Glaubenssätze auf dem Prüfstand: Kann ethische Führung dysfunktional und unethische Führung funktional sein?

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Ethisch-normative Führungsansätze (Ethical Leadership, Authentic Leadership, Servant Leadership, u.a.) sind en vogue, und dies nicht zuletzt deshalb, weil sie als zentrale Garanten erfolgreicher Führung gelten. Nicht minder im Forschungstrend liegen umgekehrt auch Typologien einer „dunklen“ Führung (Bad Leadership, Destructive Leadership, Toxic Leadership), wobei derlei Führungen in aller Regel mit negativen Folgewirkungen verbunden werden, und zwar gleichermaßen für die Geführten, die Führenden wie auch die Organisation als Ganzes. Solch klare Zuordnungen getreu dem Motto „ethische Führung = funktional“ und „unethische Führung = dysfunktional“ geraten seit Kurzem infolge empirischer Untersuchungen nun allerdings erkennbar ins Wanken. Leadership Insiders informiert über aktuelle Studien und diskutiert deren Bedeutung für die Führungspraxis.

„The Light Side of Leadership“: Zentrales Stereotyp unseres Führungsdenkens

Der Begriff der „Light Side of Leadership“ geht zurück auf die renommierte Führungsforscherin Barbara Kellerman (2004) und paraphrasiert die verbreitete Überzeugung, dass – zumindest auf mittlere Sicht – nur eine ethische Führung auch eine erfolgreiche Führung sein könne. Oder wie es Kellerman (2004, S. 10, übersetzt) selbst treffend umschreibt:

Erfolgreiche Führung verweist demnach – fast schon denknotwendig – auf Führungspersonen bzw. Führungspersönlichkeiten, die mit außergewöhnlich positiven Eigenschaften (z.B. Klugheit, Gerechtigkeit, Mut, Mäßigung, Integrität) ausgezeichnet sind („to be good“) und aufgrund dieser guten Eigenschaften stets auch bereit und befähigt sind, in einer verantwortungsbewussten und nicht zuletzt auch mitarbeitergerechten Weise zu denken und zu handeln („to do good“).

Davon ausgehend erscheint es nur folgerichtig, in einer Führung durch „dunkle“ Führungspersönlichkeiten (Stichworte u.a. Narzissmus und Hybris bei Führenden) eine früher oder später zum Scheitern verurteilte Führung zu sehen.

Zahlreiche Studien bestätigen diese „helle“ Sichtweise im Grundsätzlichen, indem sie ausweisen (vgl. bspw. Details in Kuhn/Weibler 2012, 2020; Lemoine u.a. 2019 oder die Meta-Analyse von Schyns/Schilling 2013), dass ethische Führung 

(a) positiv mit erwünschten Verhaltensweisen bzw. Verhaltenswirkungen korreliert (z.B. Organizational Commitment, Organizational Citizenship Behavior, Creativity/Innovation, Individual-/Group-Performance) und

(b) negativ mit unerwünschten Verhaltensweisen und Verhaltenswirkungen korreliert (z.B. Stress, Burnout, Turnover Intention, Deviance).

Untersuchungen zur „Dark Side of Leadership“ zeigen korrespondierend hiermit, dass – salopp gesprochen – eine unethische Führung negativ auf Positives (z.B. Commitment, Innovation, Performance) und positiv auf Negatives (z.B. Stress, Burnout, Deviance) wirkt .

In diese Phalanx der klaren Zuordnungen brechen in jüngerer Vergangenheit allerdings zunehmend Studien ein, die ein eher queres Bild der Verhältnisse zeichnen, indem sie ausweisen, dass ethische Führung durchaus auch Negatives verursachen und unethische Führung je nachdem auch Positives bewirken kann. Wie dies im Konkreten zu verstehen ist, wollen wir im Folgenden genauer darstellen.

„Too ethical“: Wenn ethische Führung dysfunktional wird

Wie eine überfällige Aufforderung zur empirischen Hinterfragung der „Light Side of Leadership“ liest sich ein Beitrag von Mit-Herausgebern des renommierten Journal of Business Ethics (Palanski u.a. 2021), in welchem sie darüber nachdenken, welche Forschungsfragen aus ihrer Sicht zukünftig von besonderem Interesse sein werden. Die erste von insgesamt lediglich zwei hier gefeaturten Forschungsfragen lautet dabei: „Does ethical leadership always lead to positive outcomes?“ (S. 3) – womit die Vermutung zum Ausdruck gebracht wird, dass ein Ethical Leadership auch von bedeutsamen Dysfunktionalitäten begleitet sein kann.

