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Agilität wird als die „Mega-Waffe“ bei Bewältigung der Herausforderungen von Change und Digitaler Transformation gehandelt. Die erfolgskritische, ja überlebenswichtige Notwendigkeit zur Agilität wird häufig durch die plakative Charakterisierung der Welt als „VUCA“ (volatil, unsicher, komplex, ambig) postuliert, ohne hierzu robuste empirische Evidenz vorweisen zu können. Dabei sind agile Praktiken keineswegs schlecht gedacht, im Gegenteil. Aber sie „funktionieren“ nicht für sich allein. Leadership Insiders beleuchtet, inwiefern einseitigen Rufen nach Agilität mit mehr reflektierender Gelassenheit zu begegnen ist, um nicht wesentliche Change-Mechanismen sowie die hierbei wichtigen „Akteure“ aus den Augen zu verlieren.
Was ist Agilität?
Agilität bezieht sich allgemein auf das Vermögen, sich schnell und leicht zu bewegen sowie schnell zu denken, Schlussfolgerungen abzuleiten sowie sofort in unmittelbare Aktion zu überführen. In diesem Sinne meint „agil“ das unmittelbare Agieren sowie die Eigenschaft jederzeit und unmittelbar reagieren zu können. Eine agile Person ist demnach geschickt beweglich, behänd und wendig, was sich auf körperliche wie kognitive/geistige Fähigkeiten gleichermaßen beziehen kann.
Mit dem Konzept der organisationalen Agilität werden derartige Grundideen auf Organisationen bzw. Unternehmen übertragen. Dann wird organisationale Agilität verstanden als das Vermögen, reaktiv wie antizipativ auf Umfeldanforderungen (Markt, Kunden) zu handeln, und zwar mittels innovativer und lernbasierter Vorgehensweisen. Hierbei wird besonders auf das Aufspüren von Veränderungen und (zukünftigen) Gestaltungsmöglichkeiten in einer hochturbulenten Unternehmensumwelt abgestellt, wie das spanische Forschungsteam um Carmen Felipe exemplarisch herausgearbeitet hat (2016).
Teamagilität wiederum ist das Vermögen, das Teamverhalten als Reaktion auf die Bedürfnisse von Kunden oder Interessengruppen, Markt- oder Technologieanforderungen schnell zu ändern.
Basierend auf einer umfangreichen Studie zur Klärung des Agilitätskonzepts haben Edivandro Conforto von der University of São Paulo und seine Kollegen folgende Definition entwickelt (Conforto u.a. 2016, S. 667):
“Agility is the project team’s ability to quickly change the project plan as a response to customer or stakeholders needs, market or technology demands in order to achieve better project and product performance in an innovative and dynamic project environment”
Wie man sieht, ist das Agilitätskonzept bereits per Definition mit positiven (u.a. auf Innovation und Marktchancen bezogenen) Ergebnissen verbunden. Der Hype, den das Konzept der Agilität derzeit erfährt, basiert somit weniger auf einer empirischen Fundierung oder Aussagen darüber, inwiefern die positiven Anpassungs- und Innovationsleistungen überhaupt erfolgswirksam umgesetzt werden können.
Vielmehr ist Agilität (sei es als organisationale Agilität oder Teamagilität) immer noch ein vorwiegend präskriptives Konzept, ein Imperativ sozusagen, der vom wahrgenommenen Anpassungs- und Transformationsdruck – etwa angesichts der Digitalisierung – ausgeht. Agile Organisationen sollen hiernach besonders flexibel, innovativ und kundenorientiert sein und Marktentwicklungen frühzeitig erkennen und sich schnell an all dies anpassen. Der Agilitätsbegriff fungiert dann in diesem Sinne mehr als griffige Umschreibung für die Notwendigkeit einer Anpassung und gibt ihr einen Namen. Das ist wichtig. Mit diesem Namen kann nämlich nachfolgend darüber zwischen Akteuren, beispielsweise zwischen Consultants und CEOs, gesprochen werden. Konkrete Umsetzungsmöglichkeiten mit eindeutiger, empirisch gestützter Erfolgswirksamkeit sind zunächst jenseits des Deklaratorischen und Anekdotischen jedoch nicht damit verbunden.
