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Führungs-Controlling – Ranking von Führungskräften?

Krasimira Nevenova / Shutterstock

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Das Führungskräfte-Controlling ist in Deutschland hinsichtlich innovativer Blickwinkel nur schwach ausgeprägt. Dies  gilt für zwei Bereiche besonders: Erstens für die Bestimmung der relativen Stärke der Führungskräfte zueinander und zweitens für die Überprüfung des Erfolgs von Weiterbildungsmaßnahmen für Führungskräfte. In zwei aufeinanderfolgenden Beiträgen unterbreite ich Vorschläge, um Abhilfe zu schaffen. Heute geht es um die Bestimmung der relativen Stärke von Führungskräften in Unternehmen.

Dieser Beitrag gehört zur Serie: Führungs-Controlling

Auswahl weiterer Beiträge aus der Serie:

  1. Führungs-Controlling – Ranking von Führungskräften?
  2. Führungs-Controlling: Was ist Weiterbildung wert?
  3. Rekrutierung von Führungskräften – Was nützt hier Controlling?

Führungs-Controlling als Pflichtaufgabe des Personal-Controllings

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Horváth./Gleich/Seiter, Controlling

Das Führung-Controlling ist eine Teilmenge des Personal-Controllings, das wiederum Teil des Unternehmens-Controllings ist (vgl. Horváth/Gleich/Seiter 2015). Ziel des Führungs-Controllings ist es, Entscheider mit steuerungsrelevanten Informationen zu versorgen, die Koordination des Führungssystems zu erleichtern und Reflexionen über Maßnahmen und deren Wirkungen anzuregen. Dabei richtet sich das strategische Führungs-Controlling auf die Ziele, Elemente und Instrumente der Führungskonzeption einer Organisation.Das operative Führungs-Controlling beschäftigt sich mit den ökonomischen wie sozialen Folgen der Führung selbst. Aus einer rückwärtsgewandten Betrachtung des Organisationsgeschehens (Feedback-Prinzip) soll, so die Grundidee, dann eine verbesserte, zukunftsgerichtete Ausrichtung von Zielen, Strategien und/oder Maßnahmen erfolgen (Feedforward-Prinzip). Als Instrumente des Führungs-Controllings kennen wir Beobachtungen und Beurteilungen, Gespräche, Mitarbeiterbefragungen, Kennzahlen nebst Kennzahlensystemen und diverse Analysemethoden (Weibler 2016).

Die Identifizierung von vorbildlichen Führungskräften

Es besteht Einigkeit darüber, dass Führungskräfte einen maßgeblichen Einfluss auf die Bewertung der Organisation aus Mitarbeitersicht haben, ebenso wie sie auf den Erfolg ihrer Einheit einwirken können. Natürlich unterscheiden sich Führungskräfte darin, wie ihnen diese Einwirkung gelingt. Organisationen möchten schon gerne wissen, ob das der einen oder anderen Führungskraft vergleichsweise besser gelingt. Verzichtet man darauf, werden gewaltige Lernpotenziale verschenkt.

Bislang begnügte man sich damit – wenn überhaupt –, dass die Leistungskraft einer Führungskraft neben des persönlichen Eindrucks anhand von einzelnen Kennzahlen, z.B. aus Beurteilungssystemen stammend, gemessen wird.
Die große Schwierigkeit ist dann bei einer vergleichenden Betrachtung zwischen Führungskräften, wie die einzelnen Kennzahlen gewichtet und in Beziehung gesetzt werden sollen und wie (systematisch) unterschiedliche Rahmenbedingungen ihrer Entstehung in einen solchen Vergleich einfließen können. Leicht entsteht ansonsten ein unüberschaubarer Berg von Einzelgrößen. Wie kommt man also daraus?

Lernen von den besten Führungskräften durch DEA

Die Data Envelopment-Analysis Methode (DEA-Methode) zur Führungskräftebeurteilung ist ein kennzahlenorientierter Weg, mehr Objektivität in die Vergleichbarkeit von Führungskräften zu bringen. Dies geht dadurch, dass vielseitiger und exakter durch vorab klar festgelegte Kriterien, die abschließend zu einem Spitzenwert verdichtet werden, gemessen wird. Danach ist es sogar möglich, den Abstand zwischen den Führungskräften genau anzugeben (vgl. schon früh Weibler/Lucht 2003, 2001).

Die DEA-Methode ist im Sinne eines Lernens von den Besten (Führungs-Benchmark) ein sehr geeignetes Hilfsmittel. Sie misst die Führungseffizienz und stellt den Erfolg in einer einzigen Spitzenkennzahl dar. Dadurch hebt sie sich von den traditionellen Kennzahlensystemen wie der Führungs-Scorecard, die am Ende ggf. mit mehr als zwanzig Einzelkennziffern operieren, ab. Dort ist beispielsweise wie bereits angesprochen fraglich, wie die einzelnen Kriterien zueinander in Beziehung gesetzt werden sollen, um zu einem eindeutigen Urteil über die Leistungskraft der Führungsperson zu kommen.

