Andrii Yalanskyi/Shutterstock

Studienergebnisse des Reinhard-Mohn-Instituts zeigen, dass Führungskräfte immer mehr eine vermittelnde Rolle einnehmen sollen. Gründe dafür sind die Vielfalt von Unternehmenskulturen,  der Trend zu gemeinsamer Verantwortung und unternehmensübergreifende Kooperationen. Die Vermittlerrolle kann attraktiv sein und die Stellung der Führungskräfte stärken, jedoch auch Frust verstärken, statt ihn abzubauen. Wie wird Vermitteln zum gelingenden Führungsmittel?

Ansagen nicht mehr angesagt

„Sagen, wo’s langgeht“ – gehört zu den kürzesten Definitionen von Führung, die noch in vielen Köpfen steckt, aber nicht mehr zeitgemäß erscheint. Denn bei aller Sehnsucht nach Orientierung in der heutigen, so ungewissen und veränderlichen Zeit ist es immer weniger erwünscht oder überhaupt möglich, dass jemand alleine die Richtung vorgibt. Ansagen sind nicht mehr angesagt.

Wenn Führung jedoch etwas weiter gefasst als die Suche nach einer gemeinsamen Richtung verstanden wird, dann ist sie wichtiger denn je. Diesen Gedanken werde ich in diesem Beitrag auf der Grundlage meiner Forschungsaktivtäten am Reinhard-Mohn-Institut für Unternehmensführung (RMI) an der Universität Witten/Herdecke genauer beleuchten. Im Einzelnen wird es dabei um Unternehmenskulturen, Führungsbedingungen und Kooperationsbeziehungen gehen. Und immer auch darum, dass Verbindendes gefunden werden muss. Wer die Verbindungen stiftet, leistet Wertvolles und kann den Unterschied machen. Aber auch in den Zwischenräumen verzweifeln.

Apropos  Zweifel: In unserem letzten Führungskräfte-Radar vom RMI mit der Bertelsmann Stiftung haben wir gesehen, dass ein Drittel der Führungskräfte in Deutschland an ihrer Rolle (ver-)zweifeln. Sie empfinden sie als Belastung und sind sich nicht sicher, ob sie (noch) geeignet und motiviert sind, zu führen. Das sollten wir im Hinterkopf haben, wenn wir über neue, andere Führungsrollen nachdenken. Sind die neuen Rollenerwartungen eine zusätzliche Belastung oder eine befreiende Entlastung? Konkret: Wenn in Zukunft Vermittlungsarbeit gefordert ist, welche andere Führungsarbeit fällt dafür weg? Doch zunächst: Warum wird das Vermitteln wichtiger?

Verbindendes bei aller Vielfalt

Dass Führungskräfte als Vermittelnde gefordert sind, ist das Fazit meiner Publikation „Vielfalt in Unternehmenskulturen“. Darin kontrastiere ich zunächst die weithin gängige Vorstellung, eine starke und vor allem einheitliche Unternehmenskultur anzustreben, sei das Erfolgsgeheimnis der besten Unternehmen, mit der Realität, in der es ganz normal ist, dass sich Subkulturen bilden und damit auch ein kultureller „Werkzeugkasten“ (im Sinne Ann Swidlers), der das Unternehmen vielseitiger und anpassungsfähiger macht. Eine Unternehmenskultur ist ja Ausdruck dessen, vereinfacht gesagt und Edgar Schein folgend, wie ein Unternehmen es gelernt hat und kontinuierlich lernt, seine Probleme zu lösen. Stellen sich vielfältige Probleme, braucht es auch eine vielfältige Kultur.

Wenn das plausibel ist, warum halten dann so viele an der einfältigen Best Practice in der Tradition Peters & Watermans tragischer „Suche nach Spitzenleistungen“ fest? Vor allem für Führungskräfte ist es eine interessante Frage, was eine einheitliche Kultur bedeuten würde. Im Idealfall würde eine einheitliche Kultur dafür sorgen, dass alle Organisationsmitglieder „von selbst“ wissen, was sie zu tun haben. Und zwar nicht nur in formal-bürokratischer Hinsicht, sondern auch informell im Sinne ungeschriebener Gesetze. Es gäbe keinen Klärungsbedarf mehr – traumhaft! – aber auch keinen Führungsbedarf? Vielleicht sogar nicht einmal mehr einen Kontrollbedarf, wenn die Kultur so stark ist, dass Abweichungen nicht vorkommen oder schnellstens von selbst korrigiert würden?

