Vom gewohnten Goal Setting zum radikalen Goal Stretching (Teil II)

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Wenn die Leistungsanforderungen keine Grenzen mehr kennen, werden Zielvorgaben gestreckt (Kosten, Geschwindigkeiten, Qualitäten, Produkte). Goal Stretching möchte das Überdurchschnittliche konsequent zu Ende gedacht zur andauernden Normalität werden lassen. Ökonomisch betrachtet (Gewinnmaximierungspostulat) werden durchaus Erfolge berichtet. Dass dies im Wettbewerb aber nicht jeder Organisation gelingen kann, liegt in der Natur der Sache. Auf der Strecke bleiben dann nicht nur einzelne, im disruptiven Wettbewerb unterliegende Unternehmen, sondern möglicherweise auch die moralische Integrität überforderter Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen samt ihrer Work-Life-Balance. Nachdem Leadership Insiders sich bereits der grundsätzlichen Logik des Goal Settings zugewandt hat (Teil I), steht nun die radikale Fortführung dieses theoriegestützten Führungsinstrumentes im Fokus (Teil II).

Goal Stretching als radikale Fortführung der etablierten Zielsetzung

Der Soziologe Harmut Rosa (2016, 16, 677f.) sieht uns in der „spätmodernen“ Welt einem „unabschließbaren Steigerungszwang“ unterworfen. „Ganz gleich, wie erfolgreich wir in diesem Jahr gewirtschaftet haben, nächstes Jahr müssen wir noch ein wenig schneller, effizienter, innovativer und besser werden.“ Wer wollte ihm da widersprechen?

Im Bereich der Unternehmensführung manifestiert sich dieser Imperativ zur permanenten und fortwährenden Leistungssteigerung besonders prägnant und gewissermaßen ultimativ im Konzept des „Goal Stretching“ – also der „Streckung“ von Zielvorgaben, nicht nur über das bislang übliche Maß hinaus (was der Begriff an sich besagt), sondern in phantastisch anmutende Dimensionen.

Goal Stretching ist eine bereits vor über 30 Jahren praktizierte Führungs- und Motivationstechnik, die aber jetzt wieder an Popularität gewinnt. Der Grund ist klar: Auf der Suche nach substantiellen, gar disruptiven Innovationen scheinen etablierte Techniken nur begrenzt hilfreich. Da erinnert man sich gerne an die Kraft der Visionen, die in extrem herausfordernden Ziele müden.

So werden den Mitarbeitenden nun „scheinbar unerreichbare“ Ziele (Sitkin/u.a. 2011) vorgegeben. Jack Welch (1994), von 1981 bis 2001 CEO von General Electric und eine der treibenden Kräfte hinter dem Konzept, charakterisierte diese „unmöglichen“ Ziele einmal so:

Hinter diesem Credo steht die Überzeugung dass das, was „unmöglich“ ist – bzw. als unmöglich erscheint – bei genügendem Einsatz und Erfindungsreichtum (innerhalb der Grenzen der Naturgesetze) im Prinzip auch möglich gemacht werden kann. „Unmöglichkeit“ wird, wie das Forscherteam um den Portugiesen Miguel Pina e Cunha es jüngst formulierte (2017), so zu einem „beweglichen Ziel“.

Die Stretch-Goal-Philosophie behauptet im Kern, dass die Fähigkeit des Menschen, Dinge zu verbessern, „grenzenlos“ sei (Shermann 1995). Ein bekanntes Ergebnis eines solchen Extremziels stammt von Toyota: Das Topmanagement gab hier das Ziel aus, die Kraftstoffeinsparung von 50% auf 100% zu steigern. Das wurde natürlich nicht erreicht, was im Übrigen nicht untypisch für (über)dehnte Zielsetzungen ist, aber das bahnbrechende Ergebnis war immerhin der Prius (Sitkin u.a. 2017, 62).

Zielstreckung als Radikalisierung der Zielsetzungstheorie

Die „Streckung“ von Zielvorgaben ist als eine Erweiterung, vor allem Radikalisierung der herkömmlichen Zielsetzungstheorie zu interpretieren. Eine wirkliche „Performance beyond Expectactions“ gelingt gemäß dieser Theorievariante und im Gegensatz zum Ursprungsgedanken nämlich nur dann, wenn die Zielvorgabe als eigentlich unrealistisch erscheint. Will heißen: Die Mitarbeiter verfügen im Moment über keine Bewältigungsstrategie, um die vom Top-Management gezeichnete Ziele umsetzen zu können. Aber: Sie können sie entdecken.

Die damit annahmegemäß freigesetzten „emotionaleEnergien“ sind Voraussetzung für ein „Out of the Box-Denken“, gleichsam für überdurchschnittliche Kreativität und besonderen Wagemut (Watzka 2017). Angst vor dem Scheitern soll, so der ehemalige Chief Learning Officer bei General Electric, Steve Kerr, dadurch abgefangen werden, dass eine nicht bestrafende Fehlerkultur diese Art von Zielen begleitet. Wie auch sonst, denn die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs ist von vornherein begrenzt.

