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Visionäre Führung als Lebenselixier für Unternehmen

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Commodore Business Machines wurde 1954 in Toronto, Kanada, gegründet. Mit dem VIC-20 brachte das Unternehmen den ersten Computer für Zuhause auf den Markt. Er war zugleich der erste, der sich mehr als 1 Million Mal verkaufte. Mit dem Commodore 64 wurde dann Geschichte geschrieben. Er ist mit rund 17 Millionen verkauften Exemplaren bis heute der am häufigsten abgesetzte Heimcomputer. Der C128 und der ebenfalls Kultstatus erreichende Amiga 500 folgten. 1994 meldete Commodore Insolvenz an. Apple und andere gingen weiter nach vorn. Warum? Visionäre Führung liefert eine Antwort. Leadership Insiders erklärt warum.

Dieser Beitrag gehört zur Serie: Top-Management (CEO)

Lebenserwartungen von Unternehmen

Der Lebenszyklus von Organisationen verkürzt sich dramatisch. Ein Unternehmen, das 1955 in den Standard & Poor‘s 500 Index aufgenommen wurde, blieb durchschnittlich 45 Jahre in diesem Index. 1975 waren es schon nur noch 26 Jahre. Und mit Startjahr 2009 werden es, so ein Vorausblick, nur noch 17 Jahre. Andere sehen je nachdem noch deutlich kürzere Überlebensraten. Erinnern Sie sich noch an Unternehmen wie Texaco, RCA, General Foods, Bethlehem Steel oder WorldCom? Diese Unternehmen waren einst extrem erfolgreich. Heute: übernommen oder ganz aufgelöst. „Fallen Angel“ nennt Claudio Feser, Senior Partner bei McKinsey Zürich, sie. Dies, weil sie einst viel Glanz versprühten. Doch junge, agilere Unternehmen rückten nach und zogen vorbei.

Die durchschnittliche Lebenserwartung eines Unternehmens beträgt heute tatsächlich nur ungefähr 15 Jahre; lediglich 5 % leben länger als 50 Jahre. Siemens, Bayer, BMW oder Henkel gehören beispielsweise dazu. Die meisten von uns sind mit ihnen aufgewachsen und vermitteln so, alle Unternehmen wären quasi unvergänglich. In Wirklichkeit sind sie die Ausnahmen.

Warum scheitern die meisten Unternehmen so früh? Bei manchen sind es persönliche Fehleinschätzungen oder individuelle Verfehlungen ihrer Leader oder des Top Management Teams (TMT), bei anderen sind es mentale Modelle, die in der Vergangenheit griffen, aber nicht mehr angepasst wurden, bei noch anderen sind es die Strukturen, Prozesse und Anreizsysteme, die das Unternehmen auf Autopilot stellen oder eine dysfunktionale Kultur. Verschiedenartiges also. Gemeinsam ist diesen Ursachen jedoch, dass stets Innovationen ausbleiben. Und ohne Innovationen überleben Unternehmen in offenen Märkten nicht lange.

„Exceptional results“ durch visionäre Führung

Die Führungsforschung kreist ständig um die Frage, welche Art der Führung außergewöhnliche Resultate zeitigt. Für die CEO-Ebene, abgestuft aber auch für alle Führungsebenen, gehört eine Zukunftsorientierung dazu, um die Unternehmung langfristig im Spiel zu belassen. Und bei der Zukunftsorientierung ist das „Visionäre“ von besonderer Bedeutung.

„Leadership vision…is the make-or-break factor“
Innosight (2016, S. 7)

Sicher, die Entwicklung einer Vorstellung über die zukünftige Entwicklung ist eine Standardforderung gegenüber der Unternehmensspitze, die deshalb erstens noch nicht automatisch eingelöst ist und zweitens unterschiedlich intensiv ausgeprägt und ausgebildet sein kann.

Gemeint ist mit einer visionären Führung ein Leadership, das in einer besonders dichten und anschaulichen, damit vorzugsweise bildhaften Form die zu gehende Richtung der Unternehmung begründet aufzeigt und im Moment ihrer Artikulation eine ansteckende Wirkung entfaltet, die zum Mitmachen provoziert.

Wann aber wird etwas „visionär“? Ursprünglich bedeutet lat. „visio“ die Erscheinung, die in einem religiösen Kontext später mit der Lebensgeschichte von Heiligen verbunden wurde. Ihr subjektiv bildhaftes Erleben kommunizierten sie nach außen, wodurch sie Einfluss auf reale Gegebenheiten ausüben konnten. Diese Erscheinung wurde dem Visionär kraft besonderer Fähigkeiten oder aufgrund eines zufälligen Auserwähltseins auf übernatürlichem Wege eingegeben – manchmal auch unter vorheriger Gabe erscheinungsförderlicher Substanzen. Das Trugbild wiederum, manifestiert in Reinform durch den Wahn, ist das sprachliche Negativpendant, das seit der Aufklärung die Kehrseite des säkularisiert Visionären meint. Beide Begrifflichkeiten sind bis heute in unserer Gesellschaft präsent.

In der Führungspraxis ist Letztere als spöttische Distanzierung von (gewagten) Zukunftsskizzen zwar gängig, aber eben nur dann, wenn der Führungsbereite keine Gefolgschaft findet. In der Führungsforschung dominiert die positiv besetzte Lesart. Bei der Transformationalen Führung, der am umfangreichsten untersuchten Theorie der letzten dreißig Jahre, gehört eine handlungsaktivierende Vision als Motivierungsleistung dazu. Aber auch die neuerdings verstärkt Aufmerksamkeit findende Spirituelle Führung integriert die Vision in ihre Konzeption.

Das Visionäre an der Visionären Führung

Die Bedeutung des Visionären ist gut abgesichert: Geisteswissenschaftlich, kulturwissenschaftlich und auch empirisch in ökonomischen Kontexten. Damit ist die Visionäre Führung keine Schimäre, sondern ein hartes Faktum – ignoriert allenfalls von denjenigen, die sie nie erfahren haben bzw. bislang auch nicht entwickeln konnten. Es ist immer die anziehende Vorstellung, die der nüchternen Zahl überlegen ist, möchte ein Mensch andere begeistern.

Der Mensch ist das Wesen auf der Suche nach Sinn (Viktor Frankl 2002). Und interessanterweise kommt auch der Top-Managementberater Claudio Feser am Ende seiner Betrachtung über „Serial Innovators“ zu dem Schluss, dass das Überleben von Organisationen auch und gerade durch Personen gewährleistet wird, die selbst leidenschaftlich und mit Energie an einem Führungsvermächtnis („leadership legacy“) arbeiten (2012, S. 163, übersetzt):

“…um zu etwas Größerem beizutragen, für etwas, was zählt und das einen Unterschied im Leben machen kann… ”

Damit wird die Organisation mit der Gesellschaft verknüpft und im Extrem zu einer Organisation, die die Welt durch ihre Produkte oder Services auf Basis einer festen Werthaltung verändert.

Das wäre die Idealform einer Vision, die dem menschlichen Bedürfnis nach Selbstwirksamkeit zum Wohle einer Gemeinschaft nachkommt und verdeutlicht, wo dieser Weg liegt und wie er zu begehen ist. Dass dann die, die dieses ermöglichen, am Ende, wenn es um die Früchte des Tuns geht, um selbige nicht betrogen werden sollten, versteht sich theoretisch von selbst.

Visionäre Führung durch spirituelle Bezüge

Nehmen wir diesen Befund ernst, wird so der menschliche Wunsch nach dem Eingebundensein in etwas, was über einen selbst hinausweist, als relevant auch für die Arbeitswelt herausgestellt. Auch andere Forschungsrichtungen, etwa die neuere Evolutionstheorie oder die verhaltensökonomische Forschung, weisen eine natürliche Neigung des Menschen zur Unterstützung seiner Gemeinschaft (hier: Team, Unternehmen) aus. Werden Menschen verbogen oder respektlos behandelt, dann geht diese Neigung allerdings verloren.

So kommt es auch nicht von ungefähr, dass die Spirituelle Führung heute viel diskutiert wird. Denn sie verspricht dort, wo die Führungspraxis oft als kalt, profitorientiert und verlangend empfunden wird, einen dem Menschen gemäßen Zugang.

Louis Fry, ein renommierten Kopf auf diesem Gebiet, verdeutlicht das Wesen Spiritueller Führung wie folgt (2017, S. 24):

„(1) Creating a vision wherein leaders and followers experience a sense of calling so that their lives have purpose, meaning, and make a difference.

(2) Establishing an organizational culture based on the values of altruistic love, whereby leaders and followers have a sense of membership, belonging, and feel understood and appreciated.”

Das hört sich für viele angesichts der tatsächlichen Realität natürlich eher entrückt an, ändert aber nichts am Grundsätzlichen. Führungskräfte wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter täten pragmatisch gesehen gut daran, dies für ihren Bereich herunterzubrechen. Für den Führungsalltag ist es eine Richtschnur. Der Umstand, dass es schwierig ist, dies in die Führungspraxis zu implementieren, schränkt dessen Gültigkeit nicht ein. In einer empirischen Studie des obigen Forschungsteams wurden positive Wirkungen auf die Bindung an die Organisation, auf die Zufriedenheit und auf die Produktivität nachgezeichnet. Alles essentiell für herausragende Unternehmen.

Aber es ist auch ohne dies klar: Jeder macht lieber etwas Sinnvolles als etwas Sinnloses. Also kann die Frage nur lauten, wie viel Sinn man in den Unternehmenszweck und in die verschiedenen Tätigkeiten zu legen vermag. Und wie man dies im Berufsalltag mit Leben erfüllt. Die oben angesprochene Befragungsstudie von Innosight weist jedenfalls aus, dass das Scheitern, dort bezogen auf Wandel, vor allem dadurch bewirkt wird, dass es nicht gelingt, die täglichen Entscheidungen an einer Mission auszurichten. Die Beharrungskräfte und Gewohnheiten sind mächtig. Dies ist bedeutsam für jeden der führt, für den CEO ebenso wie für die Teamleiterin.

Weisheitstradition der Menschheit und New Work

Die Einsicht, dass der Mensch ein spirituelles Wesen ist, ist nicht neu. Sie durchzieht die Geschichte der Menschheit. Sämtliche Weisheitstraditionen basieren in der einen oder anderen Weise darauf. Erstaunlich ist, dass man in Unternehmen bisweilen glaubt, dass der Wunsch nach einem sinnvollen Tun eine Privatangelegenheit sei, die aus dem Unternehmen herausgehalten werden kann. Was für eine Unkenntnis. Die zurzeit gehypte New Work-Bewegung ignoriert genau dies nicht. Plastisch unterlegt dies auch Hararis Bestseller „Eine kurze Geschichte der Menschheit“ (2015).

Die Spirituelle Führung ist in der Spannbreite zwischen einer achtsamen Führung und einer transzendental (ggf. religiös) fundierten Führung zu verorten. Für die Führung in Organisationen sollte sie nicht extrem interpretiert werden, weil sie dann schnell zu spezifisch wertorientiert und einengend erlebt wird, was unserem Kulturkreis nicht entspricht. Mit schlechter Absicht kann sie zu einem wirksamen Manipulationsinstrument werden. Bereits ihre Bezeichnung ist für die Führungspraxis häufig schwierig, da sie emotional zu stark aufgeladen ist und angesichts betrieblicher Führungsrealitäten bzw. Führungsrationalitäten bei manchem Zynismus statt Zustimmung hervorruft.

Alles verständlich. Fakt bleibt jedoch, dass die Bedeutung einer Visionären Führung empirisch gut abgesichert ist und ebenso wie die Spirituelle Führung gut aufzeigt, was neben der Ausrichtung von Strukturen, Prozessen und Tools in Organisationen für Führung wesentlich ist: Menschen mitnehmen und dies vorzugsweise durch das, was ihnen am meisten bedeutet: Zu wissen, wofür. Gerade im Wandel.

Commodore, das sich von Schreibmaschinen über Taschenrechnern zu Computern beständig neu erfand, gelang dies nach ihrem Megaerfolg des C64 nicht mehr: Preiskämpfe, kluge Konkurrenzprodukte, Verlust des Gründers, Abwanderungen von Ingenieuren, hektische und falsche Produktpolitik sowie Machtspiele. Das war dann das Ende. Der fortgeschriebenen Vision des Gründers, Jack Tramiel, „Computer für die Massen, nicht für die Klassen“, konnte nun nicht mehr entsprochen werden; es war der Zeitpunkt, wo die Massen begannen, nach oben zu schauen (dafür standen die „(Schul-)Klassen“). Die Vision war nicht mehr einnehmend. Spätestens ab 1998 schaute die Masse wieder gebannt auf die nach einem italienischen Mönch benannte Stadt Cupertino, gelegen im Santa Clara County, Kalifornien (Silicon Valley), wo einem schon aus dem Paradies gefallenen Visionär nun endlich der Status eines Heiligen zuwuchs. Commodore Business Machines war da nur noch Geschichte – aber eine für viele extrem schöne.

 

Anmerkung: Die Anzahl verkaufter C64 ist sehr umstritten. Schätzungen bewegen sich zwischen 12.5 und 30 Millionen, abhängig von Datenzugängen (Seriennummern) und deren Vollständigkeit (z.B. Discounterverkäufe), Extrapolationen und Interviewäußerungen (z.B. eines Gründers). 17 Millionen wird häufig genannt. Die 22 Millionen, die Claudio Feser in seinem Buch, dem ich einige Angaben zu Unternehmen und Zyklen entnommen habe, ausweist, beinhalten möglicherweise knapp 5 Millionen Verkäufe des (allerdings nur bedingt abwärtskompatiblen) C128. Diese knapp 5 Millionen ergeben aber auch zu den anhand der Seriennummern angenommenen 12.5 Millionen wiederum rund 17 Millionen. So ist das mit den Legenden… Und noch etwas: Der VIC20 wurde in Deutschland als „VC20“ verkauft.

Feser, C. (2012): Serial innovators, New Jersey

Fry, L.W. u.a. (2017): Spiritual leadership as a model for performance excellence: a study of Baldrige award recipients. In: Journal of Management, Spirituality & Religion, 14(1), 22-47

Frankl, V. (2002): Was nicht in meinen Büchern steht: Lebenserinnerungen, Weinheim

Harari, Y. N. (2015): Eine kurze Geschichte der Menschheit, München

Innosight (Ed.) (2016): Corporate Longvity. Turbulence ahead for large organizations. Abgerufen am 15.09.2017, https://www.innosight.com/insight/corporate-longevity-turbulence-ahead-for-large-organizations/