Unethische Arbeitgeber – Folgen einer fragwürdigen Reputation

Tithi Luadthong / Shutterstock

Das Corporate Responsibility Magazine (CR), einschlägiges Medium für die Führungspraxis  in den USA, hat jüngst wieder einmal die Reputation von Unternehmen thematisiert. Ergebnis: Ein schlechtes Arbeitgeberimage kostet Geld. Denn: Nur bei guter Reputation kommen die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter freiwillig und ohne Zusatzzahlung. Aber ganz so einfach ist es nun doch nicht. Leadership Insiders wirft einen kritischen Blick auf ein Praxisproblem.

“The cost of a bad reputation” – Ergebnisse der Studie

Die Studie des Corporate Responsibility Magazine, die im Herbst 2016 unter dem Titel „The Cost of a Bad Reputation“ erschienen, alarmieren. Basierend auf einer telefonischen Befragung von 1001 Personen in den USA, sind im Wesentlichen folgende Ergebnisse zur verantwortungsbewussten Unternehmensführung herauszuheben:

• Menschen wollen grundsätzlich nur für Organisationen arbeiten, die eine positive Reputation haben und durch eine ethikbewusste Führung ausgezeichnet sind.
• Entsprechend widerstrebt es ihnen für Organisationen zu arbeiten, die in ethischen Belangen eine negative Reputation besitzen. So gaben 67% der interviewten Männer an, selbst im Falle eigener Beschäftigungslosigkeit das Jobangebot eines Unternehmens mit schlechter Reputation auszuschlagen. Bei den weiblichen Befragten waren es gar 86%. Insgesamt heißt dies:

• Wenn Menschen sich dennoch entscheiden, für eine Organisation mit schlechter Reputation tätig zu werden, dann nur unter der Bedingung eines deutlich höheren Einkommens. Diesbezüglich gaben 46% der Befragten an, dass ein solches Einkommen mindestens um 50% höher sein müsse als das bei einer Organisation mit positiver Reputation.
• Wie bereits angedeutet, wurden auch genderspezifische Aspekte untersucht. Hier zeigte sich, dass Frauen diesen negativ auffälligen Organisationen nochmals deutlich kritischer und ablehnender gegenüber stehen als dies bei Männern der Fall ist.
• Bemerkenswert und auf den ersten Blick weniger ins Bild passend erscheint der altersbezogene Befund, dass jüngere Arbeitnehmer (18 – 34 Jahre) der Reputation einer Organisation deutlich weniger Bedeutung beimessen als ältere Arbeitnehmer (> 35 Jahre).
  Konkret: Während 61% der älteren Arbeitnehmer unter bestimmten (v.a. finanziellen) Bedingungen einen Job in einer Organisation mit schlechter Reputation annehmen würden, sind es bei den Jüngeren mehr als Dreiviertel der Befragten (77%). Hier müsste man eine differenzierte demographische Auswertung und einen Abgleich mit anderen Studien vornehmen, um dies besser einzuordnen. Möglicherweise sind gewisse Erfahrungen erst selbst zu machen, um deren Auswirkung auf sich selbst abzuschätzen und die Folgen umfassender einordnen zu können (siehe weiter unten). Zudem ist in jüngeren Jahren die Notwendigkeit einer Einkommenserzielung größer, ggf. die Verhandlungsmacht schwächer.
• Schließlich wurde auch nachgefragt, welche Art der Verhaltensverfehlung die Reputation von Organisationen am deutlichsten zu schädigen vermag. Dazu wurden vier Varianten eines „Bad Behaviors“ vorgegeben, von denen eine auszuwählen war. Hauptverursacher war demnach die Aufdeckung krimineller Tätigkeiten (41%), gefolgt vom Rückruf defekter Produkte (25%) und der Aufdeckung von Diskriminierungen am Arbeitsplatz (20%). Auf dem vierten und letzten Platz rangiert die Aufdeckung eines Umweltskandals (13%).

In Anbetracht dessen geht die Studie in ihrem Fazit davon aus, dass Organisationen, deren Reputation beschädigt ist, nicht nur höhere Kosten zu tragen haben, sondern auch größere Schwierigkeiten besäßen, Mitarbeiter zu rekrutieren und dauerhaft zu binden.

Gut, dass es so ist! … Aber ist es wirklich so?