Dass der Traum von einer einheitlichen Kultur zum einengenden Alptraum werden könnte, liegt natürlich vor allem daran, dass Unternehmen und ihre Umwelten komplex und dynamisch sind. Vielfalt und Bewegung kommt in die Unternehmenskulturen zum einen, weil sie sich anhand einer Reihe von Dimensionen ausdifferenzieren, zum anderen, weil neue Lösungswege für neue Probleme intern und extern entwickelt und relevant werden. Wenn wir uns zunächst die Dimensionen anschauen, dann unterscheide ich organisatorisch, hierarchisch und demografisch bedingte Subkulturen.

Allein schon durch Arbeitsteilung und funktionelle Differenzierung entstehen verschiedene Organisationseinheiten, die unterschiedlich „ticken“, weil sie nicht die gleiche Art von Problemen zu lösen haben. Hierarchische Subkulturen, einschließlich des notorisch abgekoppelten Top-Managements, sind dadurch bedingt, dass die Ebenen mit unterschiedlichen Anspruchsgruppen zu tun haben, zum Beispiel mehr mit den Eigentümern oder mit den Kunden oder der Belegschaft. Die Frage „Für wen?“ lösen wir Probleme, wird jeweils anders beantwortet und kann zur Fragmentierung führen. Und demografische Unterschiede unter den Organisationsmitgliedern – von Alter, Geschlecht, Berufsausbildung, Karriereverlauf, familiäre Situation, über Gesundheit, ethnische Zugehörigkeit und so weiter – können auch in der Arbeitsweise und den Wertvorstellungen mehr oder weniger stark zum Ausdruck kommen und dazu führen, dass sich Subkulturen bilden.

Bewegung und Vielfalt kommt in die Unternehmenskulturen zudem durch neue Ideen von Innen oder Außen und, im besten Sinne, durch die fortlaufende Suche nach noch besseren Lösungen für bekannte Probleme oder neue Lösungen für neue Probleme. Aktuelles Paradebeispiel: Agilität. Als Managementmode ist der Begriff inzwischen genauso präsent wie schillernd und verspricht, dass eine andere Arbeitsweise inklusive kultureller Unterfütterung („Mindset“) zu besseren Ergebnissen führen wird. Und nicht erst auf Anweisung der Geschäftsführung, sondern teilweise schon von selbst und unter dem Radar bilden sich „Inseln der Agilität“, wie wir in einem Forschungsprojekt in einem Automobilkonzern beobachten konnten. Diese neue Arbeitsweise traf dann auf die etablierte, in diesem Fall sehr hierarchisch-bürokratische Unternehmenskultur.  Es kam zum „Clash“ – aber es entstand auch ein produktives Miteinander der alten und neuen Kulturelemente.

Führungskräfte können selbst diejenigen sein, die neue Ideen mitbringen oder selbst entwickeln. Sie müssen sie aber nicht als Gegensatz oder gar Ersatz für etablierte Arbeitsweisen präsentieren, sondern (erstmal) als eine Ergänzung, die sich bewähren kann. Führungskräfte können diese Haltung gegenüber neuen kulturellen Elementen besonders auch dann an den Tag legen, wenn die neuen Ideen nicht von ihnen selbst kommen. Sie können dafür sorgen, dass die Ideen anderer eine Chance bekommen, dass sie Teil des Repertoires an Problemlösungen werden. Führungskräfte können sich dadurch auszeichnen, den Überblick über den kulturellen „Werkzeugkasten“ zu behalten.  So kommen sie dann in die vermittelnde Rolle, wenn nicht mehr gefragt wird „Was ist der allerbeste Weg?“, sondern „Wie lösen wir es diesmal?“. Weil diese Art von kultureller Flexibilität nicht von selbst entsteht, braucht es Vermittelnde, die sie pragmatisch herstellen und die das Verbindende bei aller Vielfalt und die gemeinsamen Ziele der Beteiligten betonen.

