sianstock / Shutterstock

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Wer an Organisationen denkt, denkt zuerst an Hierarchien. Wer an Innovation denkt, denkt aber nicht zuerst an Hierarchien, sondern an inspirierende Arbeitsbedingungen, lebendige Teams, an Eigenständigkeit und  Eigenverantwortlichkeit. Vielleicht auch an all das, was das Arbeiten und Leben besser und wertvoller macht. New Work eben. Leadership Insiders gibt aktuelle Einschätzungen zu diesem Spannungsfeld und skizziert einige Lockerungsübungen.

Dieser Beitrag gehört zur Serie: New Work

Auswahl weiterer Beiträge aus der Serie:

  1. Glücksempfinden durch Arbeit – Maxime herausragender Führung
  2. Hierarchie contra Innovation? Wege zu einem „New Work“
  3. Über New Work und gesunden Menschenverstand – Experimentierfreude in einem „Unternehmen der Zukunft“
  4. Work-Life-Blending – Was heißt das und was bedeutet es?
  5. Das Team der Teams

New Work

Es ist sinnvoll, zunächst klarzustellen, was dieses New Work, worüber heute viel gesprochen wird, überhaupt ist. XING schreibt beispielsweise einen entsprechenden Award aus, der zukunftsweisende Arbeit prämiert.

Damit ist die Antwort im Praktischen bereits gegeben. Es geht um die Zukunft der Arbeit, die anders als die alte und damit gegenwärtige sein soll. Geweitet geht es um die Zukunft der Arbeitsgesellschaft. Entstanden ist New Work an der Schwelle der 1980er Jahre in der von der Rationalisierung gebeutelten Detroiter Automobilregion. Damals war der Treiber die gereifte Automatisierung, gegenwärtig ist es die expandierende Digitalisierung, die spezifische Rahmenbedingungen in Organisationen zur Entfaltung benötigt, aber aufgrund ihrer explosiven Kraft die Arbeitsgesellschaft verändern wird.

New Work beschäftigt sich deshalb auch mit gesellschaftlichen Fragen. Fokussiert wird an dieser Stelle aber die Art und Weise des Arbeitens. Der Kern davon ist, etwas auf der Arbeit tun zu können, was einem wirklich wichtig ist.

Begründet wird argumentiert, dass starre Arbeitsmodelle, charakterisiert durch die alles prägende formale Hierarchie und begleitet von  feinmaschiger Arbeitsteilung, standardisierten Routinen und Zeitregimen, vor allem dann problematisch sind, wenn sie exzessiv gefahren werden und ohne Akzeptanz daherkommen. Ziel müsse es vielmehr sein, selbstbestimmtes Handeln wieder zu ermöglichen. Freiheit und Teilhabe (an der Gemeinschaft, also hier Organisation, dem Team) sind die gedanklichen Grundpfeiler, die der österreichisch-amerikanischen Sozialphilosoph und Nestor der Bewegung, Frithjof Bergmann (2004), diesem Konzept beimengte.

Das Konzept des New Work in seiner humanistischen Fundierung auf der XING New Work Experience 2017 (bitte beachten: Sie benötigen dafür Zeit.)

Das Unbehagen an der Hierarchie

Die Hierarchie, genauer die hierarchische Verfassung der Organisation, die dem Einzelnen vorgegeben ist, ist der Punkt in der heutigen Debatte, an der sich die Auseinandersetzung zuerst entzündet.

Eben diese  Hierarchie wird mit Verweis auf die natürliche Ordnung der Dinge gerne auch als eine „heilige Ordnung oder Herrschaft“ bezeichnet. Was aber „natürlich“, gar „heilig“ ist, ist allerdings regelmäßig Gegenstand ökonomischer wie ideologischer Debatten.

Richtig ist: In Organisationen soll die Hierarchie (explizit oder implizit) verschiedene Funktionen erfüllen:

  • Ordnungsfunktion (Aufgaben, Einheiten, Personen)
  • Ökonomische Funktion (Effektivität und Effizienz)
  • Transparenzfunktion (Ansprechpartner, Verantwortlichkeiten… nach innen wie außen)
  • Sozialpsychologische Funktion (Sicherheit, Motivation, Gestaltungsrahmen….)

Diese Funktionen sind dabei nicht per se schlecht. Sie können aber sehr schnell Dysfunktionalitäten erzeugen, wenn sie einseitig maximiert und/oder unkritisch und unsensibel ausgeübt werden. So wird eine Organisation, die die allein auf Finanzzahlen ausgerichtete Effizienz zum Maßstab nimmt und diese durch eine maximale Ressourcenzufuhr erhöhen möchte, vermutlich feststellen, dass kein Raum mehr für das experimentelle Erproben neuer Wege besteht.

Kein zufällig gewähltes Beispiel, denn die Effizienzlogik dominiert empirisch vor der Innovationslogik. Wird es dann eng, folgen Kostensenkungsprogramme. Standard, wenn nicht das große Besteck ausgepackt wird, beispielsweise in der Form: „ Sofortige und flächendeckende Reduktion des Budgets um 10%. Genehmigung jeder Ausgabe über 100 Euro durch die Geschäftsführung. Ende der Durchsage“. Lediglich unkreativer Ausdruck einer Denkweise, die genau zu dem Problem führte, was man dadurch beheben möchte, weil man entscheidende Innovationen verpasste.

Warum eigentlich, stellte doch schon der Hohepriester des Unternehmertums, Warren Buffet, dem seine Epigonen doch so nacheifern, in seinem Brief an seine Aktionäre 2014 apodiktisch fest:

Games are won by players who focus on the playing field –
not by those whose eyes are glued to the scoreboard.

Generell neigen Hierarchien dazu, sich selbst zu verfestigen. Problemlösungen, die in Hierarchien vorgesehen sind, werden intensiviert, anstatt neue Wege zu suchen. So wird z.B. eine nicht befolgte Anweisung nochmals ausgesprochen, nun aber mit Sanktionen verbunden. Diese Verfestigungen, die verfestigte Denk- und Handlungsmuster gleichermaßen umfassen, werden dann auf eine harte Probe gestellt, wenn die Umwelt, in der sie einst (halbwegs) funktionierten, sich ändert. Dann trifft eine nun notwendige (proaktive) Flexibilität auf eine praktische Inflexibilität.

Nun unterliegt eine sehr bedeutsame Menge an Unternehmen aber gerade einer solchen, v.a. Technologie getriebenen Umweltveränderung. Es geht da nicht um geringfügige, sondern vielfach um tektonische Verschiebungen, die nach „rapid transformations“ verlangen. Die skalierbare Lern- und Weiterbildungsplattform Udacity fordert Universitäten heraus, Airbnb Pensionen und Hotelketten, Amazon auf einmal den Lebensmitteleinzelhandel und Logistikanbieter, die sich bislang in einer dankbaren Dienstleistungsfunktion wähnten. Weitere Beispiele wären leicht auszuführen. Es geht um Geschäftsmodelle und um Personen, die daran oder darin arbeiten und vor allem, davon betroffen sind. Platzhirsche werden in Windeseile oder absehbar zu Bettvorlegern, wenn sie nicht aufpassen und die Substanz erschöpft ist.

Meetings als Ausdruck der überforderten Hierarchie

Meetings zur Ideenfindung, Informationssammlung, Diskussion oder Entscheidungsfindung gehören zu allen Organisationen. Nur, man kann dies gut oder schlecht machen und vor allem übertreiben. Notwendigerweise übertrieben wird es, wenn Meetings immerfort die Aufgabe zufällt, Schwächen der Hierarchie aufzufangen, die nur entstehen, weil diese so unbeweglich und lernresistent ist. Am Ende wirken sie dann als Zeitfresser und erhöhen den Arbeitsdruck, anstatt ihn durch Lösungen zu reduzieren.

Michael Mankins und Eric Garton, Partner bei Bain & Company in San Francisco, berechneten jüngst den Aufwand für eine größere Organisation, der sich nur anlässlich des einmal wöchentlich stattfinden Executive-Meetings ergab (2017). Dazu nutzen sie die Outlook-Kalendereinträge aller dafür notwendigen Vortreffen der nachgeordneten Ebenen. Was kam raus?  150 Vollzeitstellen wurden umgerechnet benötigt. Durchschnittlich wurden für Meetings in ihrer weiter angelegten Studie 15% der Arbeitszeit aufgebracht. In einer aktuellen Umfrage ihres Hauses rankten Executives mehr als 50% der besuchten Meetings als ineffektiv oder sehr ineffektiv. Werden Meetingzeiten und die Bearbeitung der E-Mail-Kommunikation addiert, fangen Führungskräfte bei einer simulierten Berechnung vielfach erst am Donnerstag an, sich ihrer Tätigkeit mit etwas mehr Ruhe zu widmen!

Sie identifizierten den produktiven Umgang mit Zeit als einen von drei Treibern des Unternehmenserfolgs. Bain schätzt, dass 25% – 40% der Zeit durch eine Reduzierung der Anzahl von Meetings, der Ablehnung von Einladungen und der Reduzierung des E-Mail-Verkehrs ohne Schaden zurückgewonnen werden kann. Das ist sehr viel.

Führungskräfte adressieren innovationsfeindliche Hierarchie selbst

Bereits jetzt wissen es die Betroffenen eigentlich, dass die dysfunktionalen Auswirkungen der Hierarchie zu häufig überhandnehmen. In einer gemeinsamen Studie der online Job-Börse Stepstone und der Personal- und Managementberatung Kienbaum (2017), an der rund 14.000 Fach- und Führungskräfte teilnahmen, erachteten über 60% der Führungskräfte einerseits die zurzeit vorherrschenden Führungsmuster zur Bewältigung der Herausforderung für nicht angemessen und forderten andererseits folgerichtig andere Strukturen, um Innovation zu ermöglichen. Nur 20% berichten, dass das Einbringen von Verbesserungsvorschlägen aktiv vom Arbeitgeber gefördert wird. Und das ist nun wahrlich kein Hexenwerk.

Reflektierende Führungskräfte haben Lösungen vor Augen

In der bereits zitierten Stepstone/Kienbaum-Studie äußerten knapp 80%, in Organisationen mit flacheren Hierarchien arbeiten zu wollen. Dort, wo agile Teams sind, waren die höchsten Zufriedenheitswerte. Dort, wo eine funktionale Organisationsstruktur vorherrschte, waren die Werte am niedrigsten. Und 45% der Befragten hatten eine Organisation allein wegen der Organisationsstruktur bereits einmal verlassen.

Dazu passt die Feststellung des damaligen CCO von Microsoft Deutschland (2015) und heutigem Member of the Executive Board, Karl von Rottkay, tätig am German Research Center for Artificial Intelligence (DFKI), dem größere Handlungsspielräume vorschweben:

Früher haben wir Mitarbeiter gebraucht, die machen, was wir sagen.
Heute brauchen wir Mitarbeiter, die machen, was wir Ihnen nicht sagen.

Man muss es nur wollen und die Voraussetzungen dafür schaffen.  Zwischen einer erstarrten Personenhierarchie und einer flexiblen Autoritätshierarchie, gar ohne formale Managementpositionen, liegen Welten und damit Zwischenstufen. Deshalb war und ist die erste Antwort auf Innovationsprobleme, kompatible sekundärorganisatorische Lösungen zu finden. Typische Antworte sind institutionalisierte funktionenübergreifende Gruppen (z.B. Neuproduktentwicklung), die durch spezielle Vorgehensweisen (z.B. SCRUM) mehr Dynamik und Eigenverantwortung bekommen, überlagernde Matrixteilstrukturen  zur Verbesserung der Kommunikation, Centerkonzepte, um die Marktlogik in Abteilungen einzuziehen, Zeitgutscheine für Entwickler oder virtuelle Teams, um flexibel verstreute Kompetenzen zu generieren.

Diese Lösungen werden hier und da ergänzt: Der Pharmazie- und Konsumgüterhersteller Johnson & Johnson setzt wie beispielsweise die Swisscom weltweit auf innovative Raumkonzepte („Future Office“), um die Kommunikation vertikal wie horizontal zu erleichtern und Kreativität zurückzugewinnen. Dort arbeiten dann Vorgesetzte wie Fachkräfte in denselben schick designten Open Space Offices. Andere, wie Microsoft Österreich, untergewichten die Präsenzpflichten und verbessern softwaretechnisch die Kommunikationsstrukturen, um Zeit zu sparen, die Vernetzung zwischen Ebenen zu fördern und individuellen Bedürfnissen besser Rechnung zu tragen. Letzteres greift die traditionelle Hierarchie schon stärker an als Raumkonzepte, die aber auch ihren Beitrag dazu leisten können.

Für all diese Maßnahmen hat eine aufgelockerte Hierarchie aber noch ihren Platz, ohne dass sie sich verrenken müsste; ein wenig mehr Geschmeidigkeit reicht da aus. Für beherrschbare Ausgründungen gilt dies eh, da von vornherein ein „Normallfall“ nicht angestrebt ist, sich bei Wachstum aber erfahrungsgemäß schnell wieder einstellt. Deshalb erheben einige wenige Unternehmungen die Zellteilung zum systematischen Prinzip.

Anders sieht es dort aus, wo die formale Hierarchie als grundlegendes Ordnungsprinzip und Koordinationsmechanismus erst gar nicht mehr benötigt wird. Am bekanntesten ist dafür sicherlich zurzeit die holokratische Organisationsform, die in verschränkten Kreisen statt in von Kästchen durchbrochenen Vertikalen denkt (Holakratien, auch Holokratien; Robertson 2016) Entscheidungsbefugnisse sind den jeweiligen Kreisen unter Wahrung von Leitprinzipien zugeordnet, fixe Unterstellungsverhältnisse zwischen Personen existieren so nicht. Dies sind nur vage angedeutete Andersartigkeiten, für deren theoretische Ausführung hier nicht die geeignete Stelle ist. Zertifizierte Beraterinnen und Berater sind aber bereits auf Kurs.

Innovationsmotor sind Personen in der Organisation

New Work ist in seinem Ursprung ein Konzept, das auf die Kreativität und auf die Bereitschaft von Menschen setzt, mitzumachen. Sofern ihnen geeignete Rahmenbedingungen (Sinn, Strukturen) zur Seite gestellt werden und sich eine entsprechende Kultur entwickeln kann. Damit sind alle, die in einer Organisation an ihr arbeiten, erste Adresse, um eine Organisation durch Entfesselung zu beleben. Angesichts des Unbehagens, in erstarrten Hierarchien zu leben und den veränderten Erwartungen, die die zukünftigen jungen Mitstreiter mitbringen werden, gibt es mindestens zur Reflexion keine Alternative. Manchen wird es zu viel, und die Spitzen handeln abrupt.

So die Partake AG (Erbeldinger 2015). Deren Mitarbeitende bekamen 2012 plötzlich eine E-Mail, dass sie fortan „vollkommen frei entscheiden, an was, mit wem und auch wo sie arbeiten möchten“. Der Arbeitsumfang an Kernprozessen wurde auf 180 nachweisbare Tage festgelegt, in den verbleibenden 40 Netto-Arbeitstagen wurden sie aufgerufen und ermächtigt, eigene Projekte zu entwickeln, für deren Fortführung sie dann Unterstützer benötigen oder können einer dieser Unterstützer sein. Heute berät die Partake AG andere Organisationen, innovativ zu werden.

Ein Einzelfall? Nein, aber in dieser Form pionierhaft, auch wenn das Unternehmen in der Umsetzung mit etablierten Logiken ergänzend arbeitet. Aber es zeigt doch, dass viel mehr geht, als momentan zu sehen ist. 30% der Führungskräfte planen bereits heute der obigen Studie folgend mit flacheren Hierarchien in der Zukunft, 25% sehen sich bereits jetzt auf einem guten Weg. Wie viel „Mehr“ notwendig ist, wird sich pauschal nicht sagen lassen, aber doch wird es für die meisten keine kosmetische Tinktur sein können.

Prof. Dr. Jürgen Weibler (FernUniversität, Pressestelle)

Prof. Dr. Jürgen Weibler (FernUniversität, Pressestelle)

Mit homöopathischen Dosen hat sich die Unternehmung, die ich demnächst in diesem Zusammenhang vorstellen werde, von vornherein nicht begnügt. Dort wurde New Work extrem ernst genommen. Neuen Besuchsanfragen von namhaften Großorganisationen und Beratungen, um das Konzept kennenzulernen, kann auf absehbare Zeit nicht mehr nachgekommen werden. Leadership Insiders hat sich dennoch just mit dem Geschäftsführer getroffen, um Informationen aus erster Hand zu erhalten und darüber zu diskutieren. Irritationen sind garantiert, so viel sei versprochen. Und Irritationen sind ein schöner Ausgangspunkt für Innovationen.

Bergmann, F. (2004): Neue Arbeit, Neue Kultur. Freiburg

Erbeldinger, J. (2015): Freiwilligkeit und 180 Tage Arbeitszeit- ein radikaler Ansatz. In: Sattelberger, T./Welpe, I. Boes, A. (Hrsg.): Das demokratische Unternehmen. Neue Arbeits- und Führungskulturen im Zeitalter digitaler Wirtschaft, Freiburg, Seite 173-197

Mankins, M./Garton, E. (2017): Time, Talent, Energy. Boston.

Stepstone/Kienbaum/ (2017): ORGANIGRAMM DEUTSCHER UNTERNEHMEN. In welchen Strukturen Fachkräfte künftig arbeiten wollen. Düsseldorf/Köln. Abgerufen am 01.07.2017, http://assets.kienbaum.com/downloads/Organigramm-deutscher-Unternehmen_Kienbaum-Stepstone-Studie_2017.pdf?mtime=20170427131752

Robertson, B. (2016): Holacracy. Ein revolutionäres Management-System für eine Volatilität. München

Rottkay, K. v. (2015): Arbeiten 4.0: mehr Eigenverantwortung wagen. In: Sattelberger, T./Welpe, I. Boes, A. (Hrsg.): das demokratische Unternehmen. Neue Arbeits- und Führungskulturen im Zeitalter digitaler Wirtschaft, Freiburg, Seite 249-259