Ambidextre Führung

Als „zwei Spiele in einem“ hat Michael L. Tushman von der Harvard University die Idee des Ambidextrie-Konzepts bezeichnet. Danach sollen Organisationen und ihre Führungskräfte die Fähigkeit entwickeln, das Ringen um die gegenwärtige Marktposition und den Kampf um die zukünftige Stellung im Wettbewerb erfolgreich zu gestalten, obwohl dabei interne Konflikte entstehen: Sollen Aufmerksamkeit und Budgets in den kurzfristigen Erfolg oder in die langfristigen Aussichten investiert werden? Die „beidhändige“ Vorgehensweise fordert Manager in doppelter Weise, da beide Hälften des Gehirns eingebunden sind: Perfektionierung der Ist-Situation (analytisch) und Innovation der Soll-Situation (kreativ).

Kernidee des Konzepts

Ziel der ambidextren („beidhändigen“) Führung ist, Führungskräfte auf zwei handlungsorientierte Denkweisen gleichzeitig auszurichten, die in einem natürlichen Spannungsverhältnis zueinander stehen:

• Da ist zum einen die effiziente Ausnutzung der bereits investierten Ressourcen in Technologien, Märkten und Personen. Deren Ausbeutung („exploitation“) durch kleinere Verbesserungen von Strukturen und Prozessen nährt das operative Geschäft und bringt die ersehnte Rendite im Hier und Jetzt.
• Zum anderen ist da das beständige Streben („exploration“) nach neuen Technologien und neuen Märkten, auch nach Typen mit anderen Hintergründen, Einstellungen und Fähigkeiten, die in der Gegenwart finanzielle Mittel binden, ohne dass bereits klar ist, wie ertragreich diese Investitionen in der Zukunft überhaupt sein werden.

Während das exploitative Vorgehen auf eine enge Prozess- und Systemsteuerung abhebt, Zentralisierung, Formalisierung sowie Kontrolle erfordert und das Sicherheitsdenken anspricht, kreist die explorative Methode um risikobehaftete Vorgehensweisen, die Raum für spontane Entwicklungen lassen, sowie um Dezentralität, Autonomie und Experimente als Voraussetzung für Innovationen.

Leitgedanke

Führungskräfte sollen ihre Ressourcen so nutzen, dass sie sie klug auf die ertragsorientierte Ausbeutung des bestehenden Geschäfts und auf die risikobehaftete Erkundung neuer Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle verteilen.

Bedeutung für Veränderungsprozesse

Die ambidextre Führung ist nützlich, wenn man einsieht, dass Veränderung keine Sonderaufgabe auf Zeit bzw. kein endgültig abzuschließendes Projekt darstellt, sondern dass nur ein geschicktes Wechselspiel zwischen Bewahrung und „Zerstörung“ genügend Energien für den Wandel erzeugt. Führungskräfte können sich der Veränderungsaufgabe vor und zwischen den Change-Projekten nicht entziehen, ganz im Gegenteil. Leadership und Management sind ohne den beständigen Blick nach vorn nicht erfolgreich. Allerdings gilt es dabei, den Erfolg in der Gegenwart nicht aus den Augen zu verlieren. Dies bedeutet für jede Führungskraft, die Mitarbeiter nicht nur auf das operative Geschäft zu verpflichten, sondern sie anzuregen, bei der Zukunftsgestaltung mitzuwirken. Dies erzwingt geradezu ein zeitgemäßes Menschen- und Führungsbild. Damit ist die Ambidextre Führung ein wichtiger Impulsgeber für Veränderungsprozesse.

Erfolgsgrößen

Eine umfassende empirische Absicherung dieser Führungstheorie steht noch aus. Der Blick in Studien zum Mutterkonzept der organisationalen Ambidextrie und in die ersten Studien zur personalen Ambidextrie lässt vermuten, dass sich Ambidextrie von Führungskräften positiv auf den Manager selbst, sein Team sowie die Organisation auswirkt. Voraussetzung ist auf individueller Ebene, dass die Führungskraft Effizienzbewusstsein („exploitation“) und Veränderungsbereitschaft („exploration“) im richtigen Mischungsverhältnis handhaben kann und dabei die Marktsituation richtig einschätzt. Der größte Misserfolgsfaktor ist individueller Stress aufgrund einer empfundenen Doppel- und am Ende Überbelastung. Voraussetzung ist zudem, dass die Organisation eine Kultur und eine Struktur zeigt, die die Innovationssuche nicht ausschließlich in die dafür vorgesehenen Bereiche verlagern, zum Mitunternehmertum anregen und Freiräume tatsächlich gewähren.

Verbreitung in der Unternehmenspraxis

Auch wenn die ambidextre Führung kein gängiger Begriff in der Praxis ist, schwingt sie beständig im Hintergrund mit. Angesichts der von Shareholdern provozierten Ausrichtung auf eine kurzfristige Gewinnmaximierung besteht aber in den meisten Unternehmen eine natürliche Tendenz, die Ausbeutung von Ressourcen der langfristigen Zukunftssicherung vorzuziehen. Augenfälliger Ausdruck dafür sind vielerorts das Fehlen von sogenannten Slackressourcen – also freier Kapazitäten –, beständiger Zeitdruck und steigende Arbeitsverdichtung. Hierzu bildet die Ambidextrie ein wichtiges Gegengewicht. Allerdings bietet die Theorie keine speziellen Handlungsempfehlungen, um die Balance aus exploitativen und explorativen Verhalten bei Führungskräften zu fördern. Vielmehr ist sie primär auf die Bewusstseinsbildung konzentriert. Sie hält auch kein Standardrezept bereit, sondern fordert dazu auf, individuell und situativ abzuwägen.

Hype-Potenzial: ★★★★

Ambidextrie wird seit einem guten Jahrzehnt intensiver diskutiert, auch wenn die Idee in der Organisationslehre bereits in den 1970er-Jahren entwickelt wurde. Ein einheitliches Verständnis von Ambidextrie hat sich bisher jedoch nicht durchgesetzt. Da allerdings nachgewiesen wurde, dass Führungskräfte prinzipiell in der Lage sind, ambidexter zu agieren und damit erfolgreich zu sein, steht der Verbreitung des Konzepts eigentlich nichts im Wege – sieht man von der sperrigen Bezeichnung ab.

Wenn es gelingt, Führungskräften besser zu verdeutlichen, dass Führung nicht nur das Überleben im Hier und Jetzt bedeutet, sondern zukunftsgerichtete Antworten verlangt, wird sich ambidextre Führung als überlegenes Konzept erweisen. Allerdings ist diese Beidhändigkeit nicht zum Nulltarif zu haben. Die kognitiven und motivationalen Ressourcen eines Managers sind nur einmal verfügbar: entweder exploitativ oder explorativ. Deshalb wäre es wichtig, Karrieren in der Organisation nicht nur an Beiträge zum operativen Erfolg zu knüpfen, sondern auch an Leistungen für eine ertragreiche Entwicklung in der Zukunft.

Dieser Text erschien ebenfalls in Changement!, 2018, 1, 22-23.