Im Erfolgsfall wird dann aber der Traum vieler Topmanager wahr, „durch schiere Willenskraft scheinbar unmögliche Ziele zu erreichen“ (Sitkin u.a. 2017, 60). Und just in dem Moment gilt für die Protagonisten dieses Weges schon wieder, was Jack Welch bereits 1994 auf den Punkt brachte: „it’s time for another stretch“. Hartmut Rosa (2016, 677) bezeichnet einen solchen Drang des immerwährenden Ausreizens als einen auf Dauer gestellten Ausnahmezustand, der durch eine „Eskalationsdynamik“ gekennzeichnet ist.

Die Schattenseite einer Zielstreckung

Unternehmen bzw. deren Mitarbeitende sind beim Goal Stretching, das muss man wissen, unterwegs in einer „Mission Impossible“. Was heute noch als überdurchschnittlich gilt, soll morgen schon nur noch  Normalität sein. Und diese Normalisierung des Besonderen soll in so mancher Vorstellung immer so weiter gehen. Deren Nutzung gälte es bei einer Verabsolutierung des Goal Stretching als Dauerprinzip zum Zwecke der Zielerreichung, sprich: Erfolgsmaximierung, dann fortgesetzt zu intensivieren (Leistungsverdichtung) und zu extensivieren (Überstunden, Wochenendarbeit). Dies wäre dann eine Leistungsentgrenzung, die selbst im Hochleistungssport als ineffektiv und gelegentlich auch als unethisch, weil inhuman erkannt wird.

Was bliebe denn den Betroffenen bei einer Überdehnung  der  Goal Stretching-Philosophie am Ende noch übrig? Doch nur, dass sich die Teammitglieder, aber auch die Teamleitung, früher oder später und dann immer öfter vor allem auf die Nutzung jener Ressource “besinnen“, die ihnen „frei“ zur Verfügung steht, nämlich ihre eigene Arbeitskraft (vgl. Kuhn/Weibler 2012). Da fällt die Wahlverwandtschaft zum sog. Intrapreneuring auf, also jener internen Unternehmer, die Spitzenleistungen erbringen, dafür aber auch einen hohen Preis zahlen: „sie verzichten auf den Urlaub mit der Familie, auf Sportveranstaltungen, Geburtstagseinladungen, freie Abende und Wochenenden, Mittagspausen, Gartenarbeiten, Bücher, Kino und vieles mehr“ (Peters/Austin 1986, 462). Dass dieser Preis irgendwann für jeden zu hoch werden kann, davon künden die Debatten über prekäre „Work-Life Balances“, forcierten sozio-psychischen Stress und epidemischen Burnout in der modernen Arbeitswelt.

Die Literatur zählt neben dieser individuellen Überforderung, die leicht zu einer Erschöpfung des gesamten Teams und in der Summe der Organisation führen kann (Kuhn/Weibler 2014), weitere Ursachen dafür auf, dass das Zielsetzungs- und vor allem das Zielstreckungsmodell nicht immer zum gewünschten Erfolg für die Organisation beiträgt. Dazu zählt vor allem das durch die Zielstreckung begünstigte „unethische Verhalten“ (z.B. Ordóñez/Welsh 2015), zu dem unter Druck gesetzte Mitarbeiter, die sich nicht anders zu helfen wissen, Zuflucht nehmen. Dazu zählt auch die Anwendung des Programms in der falschen Ausgangssituation, wie der Fall Yahoo medienwirksam gezeigt hat:

Nach ihrer Berufung im Jahre 2012 zur CEO ging Marissa Mayer gleich daran, ein radikales Programm à la Jack Welch zu installieren: Stretch Goals (etwa: zweistelliges Umsatzwachstum) und auch Forced Rankings (die Top-Performer erhalten Boni, die jeweiligen Low-Performer werden jedes Jahr erneut entlassen). Mayer gelang es allerdings nicht, die Ziele zu erreichen und bescherte den Aktionären stattdessen hohe Verluste. Was ihre Demission und den Verkaufs des Unternehmens zur Folge hatte. Stretch Goals konnten auch hier nichts mehr retten, waren in diesem Fall sogar kontraproduktiv, was man aber wissen konnte, denn das Goal Stretching funktioniert in schwachen oder taumelnden Unternehmen überhaupt nicht.

Bereits die Protagonisten der Zielsetzungstheorie waren sich darüber im Klaren, dass zur Zielerreichung alle dafür notwendigen Ressourcen zur Verfügung stehen müssen. Und dazu zählt eben nicht nur die eigene Arbeitskraft und -zeit, sondern auch technologische, finanzielle oder kulturelle Voraussetzungen wie auch die qualifikatorische Geeignetheit des Personals. So konnte sich bei GE unter Jack Welch eine dramatische Senkung der Fehlerrate im Turbinenbau nur einstellen, als das bestehende Personal großzügig durch technikaffine Spezialisten ausgetauscht wurde, die aufgrund ihres Wissens Fehler vermieden.

