„Kant konnte über das Gehirn des Menschen spekulieren, aber er konnte nicht ins Gehirn hineinschauen. Heute dagegen“, so der deutsche Philosoph und Publizist Richard David Precht, „haben die Wissenschaftler ein solches Fernrohr.“ Das Fernrohr sind Elektroden und bildgebende Verfahren, die das Gehirn in Echtzeit beobachten. Dies ist aus Führungssicht spannend, wenn, wie es etwa der Bonner Neurowissenschaftler Christian E. Elger formuliert, Erkenntnisse generiert werden, um „gehirngerechter zu führen“.

Dieser Beitrag gehört zur Serie: Leadership for Change

Auswahl weiterer Beiträge aus der Serie:

  1. Ambidextre Führung
  2. Artful Leadership
  3. Authentische Führung
  4. Idiosynkrasie-Kredit-Theorie der Führung
  5. Neuroleadership
  6. Servant Leadership
  7. Transformationale Führung
  8. Serie: Leadership for Change

Kernidee des Konzepts

Neuroleadership ist in sich facettenreich, weil es um anatomische Strukturen, deren Plastizität und begleitende hormonelle Prozesse (Dopamin, Oxytocin) geht. Am Ende steht man immer vor der Frage der Willensfreiheit des Menschen und damit der grundsätzlichen Bedeutung von Bewusstseinsprozessen, Emotionen, automatisierten Routinen und (Ver-)Lernmöglichkeiten. Die bekannteste Anwendung im Führungsbereich ist das SCARF-Modell, das mit dem Namen des Unternehmensberaters David Rock verbunden ist und von Neurowissenschaftlern wie Jeffrey Schwartz angereichert wird.

Das Gehirn behandelt im Prinzip eine soziale Bedrohung oder eine soziale Anerkennung genauso wie eine physische Gefahr beziehungsweise Belohnung. Die Fähigkeit, Probleme zu erkennen, sie zu lösen, Entscheidungen zu treffen oder auch mit anderen zusammenzuarbeiten, wird durch Bedrohungen/Gefahren reduziert und durch Belohnungen gefördert. Erstere werden aus evolutionären Gründen stärker gewichtet als Letztere.

Das SCARF-Modell stellt auf die Erlangung eines „State of Mind“ ab, der die Beeinflussung vereinfacht und die Zusammenarbeit fördert. Fünf soziale Trigger werden benannt, die Belohnungen/Bedrohungen hervorrufen oder mildern können. Genau hierauf sollten Führungskräfte achten:

  1. Status: Der Status, also die wahrgenommene relative Wichtigkeit im Vergleich zu anderen, aktiviert das Belohnungszentrum bei einer positiven Ausprägung. Positive Emotionen, Kreativität und Zusammenarbeit werden gefördert. Feedback ist deshalb so wichtig.
  2. Certainty: Sicherheit und Vorhersehbarkeit sind wichtige Bedürfnisse. Situationen der Ungewissheit verschieben hingegen die Aufmerksamkeit von einer Zielorientierung zu einer Gefahrenbeobachtung. Deshalb sind Überforderungen zu vermeiden.
  3. Autonomy: Eine Vergrößerung des Handlungsspielraums aktiviert das Belohnungszentrum. Kontrolle wiederum löst als Bedrohung der Autonomie Furcht aus.
  4. Relatedness: Die Interaktion mit anderen ist ein Grundbedürfnis des Menschen. Ob ein Mensch als Freund oder Feind gesehen wird, hat gravierenden Einfluss auf die Gehirnprozesse. Informationen von einer uns gut gesinnten Person werden über die gleichen Nervenbahnen geleitet wie unsere eigenen Gedanken dazu. Bei Personen, die wir als feindlich betrachten, geschieht dies nicht und die Fähigkeit, Empathie zu empfinden, ist eingeschränkt.
  5. Fairness: Ungerechtigkeit wird als eine Bedrohung empfunden. Dies provoziert negative Gefühle und Abwehrmechanismen. Klare Spielregeln, eine eindeutige Kommunikation und Transparenz fördern die Fairness und damit die Motivation.

Sicherlich ist nicht alles neu. Allerdings fokussiert das Modell auf das Führungsverhalten und stellt vielen sozialwissenschaftlichen Erkenntnissen eine naturwissenschaftliche Begründung zur Seite.

Leitgedanke

„Change is Pain“ und fordert deshalb gehirngerechte Führung.

Bedeutung für Veränderungsprozesse

Die Bedeutung für Veränderungsprozesse ist elementar. Die neue wissenschaftliche Forschung zeigt klar, dass die Art und Weise, wie Ideen verkauft, ein Meeting durchgeführt und Leadership ausgeübt wird, auf stark routinisierten neuronalen Pfaden abläuft. Für solche Prozesse benötigt das Gehirn wenig Energie, ein per se anstrebenswerter Zustand für dieses Organ. Eine derartige Programmierung zu ändern, erfordert viel Aufmerksamkeit und Anstrengung. Deshalb muss Führung zwingend für eine positive Einstellung und für Akzeptanz der Veränderung sorgen, was neurowissenschaftlich durch eine sozial-visionäre Kommunikation vereinfacht wird. Tiefe Lernprozesse müssen stattfinden, damit Warnsignale aus Gehirnregionen, wie sie sich bei Transformationsvorhaben einstellen, nicht allzu lange verhaltensrelevant nachwirken.

Erfolgsgrößen

Erfolgsgrößen werden zukünftig mit hoher Wahrscheinlichkeit zuallererst bei der Steuerung von Lernprozessen, auch beim Selbstlernen, genauer zu untersuchen sein. Somit werden Entwickler und Coaches von Führungskräften am ehesten davon profitieren.

Verbreitung in der Unternehmenspraxis

Die Anwendung des SCARF-Modells wird derzeit in den Vereinigten Staaten vorangetrieben, von entwicklungsorientierten Unternehmen und von Unternehmensberatungen. Dies erfolgt aber nur als interpretierte Konsequenz der neurowissenschaftlichen Forschung. Eine unmittelbare Kopplung zwischen Gehirnprozessen im Hier und Jetzt (geführtenseitig, führerseitig) existiert noch nicht.

Hype-Potenzial: ★★★★★

Der „brain directed man“ ist noch Zukunftsmusik. Allzu hohe Erwartungen wurden bislang durchgehend enttäuscht. Aber die langfristige Perspektive ist in Kombination mit dem rasanten Fortschreiten einschlägiger Technologien extrem vielversprechend und entspricht den in den anderen Disziplinen wie der Medizin diskutierten Chancen- wie Bedrohungsszenarien der Neurowissenschaften.

 

Dieser Text erschien ebenfalls in Changement!, 2018, 6, 24-25