Führungsverständnis und Führungsbedingungen

Dass Miteinander statt Gegeneinander vielfältiger Formen zu fördern, ist eine Führungsaufgabe, die Unterstützung erfordert. Die Bedingungen für eine vermittelnde statt direktive Führung sind schlecht, wenn die Führungskräfte sich in Frustrationsspiralen mit den Ebenen unter und über sich drehen und dadurch demotiviert werden. Unsere Umfrageergebnisse im Führungskräfte-Radar haben gezeigt, dass insbesondere jüngere Führungskräfte von Zweifeln geplagt sind und ihre Rolle als belastend empfinden. Wir erklären das nicht damit, dass die Jüngeren weniger Erfahrung oder gar Eignung haben, sondern damit, dass sie nicht mehr so führen wollen, wie die Vorbilder aus der Baby Boomer Generation.

Das heroische „Sagen, wo’s langgeht“ ist nämlich für die Generation X und Y kein Privileg, sondern eine unnötig einseitige Verantwortungsübernahme. Sie sind stattdessen bereit, Verantwortung stärker abzugeben – ohne sie wegzudelegieren. Vielmehr geht es ihnen um die gemeinsam getragene Verantwortung über mehrere Ebenen. Jede Führungskraft hat ja auch noch jemanden „über sich“. Die Herausforderung, einen gemeinsamen Weg zu finden, den man gemeinsam verantwortet, stellt sich daher über mehrere Ebenen. So tragen die Führenden und Geführten gleichermaßen dazu bei, ob Führung als Suche nach einer gemeinsamen Richtung erfolgreich ist. Vermittlungsbereitschaft ist allseits nötig, damit das Vermitteln in der Sache gelingen kann.

Außerdem ist noch interessant, dass jüngere Führungskräfte offenbar weniger an der Führungsrolle hängen, besser gesagt: Sie können auch gut damit leben, wenn andere einmal führen. Auch das zeichnet einen guten Vermittler oder eine gute Vermittlerin ja aus, dass er oder sie nicht alles selber macht, sondern dazu beiträgt, dass es gemacht wird, gerade wenn Verantwortung stärker geteilt werden soll. In der vermittelnden Rolle können Führungskräfte dann auch mal in den Hintergrund treten und weniger Druck verspüren, alleine alles richtig machen zu müssen. Den Führungsanspruch leiten sie nicht aus einer formalen Position ab, sondern aus der Sache. Ihre Führungsidentität, das heißt ihr Selbstverständnis als Führungskraft, erkennt man aber daran, dass bzw. ob es ihnen nicht egal ist, dass es in eine gemeinsame Richtung vorangeht, und sie aktiv werden, wenn Frust oder Fragmentierung überhand nehmen.

Netzwerkkoordination als Katalysator der Kooperation

Als drittes Forschungsgebiet, auf dem ich mit Projekten meines Instituts die vermittelnde Führungsrolle deutlich sehe, möchte ich hier auf unternehmensübergreifende Kooperationen eingehen. Wir haben uns am Reinhard-Mohn-Institut insbesondere mit Innovationsnetzwerken beschäftigt, die dank externer Förderungsmöglichkeiten von einer Agentur oder Beratung in ihrer Entstehung und frühen Entwicklung koordiniert werden.

Bei der Koordination dieser Netzwerke ist besonders deutlich, dass das Vermittelnde im Vordergrund steht. Die Netzwerkmitglieder werden prinzipiell als autonom und gleichberechtigt behandelt; die Koordinatoren und Koordinatorinnen können keine Anweisungen, sondern eigentlich nur Anregungen geben. Sie helfen, dass die Mitglieder herausfinden, was sie überhaupt gemeinsam erreichen könnten und wer vielleicht mit wem in intensivere Projekte einsteigen sollte. Anders als in einem einzelnen Unternehmen treffen sich die bewusst sehr heterogenen Beteiligten eher am Rande ihres Tagesgeschäftes, sozusagen in den „Zwischenräumen“ ihrer Aktivitäten und ohne allzu große Erwartungen, aber durchaus mit Ambitionen, etwas Bahnbrechendes zu entwickeln.

