: Ein Führungsverhalten, mit dem ich jahrelang erfolgreich war, kann mittendrin zu Problemen führen. Einfach, weil es inzwischen keine Akzeptanz mehr bei Mitarbeitern hat.

Leadership Insiders: Konflikte entstehen, wie Sie darlegen, auch dadurch, dass eine Führungskraft ihre eigentliche Führungsrolle im Team vernachlässigt. Sie sprechen hier von einem Führungs-Gap. Sollen Führungskräfte also nicht auf die Initiative zur Verantwortungsübernahme im Team setzen, wenn die Führungskraft dem Team mehr Spielraum für eigene Entscheide gewähren möchte? Passte doch gut zu der Aussage, dass exzellente Führungskräfte diejenigen sind, die sich mit der Zeit überflüssig machen.

Ursula Wawrzinek: Initiative aus dem Team, Verantwortungsübernahme im Team, Spielraum für eigene Entscheide zu fördern, das ist heutzutage eine klare Erwartung an Führungskräfte. Nur: Die Führung der einzelnen Mitarbeiter kann nicht irgendeiner im Team übernehmen. Sobald sich ein Kollege ohne offizielle Beauftragung aufschwingt, die anderen Teammitglieder zu kontrollieren und ihnen Anweisungen zu geben, erzeugt er Widerstand. Mitarbeiter wissen sehr genau, wer ihnen etwas zu sagen hat und reagieren ausgesprochen empfindlich auf Übergriffe. Trotz bester Absichten, ein Konflikt ist hier vorprogrammiert.

Leadership Insiders: Teamkonflikte sind ein gutes Stichwort. Was sind Ihre Erfahrungen, wo liegen dort explosive Minen für die Beteiligten am ehesten?

Ursula Wawrzinek: Auslöser für Konflikte im Team gibt es unzählig viele. Schwierig wird es immer, wenn bei einem oder mehreren Teammitgliedern die Leistung oder das Verhalten nicht passt. Verschiedene Charaktere, Temperamente, Werte, Arbeitsweisen, Vorstellungen, Ziele sowie unterschiedliche Leistungsbereitschaft und -fähigkeit treffen im Team aufeinander. Bereits eine einzige schwierige Persönlichkeit kann das ganze Team stressen. Schnell bilden sich Grüppchen und Fronten, es entstehen Missverständnisse, Doppelarbeiten, Ärger und Demotivation. Greift die Führungskraft nicht rechtzeitig korrigierend ein, braut sich unweigerlich ein Konflikt zusammen, der mittendrin explodiert.

Leadership Insiders: Eine Nachfrage dazu.Heutzutage wird vermehrt in virtuellen Teams gearbeitet. Wie wirkt sich das auf Teamkonflikte und Konfliktlösungsstrategien aus?

Ursula Wawrzinek: Die virtuelle Zusammenarbeit ist einerseits konfliktanfälliger, da beispielsweise die schriftliche Kommunikation mehr Interpretationsspielraum und damit Möglichkeiten für Missverständnisse zulässt. Zudem können wir die Arbeitssituation der Kollegen noch viel weniger einschätzen und berücksichtigen. Andererseits hat sie auch Vorzüge. Durch den räumlichen Abstand ergeben sich weniger Gelegenheiten für Reibereien. Für die Führungskraft ist es eindeutig schwieriger, Konfliktwarnsignale frühzeitig zu erkennen: Sie sieht die Mimik und Gestik der Mitarbeiter entweder gar nicht oder per Video nur eingeschränkt. Zudem ergibt sich kein zufälliger Kontakt, bei dem sie bezüglich Störungen in der Zusammenarbeit vom Mitarbeiter angesprochen werden kann oder sie selbst Auffälligkeiten wahrnehmen kann. Da hilft die Fähigkeit, in Mails „zwischen den Zeilen zu lesen“ und bei indirekten Anspielungen am Telefon oder per Video aufzumerken und diese zu hinterfragen. Ansonsten bleibt der Mitarbeiter auf seinem Ärger sitzen, solange er eine Störung nicht aktiv und direkt anspricht. Tipp: Regelmäßig beim Mitarbeiter nachfragen, wie es läuft und ob er Unterstützung braucht. Die Konfliktlösungsstrategien sind die gleichen. Ich mache derzeit positive Erfahrungen bei Konfliktgesprächen per Video. Die räumliche Distanz gibt den Konfliktbeteiligten mehr Schutz und durch die Technik ist der Austausch verlangsamt. Das tut der Sache gut. Jeder hat mehr Zeit, das Gesprochene auf sich wirken zu lassen und häufig mehr Mut, Ärgernisse offen anzusprechen. Die Herausforderungen werden in der internationalen Zusammenarbeit noch deutlich komplexer. Nicht nur Zeitverschiebungen, sondern Sprachbarrieren und kulturelle Unterschiede kommen dann hinzu. Führungskräfte sollten sich für diese Herausforderungen öffnen und qualifizieren. Denn: Das kann man alles lernen.