Die Managementtheoretiker um Sim Sitkin (Sitkin u.a. 2017) sehen hierin ein allgemeines Muster: Erfolgreiche, wettbewerbsstarke Unternehmen seien in der Lage, Stretch Goals einzusetzen. Da sie sich allerdings häufig auf ihre Lorbeeren ausruhten oder weil sie, vernünftigerweise, nicht permanent einen Parforceritt – und, wir ergänzen, schon gar nicht mit denselben Akteuren – absolvieren möchten, setzten sie das Instrument eher selten ein, auch wenn die Anteilseigner von einem verstärkten Einsatz (kurzfristig) profitieren würden. Es seien vor allem erfolgsschwache, aber gleichwohl erfolgshungrige oder verzweifelte Unternehmen, die das Instrument einsetzten – und daran häufig scheitern. Darin bestehe das „Stretch-Goal-Paradox“.

Um die Stretch-Goal-Strategie nämlich erfolgreich einsetzen zu können, müsse ein Unternehmen über überschüssige Ressourcen verfügen. Ansonsten könne der Tagesbetrieb in Mitleidenschaft gezogen werden; zu erwartende Fehlschläge könnten das Unternehmen in existentielle Bedrängnis bringen. Dies betreffe sowohl finanzielle als auch motivationale Ressourcen. Die Mitarbeiter eines Unternehmens, welches sich auf dem absteigenden Ast befindet, empfänden extreme Zielvorgaben in der Regel eher als Bedrohung statt als eine Chance, die sie anspornt. Wenn man dies zu Ende denkt und erfolgreiche Unternehmen tatsächlich vermehrt Stretch Goals einsetzen würden, um noch erfolgreicher zu werden und die schwächeren Unternehmen zu verdrängen, liefe dies gesamtwirtschaftlich auf ein Winner-takes-it-all-System hinaus. Für die Technologiefirmen trifft dies sogar eventuell zu.

Goal Stretching – ein ambivalentes Resümee

Die klassische Zielsetzungstheorie, man könnte sie ohne Weiteres als eine Zielerreichungssteigerungstheorie bezeichnen, kann den vor allem anekdotischen Erfolg von Goal Stretching nicht befriedigend erklären. Vermutlich wird eine umsichtige empirische Prüfung darauf hinauslaufen, Bedingungen zu identifizieren, unter denen das Setzen von unerreichbaren Zielen nach bisherigem Verständnis funktional sein kann. Anekdotische Evidenz liegt vor, ein gesichertes Wissen aber nicht.

Zu den zentralen Bedingungen des Erfolgs werden bestimmte Charaktere von Personen (z.B. Intrapreneure, Wettbewerbsorientierte) und Charakteristika von Teams ebenso gehören wie eine kulturelle und strukturelle Rahmung ihrer Arbeitsbedingungen. Den Freiraum, den diese Stretching-Teams benötigen, lässt sich nicht vorab umfassend bestimmen, er muss flexibel angepasst werden. Ein Mikromanagement muss versagen, Selbstorganisation nach vorne geschoben werden. Also alles nichts für die zittrigen Hände risikoscheuer und erbsenzählerischer Vorstände oder Kontrolleure.

Denn in der Tat: Der mögliche Erfolg kann teuer erkauft werden, wenn die Risikoneigung des Teams alle Bodenhaftung verliert, das Gesamtinteresse der Organisation nicht mehr gesehen wird, vorrangige Lernziele in falscher Euphorie übersprungen werden, um des Erfolg willens betrogen wird (siehe VW) oder die Ausbeutung der Teammitglieder, die nach Möglichkeit zu den Besten gehören sollten, die Folge ist.

Am Schluss steht die Erkenntnis, dass ein in der Häufigkeit dosiertes Goal Stretching eine starke Organisation noch stärker machen kann, dass dies aber ohne eine Selbstverpflichtung der Organisation nicht praktiziert werden sollte. Es sollte von der obersten Hierarchieebene festgestellt werden, dass Mitarbeiter wie Führungskräfte das Recht besitzen, nicht ausgezehrt zu werden. Dann müssen praktikable Formen gefunden werden, sich der Einhaltung dieses Rechtes zu versichern. Damit wären wir bei einer gesundheitsorientierten Führung angelangt, die zunehmend vor allem in Unternehmen ein wachsendes Thema sein wird. Die verzweifelt gesuchte Leidenschaft von Mitarbeitenden, aber auch Führungskräften, wird ohne sie bald nicht mehr zu haben sein. Gut so, denn es erinnert uns daran, dass das wirtschaftliche Verhalten eine Gesellschaft stärken und nicht schwächen soll.