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Die dunkle Seite des Erfolgs – Wie Hybris bei Führenden entsteht, wirkt und vermieden werden könnte

Die Begriffe „Führung“ und „Skandal“ müssen heute leider häufig in einem Atemzug genannt werden. Sucht man nach Erklärungen für skandalöses, weil ethisch verfehltes Führungshandeln, dann stößt man schnell auf das Stichwort „Hybris“ – eine Vermessenheit von Einzelnen, die sich aus einer Überfülle von Macht und Erfolg speist, früher oder später in fatalen Verfehlungen mündet und dabei durchaus vermieden werden könnte.

Ron Ellis / Shutterstock

Enron, WorldCom, Lehman Brothers – die Liste der Führungsskandale mit bösem Ausgang für fast alle Beteiligten und erheblichen Negativfolgen für ungezählte Betroffene wird länger und länger. Und dies nicht nur anderswo, sondern auch hierzulande. Volkswagen und Wirecard stehen dabei tatsächlich nur exemplarisch für viele. Die Ursachen solcher Skandale sind vielfältig und vielschichtig. Gleichwohl: Ein Erklärungsansatz wird immer wieder bemüht und dürfte von einiger Relevanz sein: Die sogenannte Hybris. Leadership Insiders gibt Einblicke in die Entstehung dieser Pathologie, skizziert wesentliche Wirkungen eines „Hubristic Leadership“ und zeigt auf, welches Antidot wirksam wäre.

Der Führungsskandal – und seine zwei möglichen Ursachen

Hören wir „Unternehmensskandal“, dann denken wir an Milliardenbeträge, die in schwarzen Kassen zur Korruption bereitstehen oder urplötzlich verschwunden sind, an weitere Milliardenbeträge, die in illegaler Weise am Fiskus vorbei geschleust oder vermittels Dividendenstripping auf obszöne Weise vom Staat „zurück“-gefordert werden, oder einfach nur an den geplanten Betrug am Kunden bei gleichzeitiger Missachtung der Gesetze. Dabei gilt: Unternehmensskandale sind in aller Regel auch Führungsskandale. Soll heißen: Führungskräfte, zumeist in gehobener oder höchster Position, zeichnen moralisch, in seltenen Fällen später auch juristisch hierfür verantwortlich. Und weil Unternehmens- bzw. Führungsskandale zwischenzeitlich ein mitunter schwer erträgliches Ausmaß angenommen haben, sollte es kaum verwundern, dass sich auch die Führungsforschung zunehmend mit dieser Problematik auseinandersetzt. Die entsprechenden Stichworte lauten Bad Leadership, Negative Leadership, Toxic Leadership, Destructive Leadership und verdeutlichen allesamt, dass es hier um nichts Gutes geht (vgl. dazu Kuhn/Weibler 2020, Örtenblad 2021)

Befragen wir die Forschungsforschung, wie sich Führungsskandale erklären lassen, sprich: warum Führende sich allzu häufig in unethischer oder gar ungesetzlicher Weise verhalten, dann erhalten wir im Kern zwei Antworten:

  • Erstens: Die (Un-)Verantwortlichen in (Skandal-)Organisationen sind und waren schon immer moralisch schlecht, was dann beispielsweise auf die sogenannte „Dunkle Triade“ – bestehend aus (subklinischem) Narzissmus, Machiavellismus und (subklinischer) Psychopathie (vgl. Paulhus/Williams 2002) – verweist, einem dispositionellen Erklärungsansatz entspricht und im Alltäglichen auf die Vorstellung (zumeist einiger weniger) „Bad Appels“ (oder zu Deutsch: „schwarzer Schafe“) hinausläuft.
  • Oder zweitens: Die (Un-)Verantwortlichen in (Skandal-)Organisationen wurden moralisch schlecht, sprich: sie hatten ursprünglich einen gut funktionierenden „moralischen Kompass“, haben diesen jedoch sukzessive verloren und sind damit quasi der „dunklen Seite der Führung“ verfallen. Hinter diesem Wandlungs-, genauer: moralischen Regressionsprozess stehen dann bestimmte äußere Einflussgrößen, weshalb in diesem Zusammenhang von einem situativen Erklärungsansatz gesprochen wird. Metaphorisch besehen wirken bestimmte Umwelten und Rahmenbedingungen also wie „Bad Barrels“ – „schlechte Fässer“, in denen alle Äpfel, selbst die moralisch besten, eher früher als später verderben müssen.

In den zweitgenannten Kontext des Situativen fällt erkennbar jene Diskussion, die vor allem im Zuge der Bankenkrise 2008 geführt wurde und kurz gesprochen darauf abstellt, dass durch überzogene Manager-Vergütungen (Pay for Performance, Boni, Aktienoptionen) die Moral zugunsten der Gier verdrängt wird (vgl. dazu Kuhn/Weibler 2020, S. 69 ff.). Einordnen lässt sich hier zudem die Diskussion über eine sogenannte Hybris, die durch äußere Einflüsse befeuert wird und der mit Blick auf moralische Entgleisungen in der Führung eine hohe Erklärungskraft beigemessen wird. Dass die Hybris erst einmal kein Phänomen ausschließlich der modernen Führungswelt ist, darauf verweist die Geschichte eines frühen Protagonisten: König David.

Das „Bathsheba Syndrom“ – ein frühes Beispiel für die Hybris von Mächtigen

Eine vielzitierte literarische Referenz für das Hybris-Syndrom unter Führenden stammt von Ludwig und Longenecker (1993, S. 265 f.) und deren Verweis auf die biblische Geschichte von König David, der ein bescheidener und ehrenwerter Mann wie auch ein guter und gerechter Führer seines Volkes war. Allerdings: Just in Moment seines höchsten Erfolges, als er sich absoluter Beliebtheit erfreute und sein Leben ihm praktisch alles bot, was er sich berechtigterweise wünschen konnte, entwickelte er ein unstillbares Bedürfnis nach etwas, das ihm moralisch nicht zustand – nach Bathsheba, der Frau seines Kriegers Uriah. Sie zu besitzen wurde nunmehr sein alleiniges Trachten, das er unter Anwendung aller seiner Macht und unter Preisgabe aller moralischen Werte verfolgte – bis er in letzter Konsequenz befahl, Uriah in vorderster Front in eine Schlacht zu schicken, um ihn dort schutzlos vom übermächtigen Feind töten zu lassen.

Diese Parabel – Ludwig und Longenecker bezeichnen sie als „Bathsheba Syndrom (vgl. dazu auch Flanigan 2021) – steht für ein moralisches Scheitern, das guten Führern aus einer schlechten Situation erwächst. Das Schlechte der Situation besteht dabei in einem Zuviel an etwas, was wir alle mehr oder weniger anstreben: Erfolg – vergegenwärtigt in Kategorien wie Macht, Einfluss, Reichtum, Status und Ansehen. Denn aus einem solchen Übermaß – das eben mehr ist als das „rechte Maß“, welches die Tugendlehre traditionell als moralisch bedeutsam erachtet – entsteht häufig ein unersättlicher Wunsch nach „noch mehr“ desselben oder eben auch von anderem, dessen Verwirklichung dann mit allen (illegitimen, illegalen) Mitteln nachgegangen wird. Dafür steht die Geschichte von König David, aber auch die vieler moderner Davids. So stellt beispielsweise Thomas Middelhoff (2019), früherer Vorstandsvorsitzender von Arcandor und wegen Untreue zu einer mehrjährigen Haftstrafe verurteilt, folgende Selbstdiagnose:

„Wenn man Macht zu haben glaubt und von seinem Umfeld in diesem Bewusstsein bestärkt wird, fängt man an, sich in seinem Wesen zu verändern.“