Der Kunde ist der neue Boss – und der setzt (noch mehr) auf seinen Nutzen
Was allerdings heraussticht, ist die Kundenorientierung als dominanter Fokus von Agilität in Organisationen und Teams. Das ist auch ein Leitmotiv im sogenannten Agilen Manifest, das als Grundlage für agile Methoden wie Scrum fungiert. Damit ist eine fundamentale Machtverschiebung zu konstatieren, und zwar hin zum Kunden und nicht zu den Teams, wie im Kontext der Rede von der Selbstorganisation suggeriert wird. Das heißt, anstelle von hierarchischen Strukturen sowie (formal) Vorgesetzten als Einfluss- und Machtquelle treten Macht und Einfluss des Kunden – und zwar je nach Umsetzung des Agilitätsprinzips mehr oder weniger ungepuffert – dem Team gegenüber. „Selbstorganisierend“ kann bestenfalls (innerhalb engerer oder weiterer Vorgaben) darauf eine Antwort gefunden werden, über deren Bewertung man selbst kein Herr mehr ist. Bedürfnisse der Mitarbeitenden geraten tendenziell aus dem Blick, wiewohl – insofern leicht paradox – deren beständige außergewöhnliche Motivationen als Basis zur Erreichung anspruchsvoller Kundenziele angesehen werden. Zudem riskiert eine fortwährend dominante Außenorientierung ein Auseinanderdriften im Inneren.
Agilität ist ohne Stabilität nicht möglich
Auch wenn Agilität und andere Transformationskonzepte Anpassungsfähigkeit und fortwährenden Wandel in den Mittelpunkt rücken, darf nicht übersehen werden, dass Change auch stabilisierende Phasen umfassen muss. Einerseits sollte agil und damit proaktiv nach außen gewandt agiert werden. Andererseits müssen Organisationen auch wieder Ruhephasen haben, in denen beispielsweise neues Wissen institutionalisiert und in vorhandene Regelsysteme integriert wird. Agilität als Dauerzustand kann dysfunktional werden. Für Menschen wie für Organisationen.
Während negative Folgen haltloser Zustände für Menschen gut erforscht sind, gilt dies für Organisationen nicht gleichermaßen. Hier besteht in der Praxis im Überschwang des Hypes die verzerrte Auffassung, dass Agilität als Dauerkonzept, wenn einmal nach Schwierigkeiten implementiert, problemlos Anwendung finden könnte. Das ist viel zu einfach gedacht, man könnte auch sagen, nicht aus der Sicht der Menschen gedacht.
Wir verzichten an dieser Stelle auf die Darlegung der vielfältigen hierzu vorhandenen theoretischen wie empirischen Forschungsarbeiten und beschränken uns auf zwei illustrative Beispiele, die der Change Experte Hans-Joachim Gergs mit anderen unter Bezug auf einschlägige Befunde unlängst vorgelegt hat.
Beispiel 1:
| Was Organisationen von Kampfflugzeugen lernen können |
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| „Klassische zivile Flugzeuge zeichnen sich in der Luft durch ein Höchstmaß an Stabilität aus. Bei diesem Flugzeugtypus muss jede Richtungsänderung aktiv vom Piloten eingeleitet werden. Dabei sind die technischen Systeme so ausgelegt, dass sich Störungen nicht aufschaukeln und die Stabilität des Flugzeugs gefährden können. Moderne Kampfflugzeuge werden demgegenüber nach einer völlig anderen Konstruktionslogik gebaut, damit sie über eine extreme Wendigkeit bzw. Agilität verfügen. Sie werden aus diesem Grund mit maximaler Instabilität gebaut. Diese Bauweise hat zur Folge, dass Kampfflugzeuge eigentlich permanent im Absturz begriffen sind. Das geforderte Höchstmaß an Agilität bringt damit ein beträchtliches Folgeproblem mit sich. Um einen Absturz zu verhindern, sind mehrere Lenkbewegungen pro Sekunde notwendig. Um diese immense Anzahl an kleinen Lenkbewegungen zu koordinieren, verfügen moderne Kampfflugzeuge über ein hochkomplexes Steuerungssystem. Erst durch die fulminante Rechnerleistung des Bordcomputers wird es möglich, ein instabiles Flugzeug zu steuern und in der Luft zu halten“ (Gergs u.a. 2018, S. 315). |
Mit dieser Analogie aus der Aerodynamik kann verdeutlicht werden, dass Agilität nicht ohne stabilisierende Ausgleichsstrategien auskommt. Der immense Zuwachs an extremer Anpassungsfähigkeit bringt das Flugsystem an seine Grenzen. Ständige „kräftezehrende“ Ausgleichsmanöver (z. B. durch technisch avancierte Flugkontrollsysteme) sind analog in Organisationen erforderlich. Hier braucht es zusätzlichen Halt im und durch das „Innere“ der Organisation, ihre Kultur. Zusammenhaltend wirkt hier der identitätsstiftende Kern einer Organisation. Allerdings darf dieser Identitätskern nicht so verfestigt sein, dass er zur Abschottung führt. Dies würde von vornherein jegliche Anpassung unterminieren und zu Leistungsabfall und letztlich wohl zu Systemversagen führen. Das heißt, es müssen auch hier Spannungspole ausgeglichen werden. Hier geht es um eine Balance zwischen einer Kultur des Bewahrens und der Erneuerung von Identität. Wie dies gelingen kann, lässt sich sehr schön am langjährigen Erfolg von „James Bond“ aufzeigen.