Leadership Insiders: Nicht nur an einer Stelle schreiben Sie, dass Mitarbeiter ihren Chef in seiner Führungsrolle akzeptieren und ihm folgen müssen. Für mich ist Führung etwas, was ein Mitarbeiter einer anderen Person, formaler Chef oder auch nicht, freiwillig zuschreibt. Ansonsten spreche ich von Leitung, also etwas, zu dem man formal eingesetzt wird und mit Führung erst einmal gar nichts zu tun hat. Auch das „Folgen“ kann nicht befohlen werden, wenn es nicht mit dem gedachten Zusatz „oder es gibt Ärger“ versehen wird und dadurch in die Kategorie von „Befehl“ und „Gehorsam“ fällt. Ist das nicht rückwärtsgewandt, und etwas, was im Konfliktfall von der oder dem einen oder anderen dankbar aufgegriffen wird?

Ursula Wawrzinek: Was ich hier ausdrücken möchte ist Folgendes: Wir übernehmen im Job eine gewisse Funktion mit Aufgaben, Rechten, Pflichten und Entscheidungsbefugnissen. Diese sind an die jeweilige Rolle gekoppelt und nicht an die Person. Verlässt die Person die Rolle, so gibt sie auch die entsprechenden Rechte und Pflichten ab. Damit das Zusammenwirken der verschiedenen Rollen im Unternehmen funktionieren kann, muss sich einerseits der jeweilige Rollenträger entsprechend verhalten. Für Führungskräfte bedeutet das, dass sie einen zeitgemäßen, professionellen und guten Stil sicherstellen. Im Umkehrschluss heißt das für die Mitarbeiter, dass sie respektieren, dass der Rollenträger seine Rolle auch ausführen können muss. Studien zeigen immer wieder: Ein hoher Anteil der Mitarbeiter ist mit ihrer Führungskraft nicht zufrieden. Das Idealbild, das Sie skizzieren, bei dem die Mitarbeiter dem Chef die Führung freiwillig zuschreiben, funktioniert im Arbeitsalltag meiner Erfahrung nach nur bedingt. Dafür gibt es viele Gründe: Führungskräfte werden nicht vom Team ausgewählt. Da ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass einzelne Teammitglieder mit der Besetzung nicht einverstanden sind. Manche sind unerfahren und führen nicht gut. Da entsteht schnell Ärger. Nur wenige Chefs sind charismatische Führungspersönlichkeiten und erobern die Herzen aller im Team. Einige Mitarbeiter haben grundsätzlich ein Problem mit der Akzeptanz von Autoritäten und sind schwer zu führen. Und wieder andere sind richtig komplizierte Persönlichkeiten. Da passieren natürlich auch Führungsfehler, die dann zu Unstimmigkeiten führen.

Leadership Insiders: Nun, da würde ich sagen, ein Grund mehr, über gute und schlechte Führung nachzudenken. Ein Letztes: Erleben wir mit der Abflachung von Hierarchien auch das Abflachen von Führungskonflikten oder fangen die in einem neuen Gewand erst so richtig an?

Ursula Wawrzinek: Mit dem Abflachen von Hierarchien können durchaus auch Führungskonflikte abflachen. Konflikte in einem neuen Gewand entstehen spätestens bei der Arbeit in selbststeuernden Teams. Das wird für alle eine große Herausforderung. Um die Chancen nutzen zu können, benötigen alle Teammitglieder Konfliktlösungskompetenz. Neu deutsch: Kollaborationsfähigkeit. Hier besteht ein enormer Entwicklungsbedarf, der uns jedoch alle in unserer Persönlichkeit reifen lässt und uns vorwärts bringt. Insofern sehe ich dieser Entwicklung sehr positiv entgegen.

Leadership Insiders: Wir bedanken uns.