Wie eine Antizipation dieser Aufforderung liest sich ein Beitrag von Lin u.a. (2019), der vermittels zweier experimenteller Stichprobenerhebungen der Frage nachgeht, ob eine transformationale Führung, der bislang zumeist nur Vorteile für den Führenden wie auch für die Geführten zugeschrieben werden, sich über die Zeit nicht auch als nachteilig für hier: den Führenden selbst erweisen kann. Ansonsten wird diese Frage allenfalls auf die Geführtenposition bezogen. Die Untersuchungen ergaben, dass transformationale Führung beim Führenden emotionale Erschöpfungsprozesse („leader emotional exhaustion“) zeitigen kann, die im Weiteren Bestrebungen eines Arbeitsplatzwechsels („leader turnover intentions“) bedingen können.

Die Studien zeigten überdies im Speziellen, dass diese Effekte besonders stark ausfallen, wenn die Geführten lediglich über ein geringes Pflichtbewusstsein (Studie 1) bzw. über eine lediglich geringe Kompetenz (Studie 2) verfügen. Aufgrund dessen diagnostizierten die Autoren eine bedeutsame „dunkle Seite“ der transformationalen Führung und vermerken, dass „die Annahme, dass transformationale Führung generell positiv ist, verfrüht sein könnte“ (Lin u.a. 2019, S. 1557 übersetzt).

In die gleiche Richtung weist eine Untersuchung von Stouten u.a. (2013), die vor dem Hintergrund des allenthalben postulierten Ethical Leadership fast schon häretisch fragt:

Diese Frage wird auf der Grundlage dreier Feldstudien sowie einer experimentellen Studie insofern bejaht, als ethische Führung das Fehlverhalten von Mitarbeitern wohl in einer linearen Weise zu reduzieren vermag („more ethical leaderships leading to less deviance“), derweil sie in Bezug auf das Organizational Citizenship Behavior (OCB) einen kurvenförmigen Verlauf aufweist. Dies derart, dass „auf niedrigeren Ebenen ethische Führung OCB fördert. Auf hohem Niveau sollte ethische Führung jedoch zu einem Rückgang dieser Verhaltensweisen führen “ (Stouten u.a. 2013, S. 680, übersetzt). Insgesamt, so die Autoren, ergebe sich hieraus eine dilemmatische Situation für Organisationen, die durch ethische Führung das Fehlverhalten der Mitarbeiter zu reduzieren und gleichzeitig ein OCB zu befördern suchen.

Interessant im Kontext der ethisch-normativen Führungsansätze erscheint schließlich auch der Befund von Monin u.a. (2008), der auf vier Einzelstudien basiert und besagt, dass ethisch motivierte (Führungs-)Personen, die als „moralische Rebellen“ berechtigte Kritik an bestimmten Zuständen formulieren, von anderen Beteiligten häufig als eine Bedrohung der eigenen positiven Selbstwahrnehmung eingestuft werden, die den „moral rebels“ ihre Kritik deshalb verübeln und sie als Personen sozial abweisen. So werden die, die auf das Unzulängliche oder Aus-der-Bahn-Geratene hinweisen, ins Abseits gestellt und es wird nicht die kritikwürdige Tat reflektiert. Kognitiv-moralische Dissonanzen werden so vermieden, was bequem ist, da man nichts bei sich oder an den Verhältnissen ändern muss.

„Bad is good“: Wenn unethische Führung funktional wird

Korrespondierend zu diesen Untersuchungen, die relevante Dysfunktionalitäten eines Ethical Leadership herausstellen, finden sich aber auch zahlreiche Studien, die in umgekehrter Weise bedeutsame Funktionalitäten eines Bad Leadership ausweisen.

Erwähnt werden können hier zunächst zwei empirische Forschungen, die mit Blick auf ein feindselig-aggressives Führungsverhalten („abusive supervisor behavior“) dezidiert kurzzeitige Nutzeneffekte einräumen. So konnten Qin u.a. (2018) nachweisen, dass feindselig-aggressive Verhaltensweisen für die Führenden selbst einen positiven indirekten Effekt auf die eigene Leistungsfähigkeit haben können, da ein solches Führungsverhalten den persönlichen Regenerationsgrad („recovery level“) kurzfristig befördere. Auf längere Sicht verkehre sich dieser Effekt dann allerdings in sein Gegenteil.

