„Leo ging voran … mir den Weg zeigend, ganz Führer, ganz Diener seines Auftrages, ganz Funktion“. Hermann Hesse hat 1932 in seiner „Morgenlandfahrt“ eine Führungsform beschrieben, die das Dienen als höchste Form der Führung ausweist. Robert K. Greenleaf, Manager des US-amerikanischen Telekommunikationsunternehmens AT&T, Unternehmensberater und Nestor des Servant-Leadership-Ansatzes, wird 40 Jahre später von dieser Erzählung inspiriert, die Dienen als ein natürliches Bedürfnis des Menschen ausmacht. Zur Lebenshaltung entwickelt, ist die dienende Führung dann eine Abkehr von ihrer egozentrierten, herrschsüchtigen Alternative von oben herab.

Dieser Beitrag gehört zur Serie: Leadership for Change

Auswahl weiterer Beiträge aus der Serie:

  1. Ambidextre Führung
  2. Artful Leadership
  3. Authentische Führung
  4. Idiosynkrasie-Kredit-Theorie der Führung
  5. Neuroleadership
  6. Servant Leadership
  7. Transformationale Führung
  8. Serie: Leadership for Change

Kernidee des Konzepts

Servant Leadership ist keine Managementtechnik, sondern eine wertebasierte Grundhaltung, die den eigenen unmittelbaren Nutzen dem Wohl der Geführten und der Organisation unterordnet. Sie lässt sich durch drei Ideen charakterisieren:

  1. Die Geführten erfahren durch den Führenden eine Anerkennung ihrer Persönlichkeit, eine Befriedigung ihrer individuellen Bedürfnisse sowie Unterstützung bei ihrer Entwicklung; sie werden möglichst umfassend ermächtigt, um zu wachsen und sich selbst zu dienenden Führenden für Dritte entwickeln zu können.
  2. Einen Servant Leader zeichnen Empathie, wohlwollende Zuwendung, Beziehungsaufbau und Gemeinschaftssinn, Ehrlichkeit und Integrität sowie visionäre soziale Verantwortungsübernahme aus.
  3. Alles hierfür Notwendige schöpft der Führende aus einer eigenen Spiritualitätserfahrung oder aus einem tief verwurzelten Humanismus, der mit tugendhaften Einsichten einhergeht.

Von Servant Leadership können jedoch nicht nur die Geführten, sondern auch ihre Organisation profitieren – und letztlich soll sie eine bessere Gesellschaft formen. An eine vom Führenden vorgegebene Veränderung – als Wandel von oben – ist nicht gedacht. Vielmehr ist jeder Change die Folge des von allen erkannten rechten Weges.

Leitgedanke

Der Leader kann das Entwicklungspotenzial von Menschen entfalten, indem er ihnen dienend begegnet, damit Menschen und Organisationen wachsen.

Bedeutung für Veränderungsprozesse

Servant Leadership trägt als wertegetriebene Philosophie die Idee des Wandels normativ in sich: als Hinwendung zum Besseren. Im betrieblichen Alltag muss dies natürlich jeweils in konkrete Handlungen übersetzt werden, um nicht beliebig zu werden.

Servant Leadership zieht auf eine subtile Weise Veränderungsprozesse nach sich. Es zielt auf eine behutsame, eher angeregte als aufgedrängte Veränderung von Werten und Motiven. Ähnlich wie bei der transformationalen Führung wird Wandel auf der individuellen Ebene initiiert, um über soziale und kulturelle Prozesse die Organisation zu durchdringen. Auch wenn die Kernidee der Servant Leadership eher ethische als ökonomische Werte anspricht, werden positive Einflüsse auf direkte wie indirekte Leistungsparameter der Organisation wie Gewinn und Bindung in Aussicht gestellt.

Erfolgsgrößen

Servant Leadership erreicht über das vorbildhafte Dienen – transformiert in Ethik, Empathie und Empowerment – beispielsweise individuelle und organisationale Leistungsverbesserungen oder ein gestärktes Gemeinschaftsbewusstsein. Dies ergibt sich aus dem Wohlbefinden der Geführten sowie deren Identifikation mit dem Unternehmen. Wenig thematisiert werden hingegen die potenziellen Gefahren der dienenden Führung, wenn zum Beispiel die Führungskraft opportunistisch ausgenutzt wird.

Verbreitung in der Unternehmenspraxis

Servant Leadership ist im deutschsprachigen Raum noch kaum verbreitet. Im nordamerikanischen Markt gibt hingegen ein Drittel der Fortune-100-Unternehmen an, die Idee des Servant Leadership zu praktizieren. Wie, sei dahingestellt. Auch hierzulande ist ein wachsendes Interesse an diesem Führungskonzept zu verzeichnen. So etwa im Rahmen der ebenfalls normativ getriebenen Diskussion um die adäquate Führung in neuen Arbeitswelten (New Work). Dabei zeigt sich, dass es Berührungspunkte zwischen Servant Leadership und der Förderung von Agilität in Organisationen gibt. Dabei müssen die Führungskräfte ihren Mitarbeitern nicht nur mehr Freiräume gewähren, sondern die Teams auf deren Nachfrage hin auch unterstützen sowie das Umfeld umsichtig gestalten.

Hype-Potenzial: ★★★

Servant Leadership erfreut sich wie andere wertegeladene und auf einem positiven Menschenbild beruhende Führungsansätze einer steigenden Beliebtheit. Der Leitgedanke ist zweifelsohne für viele Menschen attraktiv, weil er die Verantwortung von Führungskräften für Mitarbeiter, Unternehmen sowie die Gesellschaft als Ganzes postuliert. Er passt somit in die Reihe ähnlicher Konzepte zur sozialen Verantwortung, persönlichen Integrität und zum nachhaltigen Handeln von Managern. Die Verbreitung von Servant Leadership, gerade im Kontext neuer Arbeitswelten, ist wohl nicht zuletzt der Tatsache zuzuschreiben, dass die Kernidee des Konzepts die klassischen Hierarchien auf den Kopf stellt. Der dienende Chef wird zum idealisierten Wunschbild im Sinne eines Gegenentwurfs zur dominanten Führung selbstbezogener Einzelakteure.

Die Vitalisierung der Organisationskultur mittels Servant Leadership klingt zunächst sehr verlockend. Allerdings muss vor einer Instrumentalisierung des Konzepts gewarnt werden. Denn Servant Leadership ist viel mehr: Es ist eine dienende Lebenshaltung und eine ehrliche Orientierung am Gegenüber und am Gemeinwohl. Dienen im Sinne von Servant Leadership ist selbstlos und widerspricht damit den gängigen Erfahrungen von Mitarbeitern. Damit Servant Leadership gelingt, braucht die Organisation einen grundlegenden Vorab-Wertekonsens bei allen Beteiligten. Die „säkularisierte“ Form von Servant Leadership sollte also nicht auf seine spirituelle Herkunft setzen, die eine natürliche Harmonie zwischen den Beteiligten voraussetzt, sondern sie erfordert vielmehr einen Dialog über Sinn und Zweck der Veränderung und die Rolle jedes Einzelnen dabei. Die normative Übereinkunft ist damit die Grundbedingung für das dienende Führen.

 

Dieser Text erschien ebenfalls in Changement!, 2018, 3, 36-37