Beispiel 2:
| Agilität, Stabilität und fluide Identität – Der langjährige Erfolg von „James Bond“ |
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| „»Geschüttelt, nicht gerührt«, rasante Fahrzeuge, Uhren mit Sprengfunktion, attraktive Bond-Girls – all das lässt unweigerlich auf den berühmtesten Geheimagenten der Filmgeschichte schließen: James Bond. Aber obwohl vieles über die Jahrzehnte hinweg gleich geblieben ist, wird bei näherer Betrachtung deutlich, wie sich der jeweilige Zeitgeist in den unterschiedlichen Filmen spiegelt. Werner Greve hat diesen scheinbar widersprüchlichen Zusammenhang in seinem Buch »James Bond 007. Agent des Zeitgeistes« eindrucksvoll herausgearbeitet (…) Wenn man die letzten Bond-Filme (mit Daniel Craig) mit den ersten Filmen (mit Sean Connery) vergleicht, dann wird schnell deutlich, wie stark sich die Filmfigur verändert hat. Diese Anpassungsfähigkeit zeigt sich am Wandel der Gegner. Anfangs entspricht das Gut/Böse-Schema noch den Fronten des Kalten Kriegs. Später geht die Bedrohung von größenwahnsinnigen Privatpersonen aus. (…). Nach dem Zerfall des Ostblocks wird das organisierte Verbrechen zum Hauptgegner. Auch das Frauenbild hat sich über die Jahre grundlegend verändert. Insgesamt steigt die Qualifikation der Frauen in den Bond-Filmen kontinuierlich an. In dem 1979 erschienene Film ist seine Kollegin bereits promoviert und damit erstmals höher qualifiziert als der Titelheld selbst. Richtig angekommen ist die Emanzipation in den 1990er-Jahren, als Bond mit Judi Dench in der Rolle von »M« eine weibliche Chefin bekommt. Doch trotz dieser kontinuierlichen Anpassung an den Zeitgeist sind die Bond- Filme in einem ebenfalls ganz außergewöhnlichen Maße konstant dieselben (»identisch«) geblieben. Greve beschreibt diese Mischung von identitätsstiftender Stabilität und Anpassungsfähigkeit als die Erfolgsformel der Bond-Filme“ (Gergs u.a. 2018, S. 316). |
Die Identität einer Organisation muss somit Flexibilität in ihrer Fortentwicklung aufweisen, dabei aber den Markenkern (der Kern des Selbst/der Identität) nach innen wie außen erhalten. Die Identität der Organisation kann dann den erforderlichen Stabilisierungsmechanismus für die erfolgreiche Umsetzung agiler Praktiken bilden.
Das obige Autorenteam gibt abschließend „Impulse für die Praxis“ im Umgang mit Agilität und Change (Gergs u.a. 2018, S. 318). Hiernach gilt es zu folgendes zu beachten:
- Ein höheres Maß an Agilität birgt das Risiko eines nicht gewolltes Folgeproblems: die Desintegration der Organisation.
- Es sollte über Wandel geredet werden, aber auch darüber, was nicht verändert werden, sondern bewahrt und erhalten werden sollte (Stabilität).
- Agilität und Stabilität sollten nicht als Gegensätze, sondern als zwei sich gegenseitig bedingende Spannungspole betrachtet werden. Es gelte Spannungsfelder dynamisch und variabel zu adressieren.