Und ein Forschungsteam um Zhenyu Liao (2021) kam in zwei Studien zu dem Ergebnis, dass ein akut erlebtes feindselig-aggressives Führungsverhalten seitens der Geführten tendenziell als „intentional leistungsfördernd“ oder „intentional persönlich verletzend“ wahrgenommen werden kann und nach einem diesbezüglichen Einordnungsprozess über Nacht am darauffolgenden Tag dann – je nachdem – funktionale (motivationsförderliche) oder dysfunktionale (Fehlverhalten begünstigende) Wirkungen zeitigen kann. Bedeutet wird mithin, dass „employees‘ responses to leadership behavior are driven by their general interpretations and sense-making of managers‘ motives for such behavior“ (Liao u.a. 2021, S. 393), wobei ein dergestaltes (Negativ-)Verhalten aus Sicht der Autoren von Führenden jedoch nicht als dauerhaft geeignete Beeinflussungstaktik aufgefasst werden sollte.

Auf generell längerfristige Funktionalitäten unethischer Führung verweist demgegenüber eine Untersuchung von Schwarzmüller u.a. (2018). Hier wurde in zwei Critical Incident-Studien nachgewiesen (das sind Studien, in denen nach für einen besonders kritischen Ereignissen/Erlebnissen gefragt wird), dass ein besonders ärgerliches und wütendes Führungsverhalten („intense leader anger“) bei Geführten einerseits korrespondierende Gefühle hervorrufen kann („anger“), was dann in führungsseitig unerwünschtem Fehlverhalten mündet („deviance“).

Dasselbe Führungsverhalten kann bei Geführten andererseits aber auch konträre Emotionen hervorrufen, nämlich Sorgen, Ängste und Einschüchterung („anxiety“), was verhaltensbezogen dann gesteigerte Leistungsanstrengungen bewirkt („work effort“) – wiewohl langfristig Angst, das wissen wir aus anderen Studien, gerade im kreativ-innovativen Bereich und im Team dysfunktional wirkt. In obige Richtung weist auch eine Arbeit von Tröster/Van Quaquebeke (2020), die sich ausdrücklich abgrenzt von der „tonangebenen Logik“, wonach ein feindselig-aggressives Führungsverhalten („abusive supervision“) stets ein Absinken der Leistungs- und Kooperationsbereitschaft der Geführten zur Folge habe. In zwei Studien mit allerdings kurzen Zeithorizonten weisen die Autoren nach, dass Geführte die Ursache einer feindselig-aggressiven Führung je nach Attributionsfrage („An wem liegt es?“) auch bei sich selbst verorten können, aufgrund dessen Schuldgefühle entwickeln und schließlich in der Weise reagieren, dass sie den Führenden in seiner Zielerreichung stärker als bisher zu unterstützen suchen. Eine solche Dynamik wird vor allem dann als wahrscheinlich erachtet, wenn die Beziehung zum Führenden von den Geführten bis dato als gut wahrgenommen wird („high LMX“). Insgesamt sehen Tröster/Van Quaquebeke (2020, S. 1 übersetzt) ihre Befunde damit als Beitrag zu „früheren Spekulationen, dass Führungskräfte missbräuchlich agieren, weil es für sie vorteilhafte Folgen hat.“ Dass die Verbreitung einer feindselig-aggressiven Führung tatsächlich nicht nur affektive Ursachen hat („desire to aggress“), sondern häufig rational-instrumentellen Überlegungen der Führenden entspringt („pursuit of more pro-organizational goals“) wird auch in anderen Arbeiten grundsätzlich bestätigt (so von Watkins u.a. 2019 oder Walter u.a. 2015).

Eine noch andere Spielart eines zielführenden „Bad Leadership“ weisen Nguyen u.a. (2021) sowie Bryant/Merritt (2021) in ihren Arbeiten aus. Sie zeigen, dass quasi-„ethische“ Führer, sprich: Führende, deren Beziehung zu den Geführten überaus positiv ausfällt, diese Beziehungsqualität häufig dafür nutzen, um bei den Geführten ein „unethical pro-organizational behavior“ zu erwirken und auf diese Weise zur erfolgreichen Verfolgung unethischer Organisationsziele beitragen.