Die Netzwerkmitglieder entsenden Führungskräfte zu den Meetings und die Koordinatoren sind ebenfalls Führungskräfte oder zumindest als Dritte in einer führenden Rolle, allerding ohne zentrale Durchgriffsmöglichkeit oder Anweisungsbefugnis. Sie sind also, wenn man so will, Katalysatoren, weshalb man an ihren Praktiken gut ablesen kann, was vermittelnde Führung bedeutet. Typischerweise müssen sie auf die eine oder andere Weise mit Spannungsverhältnissen umgehen können. Das ist dann nicht gleich schon „Konfliktmanagement“, sondern eine konstruktive Aktivierung von heterogenen Kräften.

Ein gut nachvollziehbares Beispiel ist das Timing. Die Mitglieder eines Netzwerkes – übrigens auch analog innerhalb eines Unternehmens – haben oft unterschiedliche Vorstellungen davon, wie schnell es voran gehen soll. Die einen möchten schnellstmöglich Ergebnisse haben und sind bereit zu improvisieren; die anderen haben es nicht so eilig, weil sie es dafür gründlich machen wollen. Vermitteln muss hier nicht darauf hinauslaufen, ein Kompromiss-Tempo zu wählen, mit dem dann alle unzufrieden sind. Alternativ kann man vermittelnd auch vorschlagen, Gruppen zu bilden, die unterschiedlich schnell und auch mit verschiedenen Methoden arbeiten. Die „Experimentierenden“ geben dann ihre quick-and-dirty Ergebnisse an die anderen, die dadurch erste Anhaltspunkte für die sorgfältige Erprobung haben. Nur: Die Unterschiede und die Vermittlungsnotwendigkeit verschwinden dadurch nicht, sondern bleiben umso mehr bestehen. Dann ist es besonders wichtig, dass beide Gruppen nicht aus den Augen verlieren, dass sie Teil eines gemeinsamen Netzwerk-Projektes bleiben.

Vermittelnde Führung als Leidenschaft und Wertstiftung

Viele Führungskräfte zweifeln an ihrer Rolle, wie oben beschrieben. Viele andere zweifeln derweil, ob man überhaupt noch Führungskräfte braucht. Läuft nicht eh bald alles über Algorithmen und die Daten sagen uns, „wo’s langgeht“? Gegen diese Tendenz möchte ich die naheliegende Chance für Führungskräfte anführen, sich von lästigen Planungs- und Kontrollaufgaben einschließlich der damit verbundenen, unliebsamen Gängelung zu befreien und zu beweisen, dass es in und zwischen Unternehmen (auch zukünftig noch) viel zu viele kulturelle und andere, zudem dynamische Unterschiede gibt, die der stetigen, aktiven Vermittlung bedürfen, damit eine gemeinsame Richtung – das Ziel guter Führung – entstehen kann.

„Was machst Du eigentlich beruflich?“ – „Ich sage Leuten, was sie zu tun haben und schaue dann, ob sie es auch tun.“ Oder: „Ich helfe Leuten, trotz ihrer Unterschiede gemeinsam etwas zu erreichen.“ Gerade bei Jüngeren wird das zweite Führungsverständnis sehr viel mehr Leidenschaft auslösen und das Gefühl, seine Kraft wertstiftend einzusetzen. Dabei versteht sich von selbst, dass das Vermitteln an sich allen möglichen Zwecken dienen kann – auch persönlich oder gesellschaftlich sehr unerwünschten. Dies soll uns daran erinnern, dass Führungskräfte wie auch andere Vermittelnde niemals außen vor oder unbeteiligt sind – selbst wenn von ihnen explizit Neutralität und Unabhängigkeit erwartet wird. Denn die gemeinsame Richtung, der Sinn und Zweck, den Führung liefern soll, muss auch für die Führungskraft motivierend sein. Sonst ist auch oberflächlich funktionierende Vermittlung keine gelingende Führung. Frust und Zweifel sind dann nicht fern.

Vermittelnde Führung als zermürbende Unterstützungsleistung

„Vorsicht Falle!“ steht im Titel dieses Beitrags und damit soll die Warnung ausgesprochen werden, dass die vermittelnde Führungsrolle ziemlich anstrengend und undankbar sein könnte, vor allem wenn der eben angesprochene Sinn und Zweck einen nicht erfüllt. Wer vermittelt, steht ja irgendwie dazwischen. Er oder sie kann vielleicht das Vertrauen, das ihm oder ihr von den verschiedenen Seiten geschenkt wird, produktiv mobilisieren, oder aber es verlieren, wenn die gemeinsame Sache dann nicht erfolgreich ist. Er oder sie kann zum Sündenbock für gescheiterte Kooperationen gemacht werden, wie in dem einen oder anderen Innovationsnetzwerk, dass wir vom RMI kennengelernt haben, wo es nicht so gut lief. Wenn die Vermittlungsbereitschaft bei den anderen zu schwach ist, dann ist diese Art von Führung in jeder Hinsicht machtlos und zermürbend.

Hinzu kommt, dass die vermittelnde Rolle zwar als wertvoll, aber letztlich nicht entscheidend wahrgenommen werden könnte. Eine gewisse Daseinsberechtigung für Führungskräfte, ja, aber die (Aus-) Richtung des Unternehmens hängt nicht von ihnen ab, sondern wird nur durch sie unterstützt. Wer führt dann „eigentlich“? Eigentümer, Investoren, Kunden, Gewerkschaften, Märkte? Wo bleibt die unternehmerische Seite der Führung? Wer solche Fragen stellt, hat nicht verstanden, wie viel Einfluss Vermittelnde haben. Wie schon gesagt, sollen sie sich natürlich nicht als reine Hilfskräfte verstehen, sondern als Triebkräfte mit eigenen Vorstellungen. Aber sie dominieren nicht mit ihren eigenen Vorstellungen, sondern lassen sich selbst auch auf Vermittlung ein.

Fazit: Vermittelnde Führungskräfte reisen mit

Kommen wir, um aus alldem schlau zu werden, noch einmal auf Führung als Suche nach einer gemeinsamen Richtung zurück. Diese Suche sollen also Führungskräfte durch Vermittlung zwischen verschiedenen Kulturen, Verantwortlichkeiten und Interessen zum Erfolg bringen. Führungskräfte sind aber eben keine (Reise-) Berater, die dann (leider oder lieber) zu Hause bleiben, wenn ihre Kunden sich auf die Reise zum ausgemachten Ziel begeben. Nein, sie reisen mit. Und daran sollten sie immer denken. Sie sollten den anderen kein Ziel aufzwingen, aber auch nicht unterstützen, dass es in eine aus ihrer Sicht unmögliche Richtung geht. So kann es dazu kommen, dass selbst Vermittelnde einmal Vermittlungsbedarf haben. Aber auch das ist Teil des neuen, weniger heroischen, deutlich kooperativeren Führungsverständnisses: Führen heißt Vermitteln!

Möllering, G. (2020): Vielfalt in Unternehmenskulturen: Auf gute Zusammenarbeit trotz unterschiedlicher Wertvorstellungen. Gütersloh: Verlag Bertelsmann Stiftung.

Schein, E.H.; Schein, P. (2018): Organisationskultur und Leadership. 5. Auflage. München: Vahlen.

Svare, H.; Gausdal, A.; Möllering, G. (2019): The function of ability, benevolence, and integrity-based trust in innovation networks. In: Industry and Innovation, Vol. 27 (6), S. 585–604.

Swidler, A. (1986): Culture in action: Symbols and strategies. In: American Sociological Review, Vol. 51 (2), S. 273–286.