- Es sollte eine Verbindung von Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft hergestellt werden, die nur gelingt, wenn sich die Beteiligten bewusst und regelmäßig mit der Identität der eigenen Organisation auseinandersetzen. Die fortwährende Reflexion der Organisationsidentität ist hierbei erfolgskritisch.
Organisationale Identität als Anker in der Agilität
Warum ist die Identität als Bezugsgröße im Wandel so wichtig? Identität, das zunächst vorweg, umfasst alle selbstbezogenen Beschreibungen einer Person oder eines Kollektivs (wie einer Organisation oder Gruppe), das Antworten auf die Frage gibt: Wer bin ich? Oder im Falle eines Kollektivs, wie es die Organisation darstellt, auf die Frage: Wer sind wir? Dies manifestiert sich in Selbstbeschreibungen und Attributen, die der Organisation zugeschrieben werden und durch Werte, die für die Organisation (und ihr Selbstverständnis) zentral sind. Ein solches kollektives Selbstbild dient auch der Unterscheidung von anderen (ähnlichen) Organisationen.
Das zeigte sich auch in unseren eigenen empirischen Studien. Untersucht wurden Arbeitsgruppen, die in Netzwerken und damit außerhalb traditioneller Organisationsstrukturen und Hierarchien umfassend selbstorganisiert arbeiten konnten – also mit Blick auf agile Organisationen das quasi idealtypische Arbeitssetting. Die Mitglieder der untersuchten Netzwerk-Arbeitsgruppen suchten fortwährend und erfolgreich nach Antworten auf die Frage, „Wie gut sind wir als Gemeinschaft und was erreichen wir wirklich als Kollektiv (Netzwerk/Organisation) – auch im Vergleich zu anderen Netzwerken oder Organisationen?“ Man will sich von anderen abheben, und zwar mit Aspekten, die sich positiv in das kollektive Selbstbild fügen.
Das ist einerseits eine Form der Abgrenzung nach außen, die typischer Bestandteil der Identitätsbildung von Kollektiven (Gruppen/Organisationen) ist. Nach innen fördert es den Zusammenhalt und die Gemeinschaftsorientierung. Zentraler inhaltlicher Aspekt der vorgefundenen Identität war der Fokus auf ein übergeordnetes Thema mit gesellschaftlicher Relevanz (hier: unternehmerische Ökologieorientierung, Nachhaltigkeit und betrieblicher Gesundheitsschutz). Solche wertebasierte Dimensionen der Identität sind in hohem Maß sinnstiftend und motivierend für das Team („Joint Motivation“). Schnell kommt dann die von Begeisterung getragene Überzeugung hinzu, gemeinsam etwas bewegen zu können (kollektive Erfolgserwartung).
Unsere Ergebnisse verweisen darauf, dass die hier nur kurz beschriebene „starke Identität“ die entscheidende Basis und Energiequelle für gemeinschaftliches Lernen sowie die Umsetzung von innovativ-agilen Projekten ist. Für die formale Führung hat dies zweifelsfrei Folgen. Dies kann bis zu Formen einer gemeinschaftlich geteilter Führung gehen, der anspruchsvollsten Art einer pluralen Führung (im Detail: Endres/Weibler 2019a, 2019b, Weibler/Rohn-Endres 2010).
Wenn alle nicht ständig nach Antworten auf die Frage nach dem, was sie als Organisation ausmacht und damit nach ihrer Identität, suchen müssen, bleibt viel Energie für die lernintensive Anpassungsarbeit in komplexen und unsicheren Zeiten. Daraus speist sich das Potenzial der Unternehmens- oder Organisationsidentität als (oben beschriebener) stabilisierender Mechanismus in Zeiten des Wandels.
Im Idealfall gilt: Identität motiviert und setzt Kräfte frei für leidenschaftliches Engagement sowie für eine begeisterte Aufgabenerfüllung in gemeinschaftlich Verantwortung. Dadurch kann Agilität motivational angereichert und wertebasiert unterfüttert werden. Man sieht sich als Teil einer (starken) Gemeinschaft, die etwas Relevantes voranbringen will. Dabei geht es nicht in erster Linie um Profit, sondern darum, etwas „Vernünftiges“, nicht zuletzt Sinnstiftendes zu tun. Insgesamt also genau, was im Kontext von New Work als wünschenswertes Charakteristikum herausgestellt wird – damit Menschen das angehen, was sie wirklich, wirklich wollen.