In Abhängigkeit vom Analyseziel fließen bei der DEA unterschiedliche, im Prinzip frei zu wählende Daten in die Berechnung ein. Diese Daten können objektiver (z.B. Neukunden, Patentanmeldungen) oder subjektiver (z.B. Vorgesetztenbeurteilung) Natur sein. Einzige Bedingung: Sie müssen für die in die Untersuchung einbezogenen Führungskräfte jeweils ausweisbar sein. Die DEA-Berechnung läuft so, dass je Führungskraft einer Entscheidungseinheit zunächst die Produktivität (=technische Effizienz) als Quotient aus Output (z. B. Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit, Wert der letzten Vorgesetztenbeurteilung, Fluktuationsquote, Umsatz) und Input (z. B. Brutto-Jahresgehalt der Führungskraft, Gesamtkosten der in den letzten Jahren besuchten Führungskräfteentwicklungsmaßnahmen) berechnet wird. Art und Anzahl der Kriterien sind nicht festgelegt, müssen allerdings in einem bestimmten Verhältnis zur Anzahl der Untersuchungseinheiten (hier: Führungskräfte) gesehen werden. Input und Output setzen sich dabei aus mehreren, a priori nicht gewichteten Kriterien, über die im Vorfeld gemeinschaftlich befunden werden kann, zusammen. Dabei können auch Kriterien Berücksichtigung finden, die nicht dem Einfluss der Führungskräfte unterliegen, von denen aber angenommen wird, dass sie deren Führungserfolg beeinflussen.

Die Berechnung der optimalen Gewichte und ihre Verdichtung erfolgt endogen nach Anwendung einer mathematischen Optimierung, für die noch Rahmenbedingungen festgelegt werden können. Anschließend wird die Produktivität jeder einzelnen Führungskraft über den besten erreichten Wert aller Führungskräfte in einem Intervall von Null bis Eins bestimmt. Daraus resultiert ein relativer Effizienzwert. Dieser gibt den Produktivitäts- oder Effizienzrückstand im Vergleich zur effizienten Führungskraft an.

Am Ende weist die DEA jeder Führungskraft den ihr im Ranking bestmöglichen Platz im Konzert mit ihren Kolleginnen und Kollegen zu! Damit wird die Fairness der Aggregation priorisiert und die gerechtigkeitsgetriebene Akzeptanz für vergleichende quantitative Verfahren maximiert.

In der folgenden Tabelle 1 ist einmal eine Effizienzbewertung von 30 Führungskräften beispielhaft dargestellt. Für die Anwendung stehen dem Kundigen spezielle Softwarepakete zur Verfügung.

Nr. Führungskraft Effizienzwert/
Verbesserungspotenzial
Individuelle
Benchmarkperson
1 Becker 100 %
2 Berger 11,09 % Nr. 3;6
3 Broler 100 %
4 Bürger 100 %
5 Doms 17,46 % Nr. 1;3;6;29
6 Dorf 100 %
7 Fontane 7,41 % Nr. 1;3;6;14
8 Gahring 10,41 % Nr. 1;3;6
9 Gereiter 100 %
10 Horrak 100 %
11 Kessel 1,10 % Nr. 3;6;14
12 Kiesewetter 100 %
13 Mahler 13,10 % Nr. 1;3;12;14
14 Mannheimer 100 %
15 Mason 17,05 % Nr. 1;3;6
16 Meier 13,73 % Nr. 1;10
17 Meister 8,58 % Nr. 1;3;6
18 Müller 11,44 % Nr. 1;3;14;29
19 Neudecker 6,30 % Nr. 4;12
20 Nürnberger 100 %
21 Philippsen 2,51 % Nr. 29
22 Rose 33,09 % Nr. 1;6;29
23 Sahle 5,94 % Nr. 3;12
24 Schiller 5,83 % Nr. 1;3;6
25 Schmidt 1,39 % Nr. 1;3;6;14
26 Seeler 100 %
27 Smith 5,15 % Nr. 1;3;12;14
28 Storm 21,30 % Nr. 1;6;29
29 Timm 100 %
30 Wahle 15,23 % Nr. 1;6;29
Legende: weiß: effiziente FK (100 %); hellgrau: ineffiziente FK, die ihren Output um den jeweiligen %-Wert erhöhen sollten, um die 100 % zu erreichen; dunkelgrau: ineffiziente Führungskräfte, die beispielsweise an einem auf sie zugeschnittenen Seminar teilnehmen sollten

Tabelle 1: Effizienzbewertung von Führungskräften (Weibler/Lucht 2001, S. 22)

Deutlich wird, dass elf Führungskräfte sehr effizient arbeiten, die anderen dagegen ihren Output um den angegeben Wert erhöhen müssten, um zu den Spitzenreitern aufzuschließen. Dafür sind innerhalb der Tabelle individuelle Benchmarkpersonen (Führungskräfte, deren Rahmenbedingungen vergleichbar sind) für die ineffizienteren Führungskräfte aufgeführt. Im obigen Beispiel muss Herr Philippsen seine Produktivität nur um 2,5% erhöhen, um die seiner Referenzperson (Frau Timm) zu erreichen.