Celebrity-Status und CEO-Hybris – Wenn der Ruhm zu Vermessenheit führt

In enger Verbindung zum Gedanken des Bathsheba-Syndroms vollzieht sich aktuell eine Debatte innerhalb der Führungsforschung, die um Begriffe wie „Celebrity Leadership“ (vgl. Sinha u.a. 2012) und „Hubristic Leadership“ (Claxton u.a. 2015) kreist. Ersterer bezieht sich auf den modernen Celebrity-Status, den Führende in Politik, zunehmend aber auch in der Wirtschaft heute genießen. Aus der enormen medialen Aufmerksamkeit, die erfolgreichen Unternehmern und CEOs zu Teil wird, resultiert eine hohe Bekanntheit oder gar Berühmtheit, die den Mythos des Wirtschaftsführers als Helden, wahlweise auch als Charismatiker, Heroen, Retter, Lichtgestalt oder Auserwählten, befeuert. So falsch dieser Mythos im Grunde ist (vgl. grundlegend Meindl u.a. 1985), bei den Betreffenden besteht gleichwohl die Gefahr und Tendenz, diesen zu internalisieren und somit allzu gerne zu glauben, was die Presse der eigenen Person zuschreibt. Im Zuge dessen entwickelt sich dann das, was CEO-Hybris genannt wird – eine schleichende Veränderung der eigenen Persönlichkeit, die in dreierlei Bezügen toxischen Ausdruck findet (vgl. Petit/Bollaert 2012):

  • Selbstbezug: Grandioses Selbstbild, verbunden mit einem grandiosen Kommunikationsstil (z.B. Sprechen in Superlativen)
  • Bezug zu den anderen: Gefühl, über allen anderen zu stehen (Folgewirkungen: Zurückweisung von Ratschlägen oder Kritik, zudem Einschüchterungen, bis hin zu Gewaltandrohungen)
  • Bezug zur Welt: Gefühl, (gottgleich) über dem Gesetz zu stehen (Folgewirkungen: Betrug, Manipulation, Missachtung gesellschaftlicher Normen und Autoritäten).

Als Konsequenz hieraus entsteht schließlich ein „Hubristic Leadership“ (Sadler-Smith/Akstinaite/Robinson/Wray 2017). Charakteristika dessen sind insbesondere die Tendenzen, stets nur jene Verhaltensweisen zu wiederholen, die in der Vergangenheit Erfolge bescherten, sowie Entscheidungen sehr schnell, höchst intuitiv und weitgehend beratungsresistent zu treffen. Studien dazu zeigen, dass ein solches Leadership häufig ursächlich für betriebswirtschaftlich ineffiziente Strategien ist (z.B. gescheitere Fusionen und Übernahmen; vgl. Homberg/Osterloh 2010) ist, überdies aber auch starke Neigungen zu unethischen bzw. gesellschaftlich verantwortungslosen Verhaltensweisen bis hin zu kriminellen Aktivitäten beinhaltet (vgl. McManus 2018).

Mit Blick auf die letztere Aktivitäten geben Ludwig und Longenecker (1993, S. 267, übersetzt) wie folgt Einblick in die „Denke“ eines Hybris-Betroffenen:

In dem Moment, in dem sie scheinbar ‚alles haben‘, werfen sie alles weg, indem sie sich auf eine Handlung einlassen, die falsch ist, von der sie wissen, dass sie falsch ist, von der sie wissen, dass sie zu ihrem Untergang führen würde, wenn sie entdeckt würde, von der sie fälschlicherweise aber glauben, dass sie die Macht haben, sie zu verbergen.“

Organisationspathologien und Hybris-Gefahr – Wenn die interne Kultur Vermessenheit befördert

In einem interessanten Kontrast hierzu steht eine Studie von Tourish (2020), die die Spezifika eines sogenannten „Hubristic Banking“ untersucht, welches – nach Auswertung von Experteninterviews gemäß der Critical Incident Technik – durch fünf Hybris-induzierte Verhaltensweisen charakterisiert ist (vgl. Tourish 2020, S. 97 ff.):

  • Selbstüberschätzung
  • Rücksichtslosigkeit
  • Eigennützigkeit in Verbindung mit Realitätsverlust
  • Missachtung kritischer Rückmeldungen
  • Feindselig-aggressives Verhalten beim internen Kampf um Machtpositionen.

Diese Verhaltensweisen im Banking-Sektor werden nun allerdings nicht organisationsextern (z.B. via Medien) generiert, sondern entstammen internen organisationalen Settings, die sich gegenseitig verstärken und gesamthaft eine toxische, Hybris-förderliche Kultur schaffen. Diese Settings werden wie folgt bestimmt (vgl. Tourish 2020, S. 102 f.):

  • Systematischer Erfolgsdruck – verbunden mit dem Gefühl der Außerordentlichkeit bei jenen, die die erwarteten Resultate erbringen bzw. übertreffen.
  • Leistungsabhängige Vergütungen – verbunden mit dem Streben nach immer höherer Vergütung bei gleichzeitiger Überzeugung, dass solch hohe Vergütungen stets auch verdient im Sinne ethischer Gerechtigkeit sind.
  • Individualisiertes Machtstreben – das heißt ein andauernder interner Kampf um Status und materielle Güter, wobei der Besitz von Macht sich mitunter in absurder Weise manifestiert (z. B. Aufzüge, deren Nutzung nur einer einzigen Person vorbehalten sind).
  • Vergünstigen und Sonderbehandlungen – mittels derer ein persönlicher Sonderstatus nach außen signalisiert werden kann (z. B. eigenes Starbucks-Café im Büro).
  • Systematische Belohnung (statt Bestrafung) von Normenübertretungen (z. B. Aufstieg eines Bankmanagers, der anderen offen Gewalt androhte, bis hin zur Position des CEOs dieser Bank).

Was kann getan werden?

Die Herausforderung, dem Hybris-Syndrom zu begegnen, wird bislang vor allem als individuelle Aufgabe des Einzelnen interpretiert. So fordern Hayward/Rindova/Pollock (2004) Celebrity CEOs dezidiert dazu auf, ihrer eigenen Presse nicht zu glauben, um ihre Realitätsbezüge nicht zu verlieren. Im Übrigen keine ganz neue Erkenntnis: Ein Staatssklave soll (die Historizität des Spruches ist umstritten) beim römischen Triumph, einem ritualisierten, nur selten gewährten Einzug in die Stadt Rom, den erfolgreichen Feldherren ununterbrochen gemahnt haben: „Respice post te, hominem te esse memento“ (sieh dich um; bedenke, auch du bist nur ein Mensch; ursprünglich nur: „Recipe!“ – Halte dich (… die Zügel) zurück [damit der Abstand zum Heer nicht zu groß wird] ). Und auch Ludwig/Longenecker (1993, S. 272, übersetzt) gehen davon aus, dass vor allem „ein  ausgeglichenes Leben die Wahrscheinlichkeit verringert, dass die Negativität des Erfolgs dazu führt, den Bezug zur Realität zu verlieren.“ Die renommierte Harvard-Professorin Barbara Kellerman (2004, S. 233 ff.) schließlich schreibt den gefährdeten Führungskräften folgende Maximen ins Stammbuch:

  • Verliere nicht den Kontakt mit der Realität!
  • Kenne und kontrolliere deinen „Hunger“ nach Macht, Geld, Erfolg und Sex!
  • Glaube nicht an den „Hype“ um deine Person!

Derlei „Lösungsansätze“ verfehlen nach Einschätzung des bereits erwähnten Dennis Tourish den Punkt allerdings insofern, als sie die Person für völlig autonom halten und die verhaltenssteuernde Wirkung von Kulturen und Strukturen weithin außer Acht lassen. Nach Tourish (2020, S. 96) ist tatsächlich jedoch davon auszugehen:

„The game owns the player rather than the player owning the game“

Dies würde bedeuten, dass Appelle an den Einzelnen allein wenig Aussicht auf Erfolg haben, und stattdessen spezifische Veränderungen in den Rahmenbedingungen das deutlich geeignetere Mittel zur Vermeidung eines Hybris-Syndroms bei Einzelnen – wie auch bei einzelnen Einheiten (z.B. Investment-Banking) – darstellen. Was das mit Blick auf eine mögliche Eindämmung des Celebrity-Status bei Wirtschaftsführern – man denke an den Hype um Elon Musk und Jeff Bezos, davor Steve Jobs und Bill Gates – bedeuten könnte, wollen wir vorzugsweise der zuständigen Disziplin der Medienethik überantworten (Idee dazu: Abkehr von der Darstellung der Führung als “One-Man-Show” und Übergang zu einer realitätsgerechten Vorstellung der Führung als post-heroisches und kollektives Unterfangen; vgl. dazu Endres/Weibler 2019). Was es mit Blick auf die interne Befeuerung von Hybris-Syndromen vermittels organisationaler Settings bedeutet, kann in weiten Teilen der Diskussion über Unternehmensethik entnommen werden. Erwähnt seien in diesem Zusammenhang die Forderungen nach Abkehr von einer auf kurzfristige Gewinnmaximierung abzielenden “Profit at all costs”-Kultur, ein Rückbau der viel zu oft mit toxischen Wirkungen einhergehenden “Pay for Performance”-Strukturen, eine Begrenzung der internen Konkurrenz zugunsten von Kooperationen, sowie auch eine konsequente Sanktionierung unethischer Verhaltensweisen – sprich: auch solcher, die Leistung und Erfolg bis auf Weiteres befördern. Manche Organisationen sind hier bereits sehr fortschrittlich. Für die anderen gilt: Sie werden sich wohl auch weiterhin mit Hybris-Syndromen und Führungsskandalen konfrontiert sehen.

Claxton, G./Owen, D./Sadler-Smith, E. (2015): Hubris in leadership: A peril of unbridled intuition? In: Leadership, 11(1), S. 57-78

Endres, S./Weibler, J (2019): Plural Leadership: Eine zukunftsweisende Alternative zur One-Man-Show, Wiesbaden

Flanigan, J. (2021): Ethical failure and leadership: Treatment and selection. In: Örtenblad, A. (Hrsg.): Debating bad leadership: Reasons and remedies, Cham, S. 87-102

Hayward, M.L.A./Rindova, V.P./Pollock, T.G. (2004): Believing one’s own press: The causes and consequences of CEO celebrity. In: Strategic Management Journal, 25(7), S. 637-653

Homberg, F./Osterloh, M. (2010): Fusionen und Übernahmen im Licht der Hybris – Überblick über den Forschungsstand. In: Journal für Betriebswirtschaft, 60(4), S. 269-294

Kellerman, B. (2004): Bad Leadership. What it is, how it happens, why it matters, Boston

Kuhn, T./Weibler, J. (2020): Bad Leadership. Von Narzissten & Egomanen, Vermessenen & Verführten, München

Ludwig, D.C./Longenecker, C.O. (1993): The Bathsheba Syndrome: The ethical failure of successful leaders. In: Journal of Business Ethics, 12(4), S. 265-273

McManus, J. (2018): Hubris and unethical decision making: The tragedy of the uncommon. In: Journal of Business Ethics, 149(1), S. 169-185

Middelhoff, T. (2019): „Es war die Gier nach Anerkennung“ (Interview). In: Franfurter Allgemeine (https://www.faz.net/aktuell/feuilleton/buecher/themen/thomas-middelhoff-im-gespraech-ueber-schuldig-16336604.html; zugegriffen am 09.07.2021)

Meindl, J.R./Ehrlich, S.B./Dukerich, J.M. (1985): The romance of leadership. In: Administrative Science Quarterly, 30(1), S. 78-102

Örtenblad, A. (2021) (Hrsg.): Debating bad leadership: Reasons and remedies, Cham

Paulhus, D.L./Williams, K.M. (2002): The Dark Triad of personality: Narcissism, Machiavellism, and psychopathy. In: Journal of Research in Personality, 36(6), S. 556-563

Petit, V./Bollaert, H. (2012): Flying too close tot he sun? Hubris among CEOs and how to prevent it. In: Journal of Business Ethics, 108(3), S. 265-283

Sadler-Smith, E./Akstinaite, V./Robinson, G./Wray, T. (2017): Hubristic leadership: A review. In: Leadership, 13(5), S. 525-548

Sinha, P.N./Inkson, K./Barker, J.R. (2012): Committed to a failing strategy: Celebrity CEO, intermediaries, media and stakeholders in a co-created drama. In: Organization Studies, 33(2), S. 223-245

Tourish, D. (2020): Towards an organizational theory of hubris: Symptoms, behaviours and social fields within finance and banking. In: Organization, 27(1), S. 88-109