Lässt man diese Studienergebnisse auf sich wirken, so liegt zunächst der Gedanke nahe: Gut, dass es so ist! Gut, dass Menschen nur in ethisch korrekt agierenden Unternehmen arbeiten wollen. Und wenn sie es dann doch einmal tun, dann lassen sie sich hierfür mit höheren Einkommen entschädigen. Dies ist ökonomisch folgerichtig, verleiht der Ethik aber einen Marktpreis, der sie ebenfalls zu einem verhandelbaren Gut macht. Das ist – nachgedacht – weniger gut, da eine Relativierung des Falschen zur Erosion des konsequent Richtigen beiträgt und partiell sogar legitimiert. Eine klare Linie geht dann verloren.

Es handelt sich also nicht um ein realitätsgesichertes Entscheidungsverhalten, sondern um eine wertgebundene Einstellung. Sie sollte dahingehend interpretiert werden, dass für einige Jobsuchende die schlechte Reputation ein Ausschlusskriterium ohne Einschränkung ist, für viele andere nur zu einer nachrangigen Wahl führen wird. Diese muss ggf. „versüßt“ werden und das fließt dann hinsichtlich der Bewertung von Alternativen in das individuelle Entscheidungsverhalten mit ein.

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Soweit zur Relativierung. Was aber aus Sicht der Bewerberinnen und Bewerber sowie aus Sicht der Mitarbeitenden beachtet werden sollte, ist Folgendes: Die in China bzw. Melbourne forschenden Kollegen Yucheng Zhang und Timothy Bednall fanden in einer Meta-Studie heraus, dass Organisationen, in denen aggressive Praktiken auszumachen sind, auch stärker für destruktives Führungsverhalten stehen (2016).

„Aggressive Praktiken“ ist dabei eine Kategorie, die u.a. auf ein feindseliges Klima oder auch auf eine wahrscheinliche Belohnung für vom üblichen Anstandsgebaren abweichendes Verhalten verweist. Der umgekehrte Zusammenhang gilt dann auch: Organisationen, die ethische Normen sichtbar herausstellen und Fehlverhalten deutlich sanktionieren, weisen ein geringeres, andere herabwürdigendes und missbrauchendes verbales wie non-verbales Führungsverhalten aus. Auch deshalb sollte die Reputation einer Organisation schon ein sehr ernstzunehmendes Signal für eine Karriereplanung mit oder in dieser Organisation sein.

Bad Behavior ist keine primäre betriebswirtschaftliche Kategorie

Warum Studien wie die obige u.E. kritisch bedacht werden sollten, liegt nicht daran, dass wir nicht wollten, was sie suggerieren: Dass nämlich Unternehmen von ihren Anspruchsgruppen (hier: den Mitarbeitern) systematisch belohnt oder bestraft werden – je nachdem, wie sie sich in ethischen Belangen verhalten. Wenn dem so wäre, so wäre es gut – denn wir dürften hoffen, dass die meisten wirtschafts- und unternehmensethischen Problematiken (Umwelt, Arbeit, Verteilung, Konsum) sich alsbald merklich entschärften, weil die „Guten“ die geringsten Kosten und die besten Mitarbeiter hätten, während die „Schlechten“ infolge ihrer Reputationsschäden und unter der Last ihrer (hier: Lohn- und Rekrutierungs-)Kosten früher oder später in die Knie gehen müssten.

Das Problem dabei: Dem ist realiter leider nicht immer und überall so! (vgl. dazu ausführlich: Kuhn/Weibler 2011). Und deshalb sollte nicht immer nur – wie etwa in der eingangs skizzierten Studie – in betriebswirtschaftlichen Kategorien darauf verwiesen werden, dass sich „Bad Behaviors“ für Organisationen nicht lohnen (zumal dies zuweilen schlicht nicht stimmt). Vielmehr sollte das Bewusstsein (wieder) dafür geschärft werden, dass sich schlechte Verhaltensweisen für eine Organisation zuallererst deshalb verbieten, weil es „Bad Behaviors“ sind – Verhaltensweisen, die den Nutzen der einen auf Kosten der anderen zu steigern beabsichtigen („win-lose“-Konstellationen) und deshalb moralisch verwerflich sind. Hier gilt zuletzt: Ein guter Arbeitgeber hat seine positive Reputation nicht, weil er daraus Kapital schlagen will, sondern weil er seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie andere Stakeholder ernst nimmt, respektiert und stets gerecht zu behandeln sucht.