Vom Ranking von Führungskräften zur gehaltvollen Personalarbeit

Die DEA ist für die Führungspraxis immer noch ein innovatives Instrument einer modernen Personalarbeit. Daran hat sich seitdem ich vor langer Zeit das erste Mal darüber schrieb, wenig geändert. Einer Verbreitung stand bislang ihre Erklärungsbedürftigkeit und mangelnder Problemdruck im Weg. Damals kam die Vorstellung vermutlich zu früh. Aber nun könnten die gewachsenen Anforderungen an die Personalarbeit sie in ein anderes Licht setzen. Die Personalverantwortlichen haben es noch in der Hand, selbst Motor der Entwicklung zu sein. Mut zum begründeten Experimentieren ist also gefragt. Die Forschung zum Verfahren dieser Effizienzanalyse und seiner theoretischen Grundlagen ist auf alle Fälle bereits fortgeschritten.

Ist die DEA ein Beitrag zu einer weiteren, rein zahlengetriebenen Ausrichtung der Personalarbeit? Leistet sie einer mechanistischen Personalarbeit Vorschub? Ignoriert sie die Einzigartigkeit einer jeden Führungsbeziehung? So formuliert sicherlich nicht! Aber es besteht kein Zweifel, dass auch die Personalarbeit und wie hier das Führungs-Controlling viel stärker ein Performance-Management oder Impact-Measurement betreiben muss. Dabei muss über simple und für sich genommene begrenzt aussagefähige Einzelkennziffern
hinausgegangen werden, um in Wirkungszusammenhängen zu denken. Nur dann ist eine Gestaltung begründet möglich. Richtig verstanden sind die Zahlen nur der Ausgangspunkt, um daraufhin fachinhaltlich und personenbezogen zu arbeiten.

Bei der DEA wird eine umfassende Leistungsbeurteilung von Führungskräften bei größtmöglicher Minimierung subjektiver Einflüsse ermöglicht. Sie ersetzt andere Instrumente, die ja entscheidende Daten für sie liefern, nicht, ist aber in der Lage, die Ergebnisse verschiedener Steuerungssysteme im Rahmen des Führungs-Controllings aufzugreifen und zu verdichten. Jedoch  muss darauf hingewiesen werden, dass die Aussagekraft abhängig davon ist, welche Größen mit welcher Güte einfließen. Hier herrscht aber verfahrensseitig eine erfreuliche Flexibilität, die viele Wünsche der Führungspraxis berücksichtigen kann. Das entscheidende ist aber: In der Organisation wird über die Frage der Führungseffizienz nachgedacht – und dies bei mehreren Beteiligten.

Entscheidend ist ferner, dass dieses Controlling-Instrument den Ausgangspunkt für einleitende und weiterführende Diskussionen über Führung bietet und das individuelle wie organisationale Lernen in den Mittelpunkt rückt. Spätestens dann, wenn danach gefragt wird, warum und wieso Unterschiede zwischen Führungskräften bestehen und wie Führungskräfte unter vergleichbaren Rahmenbedingungen agieren, setzt eine aufschlussreiche qualitative Personalarbeit an, die nicht nur das Führungshandeln einzelner verbessern kann, sondern auch Lernerfahrungen für die gesamte Organisation produziert.

Ein auf dieser Methode aufbauender gemeinsamer Austauschprozess etwa zwischen Führungskräften und ihren Referenzpersonen (= kontextsensitive Benchmark), HRlern und Mitarbeitern wie Mitarbeiterinnen, könnte zum Finden innovativer Lösungen sowie zur Ausschöpfung von Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen der Führung beitragen (Identifikation von Kennziffern, Folgerungen aus den Ergebnissen, z.B. Entwicklungsmaßnahmen). Das Hinzuziehen von Controllern bei der Planung und der Ableitung von Folgerungen kann darüber hinaus Vertrauen zwischen Controlling und Linie fördern.

 

Literatur

Horváth, P./Gleich, R./Seiter, M. (2015): Controlling. 13. Aufl., München

Weibler, J./Lucht, T. (2001): Führungseffizienz mit DEA messen. In: Personalwirtschaft 28(12), S. 18–23

Weibler, J./ Lucht, T. (2003): Bewertung der Effizienz von Entscheidungseinheiten. In: ZfO, 72(4), S.229–235

Weibler, J. (2016): Personalführung, 3. Auflage, München