Führungskräfte, die den „Nebenjob“ einer Projektleitung haben, erleben dies selten als Karrierebooster, eher als Karrierekiller. Klassisches Projektmanagement gilt als zu steif und bürokratisch, agiles Projektmanagement als zu offen und vulnerabel. Beide Ansätze, hier karikierend überspitzt dargestellt, bieten jeweils wertvolle [...]
„Wechselbereitschaft erreicht Rekordhoch, Zahl der inneren Kündiger steigt“ – so das Kernergebnis der neusten Gallup Studie. Um diesem sich seit Jahren verschärfenden Trend zu begegnen, wird seitens der Verfasser vor allem ein „Hebel“ als besonders wirkungsvoll erachtet: Gute Führung! Warum aber wird die Führung eingedenk des kontinuierlichen und kostentreibenden Verlustes an Mitarbeiterbindung und -engagement nicht wirklich besser? Unter Rückgriff auf die Bad Leadership-Forschung beleuchtet Leadership Insiders, warum gute Führung zwar regelmäßig gefordert, schlechte Führung hingegen vielfach gefördert wird.
Wenn die Leistungsanforderungen keine Grenzen mehr kennen, werden Zielvorgaben gestreckt (Kosten, Geschwindigkeiten, Qualitäten, Produkte). Goal Stretching möchte das Überdurchschnittliche konsequent zu Ende gedacht zur andauernden Normalität werden lassen. Ökonomisch betrachtet werden durchaus Erfolge berichtet. Dass dies im Wettbewerb aber nicht jeder Organisation gelingen kann, liegt in der Natur der Sache. Auf der Strecke bleiben dann nicht nur einzelne, im disruptiven Wettbewerb unterliegende Unternehmen, sondern möglicherweise auch die moralische Integrität überforderter Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen samt ihrer Work-Life-Balance. Nachdem Leadership Insiders sich bereits der grundsätzlichen Logik des Goal Settings zugewandt hat (Teil I), steht nun die radikale Fortführung dieses theoriegestützten Führungsinstrumentes im Fokus (Teil II).
Seit langem ist bekannt: Gibt man den Mitarbeitern anspruchsvolle Ziele vor, dann leisten sie mehr als zuvor. Aber nur unter bestimmten Bedingungen und wenn das Umfeld stimmt. Offenbar entfesselt die Setzung hoher, konkret formulierter Ziele im Individuum eine motivationale Kraft. Seit Neustem gerät hier erstaunliche Bewegung in die Diskussion. Goal Stretching heißt das neue Motto: Zielvorgaben sollen im Grunde völlig unrealistisch sein – und werden dann doch erreicht. Leadership Insiders zeichnet in zwei Beiträgen wesentliche Erkenntnisse zur Praxis des Goal Setting nach (Teil I) und kontrastiert diese mit dem Phänomen des Goal Stretching, das durch Licht und Schatten gekennzeichnet ist (Teil II).