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Superleadership

„Alles in allem haben wir gerade erst begonnen“, so der Führungsexperte Charles Manz, „das gewaltige Potenzial von Selbst-Führung zu erkunden.“ Beim Superleadership geht es nicht darum, dass Führungskräfte sich selbst zu überlebensgroßen Figuren (um-)gestalten können oder zu übermenschlichen Leistungen befähigt werden. Vielmehr sollen Geführte dazu gebracht werden, ihre eigenen Fähigkeiten besser zur Geltung zu bringen. In dieser Fokusverschiebung hin zum Mitarbeiter liegt der besondere Beitrag zur Führungsdiskussion.

Dieser Beitrag gehört zur Serie: Leadership for Change

Auswahl weiterer Beiträge aus der Serie:

  1. Ambidextre Führung
  2. Artful Leadership
  3. Authentische Führung
  4. Idiosynkrasie-Kredit-Theorie der Führung
  5. Neuroleadership
  6. Servant Leadership
  7. Transformationale Führung
  8. Serieninfo: Leadership for Change

Kernidee des Konzepts

Ziel des Superleadership ist es, in Teams die Mitarbeiter zu befähigen, sich ohne fremdes Zutun (von Führungskräften) zunehmend selbst zu steuern. Folgende Punkte können Führungskräften dabei helfen, dieses Ziel zu erreichen:

  • Selbststeuerung: Zunächst muss das eigene Handeln optimiert werden, um andere führen zu können. Einerseits dienen dazu verhaltensbezogene Strategien (wie Selbstbeobachtung, eigenes Setzen von Zielen, Selbstbelohnung). Andererseits betrifft es kognitive Strategien (das Erreichen von Zielen als belohnend empfinden, in Möglichkeiten statt in Hindernissen denken).
  • Selbststeuerung als Modell: Die Führungskraft geht mit gutem Beispiel voran.
  • Selbst gesetzte Ziele der Mitarbeiter unterstützen: Die Führenden ermuntern die Geführten dazu, sich selbstständig Ziele zu setzen, und unterstützen sie bei den hierfür notwendigen Lernprozessen.
  • Positive Gedankenmuster fördern: Die Führungskräfte helfen den Mitarbeitern dabei, Selbstvertrauen zu gewinnen und auf ihre Selbststeuerung zu setzen.
  • Führung durch (Selbst-)Belohnung: Die Führenden konzentrieren sich darauf, die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeiter zu stärken (Selbstbelohnung). Bestrafungen sind die Ausnahme.
  • Selbststeuerung durch Teamwork: Selbststeuerung ist in Teams einfacher. Deshalb sollte sie gerade dort gefördert werden.
  • Unterstützung durch das Topmanagement: Die Organisationsspitze muss den Ansatz mittragen und aktiv fördern.

Wenn es Führungskräften gelingt, diese Punkte umzusetzen, dann können sie sich stärker ihren strategischen Aufgaben widmen.

Leitgedanke

Führungskräfte sollten sich zugunsten der Potenzialentfaltung ihrer Geführten zurücknehmen und bestrebt sein, sich weitestgehend überflüssig zu machen.

Bedeutung für Veränderungsprozesse

Nur wenn Change nicht als eine „One-Man-Show“ begriffen wird und die Führungskräfte nicht auf die Illusion der Fremdsteuerung von Mitarbeitern setzen, kann Superleadership erfolgreich sein. Die Nachhaltigkeit der Veränderung ist das Ziel. Veränderung ist demzufolge ein Entwicklungsprozess.

Erfolgsgrößen

Von einem Superleadership gehen nachweislich verschiedene günstige Effekte aus. So wirkt es zum Beispiel positiv auf die Selbstwirksamkeit und Wissensteilung in Teams, die Arbeitszufriedenheit und das Commitment. Um solche Effekte zu erzielen, dürfen Führungskräfte die Mitarbeiter keinesfalls so führen, wie abhängig Beschäftigte traditionell geführt wurden – nämlich über den bekannten Dreiklang von Befehl, Kontrolle und einer darauf bezogenen Sanktion. Sie müssen sich vielmehr stattdessen angewöhnen, eher als Moderator, Coach, Animator oder Koordinator ihrer Mitarbeiter aufzutreten. Dies ist gerade für traditionelle Führungskräfte, die sich als Macher und Entscheider sehen, sicherlich ein sehr großer Schritt. Umgekehrt sind bei den Mitarbeitern ausreichende Fähigkeiten, genügend Eigeninitiative und intrinsische Motivation notwendig.

Verbreitung in der Unternehmenspraxis

Superleadership gewinnt immer mehr an Bedeutung, weil Hierarchien in vielen Unternehmen zunehmend verflacht werden. Um plurale Formen des Führens einzuführen und die Führungsbasis zu verbreitern, bedarf es der aktiven Förderung durch Führungskräfte. Und dies kann nur gelingen, wenn die Führungskräfte andere dafür begeistern können, mehr Verantwortung zu übernehmen. Dafür müssen sie, wenn die Veränderung spürbar sein soll, selbst eigene Kompetenzen abgeben. Superleadership setzt des Weiteren voraus, dass die Führungskraft keine eigenen egoistischen Interessen verfolgt. Das ist echtes „High End“. Mit Superleadership kann die Einführung neuer Arbeitsformen, wie sie etwa unter dem Stichwort „New Work“ diskutiert werden, wirkungsvoll unterstützt werden.

Hype-Potenzial: 

Grundsätzlich wird Superleadership schon seit Jahrzehnten diskutiert und ist inhaltlich auch weit entwickelt. Es stehen dabei die Voraussetzungen für die Selbstführung im Mittelpunkt. Andere Konzepte wie zum Beispiel die transformationale Führung sind aber viel bekannter. Auch die Benennung, die einen fälschlicherweise eher an eine heroische Fassung von Führung denken lässt, hemmt die weitere Verbreitung. Die Kernidee wirkt schlüssig, ist aber längst nicht mehr revolutionär. Auch ist die Einsicht, dass nur, wer sich selbst führen kann, auch andere führen kann, kein neuer Gedanke, sondern dem zeitlosen Führungswissen zuzurechnen. Dennoch: Eine Verbreiterung der Führungsbasis ist heute wichtiger denn je. Somit ist ein Superleadership recht aktuell – auch wenn die Vorstellung, dass die Fähigkeit und die Motivation des Mitarbeiters zur Selbstführung durch die Führungskraft angestoßen und systematisch entwickelt werden muss, noch einem alten Führungsverständnis verhaftet ist.

 

 

Dieser Text erschien ebenfalls in Changement!, 2019, 1, 22-23.