Was nun: Instrumentalisierung der Ethik oder Primat der Ethik?

Bedenkt man die Ergebnisse dieser Studien anwendungsbezogen für die Führungspraxis, dann zeichnen sich im Wesentlichen zwei mögliche Konsequenzen ab:

Die Erkenntnis, dass ethische Führung nicht immer funktional und unethische Führung nicht immer dysfunktional ist, kann zum einen so gedeutet werden, dass eine erfolgsorientierte Führung im Grunde beide Führungsstile beherrschen sollte und diese situativ klug zu kombinieren hätte. Sprich: Führende sollten nicht immer nur „stur ethisch“ agieren, sondern wahlweise „ethisch“ oder – wenn erfolgversprechender – auch bewusst unethisch vorgehen. Die Idee einer solchen Flexibilität in Sachen Ethik und Moral ist dabei durchaus nicht neu, sondern hatte bereits vor Jahrhunderten einen höchst prominenten Fürsprecher: Den Florentinischen Staatsphilosophen Niccolò Machiavelli, der den Führenden in seiner berühmten Schrift „Der Fürst“ ausdrücklich anempfahl „zwar nicht vom Guten zu lassen, wo dies möglich ist, aber auch das Böse (zu) tun, wenn es sein muss“ (Machiavelli 1990, S. 88).

Diese Verfahrensweise hat nun allerdings ein schwerwiegendes moralphilosophisches wie auch lebenspraktisches Problem – nämlich die damit einhergehende Instrumentalisierung von Ethik, was schlicht bedeutet: Ethische Maßgaben (Fairness, Gerechtigkeit, Verantwortung, Fürsorge etc.) werden hier nicht um ihrer selbst willen verfolgt, sondern weil – und nur dann, wenn – sie erfolgversprechend erscheinen. Ethik ist dann allerdings kein Zweck mehr in sich selbst, sondern nur noch ein situativ möglicherweise geeignetes Mittel für andere, höher bewertete Zwecke – in unserem Falle: maximaler Führungserfolg.

Als grundsätzliche Alternative zu einer solchen Instrumentalisierung der (Führungs-)Ethik kann der sog. Primat der Ethik gesehen werden. Ethischen Verhaltensweisen wird hier ein prinzipieller Vorrang eingeräumt, und dies auch und gerade gegenüber erfolgversprechenden Verhaltensweisen. Ein solcher Primat der Ethik bedingt seinerseits natürlich, dass der Führungserfolg geringer ausfällt als er ausfallen könnte. Ethische Führung verweist damit zwar sicher nicht auf eine generelle, aber immerhin auf eine situative Notwendigkeit zum Verzicht auf mögliche Erfolge, ja mitunter sogar auf eine Inkaufnahme persönlicher Nachteile. Die Bereitschaft hierzu wird im ethischen Diskurs vielfach als zentraler Ausdruck oder gar ultimative Nagelprobe persönlicher Integrität verstanden (Worden 2003, S. 34, übersetzt):

Ein kurzes Fazit

Wenn die vorliegenden empirischen Studien stimmen, dann kann ethische Führung Führenden zum Nachteil gereichen, indem sie emotional auszehrt, sozial ausgrenzt und/oder schlicht dem Führungserfolg abträglich ist. Und wenn die neuere Forschung zur unethischen Führung richtig liegt, dann lassen sich mittels eines feindselig-aggressiven Führungsverhaltens trefflich Ängste schüren und/oder Schuldgefühle hervorrufen, die die Geführten zu höherer Leistung veranlassen sollen und sich somit positiv auf den Führungserfolg auswirken. Wie lange das – wenn – wirkt, muss im Einzelfall abgeklärt werden. Die Zielgrößen Ethik und Erfolg geraten damit in Konflikt und Führende müssen sich entscheiden, ob sie willens sind, Ethik zu instrumentalisieren und damit preiszugeben – oder ob sie bereit sind, einem Primat der Ethik zu folgen und infolgedessen auch Nachteile in Kauf zu nehmen. Diesen gordischen Knoten der Führung objektiv zu lösen erscheint unmöglich. Allein, was möglich wird, zu gewinnen, ist jene Einsicht, die wir wiederholt im Kontext der Führungsethik herausstellen: