Wer in Organisationen führt oder geführt wird, begegnet täglich unterschiedlichen Persönlichkeiten. Manche inspirieren, manche irritieren – und manche richten erheblichen Schaden an, ohne dass dies auf den ersten Blick sichtbar wäre. Immer mehr Forschung zeigt: Hinter vielen Formen problematischen Verhaltens steht ein gemeinsamer Kern, der erklärt, warum Menschen andere ausnutzen, täuschen oder rücksichtslos behandeln. Dieser Kern wird als Dark Factor of Personality, kurz D‑Faktor, bezeichnet – wissenschaftlich präzise, aber für Führungskräfte von ganz praktischer Bedeutung, wie wir jüngst in unserem Buch beschrieben haben (Hilbig/Moshagen/Zettler 2025).
Was ist der D-Faktor?
Der D‑Faktor beschreibt die grundlegende Tendenz, den eigenen Nutzen auch auf Kosten anderer durchzusetzen, begleitet von Überzeugungen, die entsprechendes Verhalten rechtfertigen (Moshagen/Hilbig/Zettler 2018). Er steht damit im Zentrum dessen, was im Alltag oft als „böse“, „rücksichtslos“ oder „toxisch“ wahrgenommen wird.
Der D‑Faktor bildet den gemeinsamen Nenner aller aversiver oder „dunkler“ Persönlichkeitseigenschaften. Dazu gehören etwa Egoismus, Machiavellismus, Narzissmus, psychopathische Züge, Sadismus oder übertriebenes Anspruchsdenken. Diese Eigenschaften unterscheiden sich in Details, aber teilen den gleichen Kern: die Bereitschaft, eigene Ziele auch dann zu verfolgen, wenn andere darunter leiden – und dies als legitim zu betrachten. Er erklärt, warum aversive Eigenschaften, wie die der dunklen Triade der Persönlichkeit, in der Regel zusammen auftreten, wenn auch in unterschiedlicher Stärke und in wechselnden Kombinationen. Er ist so etwas wie die gemeinsame Quelle, der „dunkle Faktor“, aus dem verschiedene Formen rücksichtslosen oder manipulativ‑schädigenden Verhaltens gespeist werden. Inzwischen liegen Forschungsdaten zum D-Faktor von mehr als 2 Millionen Menschen aus über 10 Jahren vor (Hilbig/Moshagen/Zettler 2025).
Der D-Faktor in der Führung
Alle Menschen haben einen D-Faktor. Er ist bei einigen höher, bei anderen niedriger ausgeprägt. Gleichzeitig zeigt sich aber auch: Entgegen verbreiteten Vermutungen und anderen Studien finden wir bei Führungskräften nicht einen besonders hohen (oder niedrigen) D‑Faktor. Eine positions- oder berufsbezogene Besonderheit findet sich robust nur bei zwei Gruppen: Berufstätige mit Interesse an sozialen sowie künstlerischen Berufen haben im Schnitt einen niedrigeren D-Faktor (De Heselle et al. 2026).
Gleichzeitig ist der D‑Faktor hoch relevant dafür, wie Menschen führen. In den vorhandenen Daten zeigt sich ein deutliches Ungleichgewicht: Über 70 % der Führungskräfte mit hohen D‑Werten zeigen ein überdurchschnittlich toxisches Führungsverhalten, wohingegen lediglich rund 25 % von ihnen ausgeprägte dienende oder ethische Verhaltensweisen aufweisen. Das bedeutet, Führungskräfte mit hohem D-Faktor handeln weniger fair, weniger unterstützend und weniger transparent, orientieren sich stärker an eigenem Nutzen und weniger an den Bedürfnissen oder der Entwicklung ihrer Mitarbeitenden. Während dienendes und ethisches Führungsverhalten darauf ausgerichtet ist, Vertrauen zu schaffen, Integrität vorzuleben und Mitarbeitende zu stärken, bildet toxisches Führungsverhalten den Gegenpol: Es zeichnet sich durch Machtmissbrauch, Missachtung, geringe Wertschätzung und manipulative oder einschüchternde Tendenzen aus.
So nutzen Führungskräfte mit hohem D-Faktor häufiger Druck, Einschüchterung oder Manipulation, treffen Entscheidungen stärker im eigenen Interesse und untergraben langfristig Vertrauen und ein gutes Teamklima. Der D‑Faktor erlaubt also sehr robuste Aussagen darüber, wie sich eine Person in einer Führungsrolle typischerweise verhält – insbesondere gegenüber Mitarbeitenden. Höhere Ausprägungen gehen klar mit einem geringeren Interesse an Fairness, Zusammenarbeit und Verantwortungsübernahme einher. Erfolge werden nach oben für sich reklamiert und Fehler nach unten verlagert. Mitarbeitende fühlen sich ausgenutzt, werden misstrauisch – nur verständlich, wenn sie sich dann mehr und mehr zurückziehen. Umgekehrt sind niedrige D‑Faktor‑Werte eng mit einer Führungskultur verbunden, die Orientierung bietet, Sicherheit schafft, Werte vermittelt und Mitarbeitende in ihrem Wachstum unterstützt.
Die Rolle von Überzeugungen
Ein wesentlicher Bestandteil des D‑Faktors sind Überzeugungen, die als subjektive Rechtfertigungen für Verhalten dienen können, das anderen schadet. Weil Menschen ihr Selbstbild als „moralisch“ schützen wollen, haben Personen mit höherem D‑Faktor eher Überzeugungen, die ihr schädliches Handeln legitimieren — z. B. Überlegenheit („mir steht mehr zu“), generalisiertes Misstrauen („alle handeln egoistisch“), die Befürwortung von Hierarchien („manche müssen eben oben stehen, andere darunter“) oder Relativismus („Regeln sind nicht allgemeingültig, sondern eine Frage der Umstände“). Ob diese Überzeugungen objektiv zutreffen, ist zweitrangig; entscheidend ist, dass sie für die handelnde Person plausibel genug sind, um eigenes Verhalten zu rechtfertigen (Hilbig/Moshagen/Thielmann/Zettler 2022).
Mit Blick auf die Führungspraxis können solche Überzeugungen als Rechtfertigungsrahmen dienen. So kann ein starkes Überlegenheitsgefühl dazu beitragen, Regeln selektiv auf andere anzuwenden, während man sich selbst davon ausnimmt; Misstrauen kann harte Kontrolle und geringe Transparenz begünstigen; die Befürwortung von Hierarchien kann autoritärere Entscheidungen legitimieren; und relativistische Sichtweisen können helfen, unfaire Maßnahmen als „notwendige Ausnahmen“ zu deuten. In Summe können solche Überzeugungen dazu beitragen, potenziell schädliches Führungsverhalten auf Dauer zu etablieren, weil es sich für die Führungskraft intern stimmig und gerechtfertigt anfühlt.
Mitarbeitende mit einem hohen D-Faktor
Auch bei Mitarbeitenden spielt der D‑Faktor eine wichtige Rolle. Personen mit höheren D‑Werten zeigen seltener kollegiales Zusatzverhalten und Loyalität und dafür häufiger kontraproduktives Arbeitsverhalten – von Täuschung über Regelverstöße bis hin zu Mobbing. So geben zwar nur rund 10 % aller Berufstätigen an, regelmäßig diskriminierende Bemerkungen am Arbeitsplatz gemacht zu haben; unter diesen gehören jedoch knapp 75 % zur Gruppe mit überdurchschnittlichem D‑Faktor.
Bei Einflusstaktiken zeigt sich ein ähnliches Bild: Rund zwei Drittel der Personen mit überdurchschnittlichem D‑Faktor berichten, gezielt so zu tun, als wüssten oder könnten sie weniger, um unangenehme Aufgaben zu vermeiden oder Arbeit an andere zu delegieren. Einschüchterung wird in dieser Gruppe deutlich häufiger als Taktik genutzt, während Einschmeicheln seltener zum Einsatz kommt. Zugleich tritt strategisch „vorbildliches“ Auftreten auf – etwa durch sichtbare Präsenzzeiten –, ohne dass dies notwendigerweise mit mehr tatsächlicher Leistung einhergeht.
Wichtig: Die geschilderten Muster sind häufig schwer erkennbar, weil sie hinter sozial erwünschten Signalen verborgen bleiben; der D‑Faktor zeigt sich nicht zwingend laut oder offen aggressiv. Für die Kontextbedingungen gilt: Die Entfaltung dunkler Tendenzen wird wahrscheinlicher, wenn Ergebnisse ohne Blick auf den Weg belohnt werden, Transparenz gering ist, Normverstöße kaum sanktioniert werden, interner Wettbewerb ohne wertebasierte Leitplanken auskommt und Verantwortlichkeiten unklar bleiben. In solchen Umgebungen entsteht Raum für Verhalten auf Kosten anderer – während faire oder kooperative Personen systematisch benachteiligt werden.
Was der D‑Faktor leistet: Vorhersagen für Führung und Erfolg
Der D‑Faktor hängt also stark mit destruktivem, manipulativem oder rücksichtslosem Verhalten im Beruf zusammen. Das umfasst nicht nur das toxische Führungsverhalten, sondern zeigt sich auch an einer unfairen Verhandlungsführung, Täuschungsstrategien, kontraproduktivem Arbeitsverhalten, oft verbunden mit einer geringen intrinsischen Motivation.
Wichtig ist aber auch, was der D‑Faktor nicht vorhersagt: Er hängt nicht mit objektivem Karriereerfolg (Gehalt, das Erreichen von Führungskraftpositionen) zusammen. „Mehr D“ bedeutet also nicht „mehr Karriere“. Was er dagegen relativ zuverlässig vorhersagt, ist weniger subjektiver Erfolg: Personen mit hohen D‑Werten sind in ihrem Berufsleben häufiger unzufrieden – trotz (oder gerade wegen?) ihres Fokus auf Anerkennung, Macht und Status.
Was Führungskräfte gegen dunkle Persönlichkeiten tun können
Führungskräfte und Organisationen können viel tun, um Risiken zu reduzieren, sowohl in der Personalauswahl (Recruiting & Selektion) als auch wenn sie Mitarbeitenden mit hohem D-Faktor in ihrem Team haben.
Personalauswahl:
- Wahrnehmung schärfen: Hohe D‑Ausprägungen zeigen sich oft subtil, strategisch und über Situationen hinweg ähnlich – weniger in einer einzelnen, „lauten“ Szene. Im Recruiting daher auf Verhaltensmuster über Kontexte achten, nicht auf Charisma oder Statussignale.
- Auf Verhalten, nicht Fassade schauen: Strukturiert interviewen und verhaltensbasierte Fragen stellen („Beschreiben Sie eine Situation, in der Sie einen eigenen Fehler nach oben vertreten haben – was genau haben Sie gesagt/getan?“). Konsistenzprüfung über Stationen und Referenzen; Diskrepanzen aktiv nachfassen.
- Klare Regeln & „Wie‑Ziele“ im Onboarding: Ergebnisziele mit Standards zum Weg koppeln (Compliance, Fairness, Umgang mit Fehlern, Wissensaustausch). Beispiel: Onboarding‑Checklisten, in denen „Wie‑Kriterien“ explizit bewertet werden.
- Diagnostische Ergänzungen mit Augenmaß: Wo sinnvoll, standardisierte Messinstrumente (z. B. auch Täuschungstendenzen/Rechtfertigungsneigungen) einsetzen.
Nach dem Eintritt: Personalentwicklung & Führung im Bestand
- Klare Regeln und Konsequenzen leben: Normverstöße sichtbar adressieren (keine „stillschweigenden Ausnahmen“) und nicht belohnen – etwa indem Beförderungen an die „Weg‑Qualität“ gekoppelt werden (Transparenz, Fairness, Umgang mit Fehlern).
- Wertekultur stärken: Führungsgespräche systematisch um Werte‑ und Prozessqualität erweitern (z. B. Transparenz des Entscheidungswegs, Informationsweitergabe, Teamfairness). Regelmäßiges Teamfeedback zu psychologischer Sicherheit, Respekt und Gerechtigkeit nutzen, um reine Ergebnislogik zu relativieren.
- Kontextrobuste Beobachtung: D‑typische Muster sind oft dauerhaft, rollen‑ und situationsübergreifend. Deshalb Verhaltensbeobachtungen über Zeit und Settings aggregieren (Jour‑fixe, Cross‑Team‑Projekte, Kunden‑Interfaces) statt Einzelereignisse übergewichten.
- Gezielt gegensteuern: Wo Misstrauen, Hierarchie‑Legitimierung oder Relativismus als Rechtfertigungen sichtbar werden, Gegenbedingungen etablieren (z. B. Transparenzpflichten, Peer‑Reviews, Vier‑Augen‑Prinzip bei kritischen Entscheidungen). Ziel ist, Rechtfertigungsrahmen unattraktiv zu machen.
Fazit: Der D‑Faktor als Führungsaufgabe – nicht als Etikett
Der D‑Faktor erklärt, warum destruktive Muster in Organisationen immer wieder auftreten – unabhängig von Branche, Rolle oder glänzender Fassade. Entscheidend ist daher nicht, möglichst schnell Etiketten zu vergeben, sondern Führung als Systemaufgabe zu verstehen: Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass schädliches Verhalten keinen Vorteil hat, während fair‑dienendes Verhalten sichtbar gewinnt. Wer konsequent auf Verhalten statt Fassade, auf Wege statt nur Ergebnisse und auf Werte statt Ausnahmen achtet, reduziert die Spielräume dunkler Persönlichkeit – und stärkt jene, die fair führen und arbeiten.
Damit verschiebt sich die Perspektive: Es geht weniger darum, „die dunklen Persönlichkeiten“ zu identifizieren, sondern darum, Organisationen so zu führen, dass Rechtfertigungen für Verhalten auf Kosten anderer ins Leere laufen. Führung wird so zur Institution gegen das Böse im Kleinen – und zur verlässlichen Einladung an die Vielen, die jeden Tag anständig arbeiten: Ihre Art zu führen und zu kooperieren lohnt sich.
Mehr Informationen, Einblicke und den wissenschaftlich entwickelten Fragebogen als Selbsttest mit automatischem Feedback finden Sie unter www.darkfactor.org – sowie in unserem aktuellen Buch über den D‑Faktor.
Link zum Buch:
