Wie erreichen Führungskräfte Spitzenleistungen? Eine gängige Antwort auf diese Frage lautet: Bonuszahlungen. Es gibt gute Gründe, diese Verfahrensweise zumindest zu hinterfragen. Angesichts der enormen Praxisrelevanz dieses erhofften Motivationsinstruments wollen wir vielmehr auf eine verblüffende Frage eingehen, die sich darum dreht, ob Bonuszahlungen schon vorab oder erst im Nachhinein gewährt werden sollen.
Es wurde bislang wenig darüber diskutiert, welche Wirkung eine gerechte, d.h. gleiche, Entlohnung der Geschlechter bei gleicher Arbeit entfaltet. Das Gefühl bzw. die Gewissheit, gerecht behandelt und entlohnt zu werden, ist nicht nur für die Motivation und Produktivität des Einzelnen von eminenter Bedeutung, sondern auch für auf Kooperation basierende Führungsbeziehungen und Teamleistungen.
„Fünfzig Prozent bei der Weiterbildung sind immer rausgeworfen. Man weiß aber nicht, welche Hälfte das ist.“ Dieser bekannte Satz, der im Original im Übrigen Henry Ford zugeschrieben wird, bezieht sich eigentlich auf „Werbung“. Aber, wir denken, er kann aber auch provokativ auf die „Weiterbildung“ bezogen werden.
Zurzeit befeuert die Debatte über eine gesetzlich vorgeschriebene Offenlegung von Gehältern die seit langem virulente Frage der Lohngerechtigkeit. Hintergrund ist die Tatsache, dass Frauen in Unternehmen finanziell durchschnittlich deutlich schlechter gestellt sind als ihre männlichen Kollegen in vergleichbaren Positionen. Kann eine geschlechterbezogene Lohntransparenz hier Abhilfe schaffen? Viele haben dazu eine Meinung, andere bilden sie sich gerade.
Das Führungskräfte-Controlling ist in Deutschland hinsichtlich innovativer Blickwinkel nur schwach ausgeprägt. Dies gilt für zwei Bereiche besonders: Erstens für die Bestimmung der relativen Stärke der Führungskräfte zueinander und zweitens für die Überprüfung des Erfolgs von Weiterbildungsmaßnahmen für Führungskräfte. In zwei aufeinanderfolgenden Beiträgen unterbreiten wir Vorschläge, um Abhilfe zu schaffen. Heute geht es um die Bestimmung der relativen Stärke von Führungskräften im Unternehmen oder in einer Organisationseinheit zueinander.
Der Master of Business Administration (MBA) steht in der Kritik. Der Vorwurf lautet vor allem: Zu einseitig würden traditionelle, neoliberal geprägte Wirtschaftsvorstellungen gelehrt (und gelernt) und zu groß sei von daher auch die Fähigkeits- und Motivationslücke der vorwiegend immer noch männlichen Absolventen, Forderungen der Gesellschaft nach einer verantwortlichen Führung ausnahmslos nachzukommen.
Die Internationalität der Top-Managerelite an der Spitze eines Unternehmens wird immer wieder als weltumspannende Selbstverständlichkeit dargestellt. Doch die Zahlen sprechen gesamthaft eine andere Sprache. Wer aber hat Interesse an der Fortschreibung dieses Mythos? Der Frage, ob es eine Art globale Business Class gibt, gleichsam eine Elite von erfolgreichen Top-Managern, die jedes Unternehmen in jedem Land der Welt allzu gerne beschäftigten würde, wurde vor knapp zwei Jahrzehnten erstmals wissenschaftlich nachgegangen.
Gegenwärtig tobt in den USA der Präsidentschaftswahlkampf um die Nachfolge von Barack Obama. Das fortwährend bizarre Auftreten von Donald Trump wird seitens der Medien und anderer Beobachter dabei bevorzugt mit einem Begriff versehen: narzisstisch. Kann das jenseits einer damit direkt oder indirekt verbunden moralischen (Ab-)Wertung aber womöglich ein Indikator, ein positiver gar, für den Erfolg einer späteren Präsidentschaft sein?
Ziele zu haben, ist essenziell. Und ihre Erreichung mitunter existenziell. Das gilt für den Einzelnen im Privaten, aber natürlich auch im Beruflichen. Und es gilt für Organisationen. Jegliches Streben nach Zielerreichung hat dabei ein gemeinsames Moment: Der Erfolg ist unsicher. Um die Erfolgschancen zu vergrößern, wird ein Plan entwickelt, der das Handeln zielkonform ausrichtet. Dieser sieht beispielsweise vermehrte Kundenbesuche zur Erreichung eines Umsatzzieles vor. Das war’s. Oder es wird gleichzeitig darüber nachgedacht, was bei einer Zielverfehlung zu tun ist: Das neue Produkt wird an einen befreundeten ausländischen Partner verkauft, der bereits Interesse signalisiert hat. Das ist dann der Plan B. Reden wir über das „Oder“.
Heute Morgen las ich in der FAS einen kurzen Bericht zu einem ungewöhnlichen Praktikum. Es wurde beschrieben, wie ein 27-jähriger Niederländer nach seinem Studium einen Monat lang den Vorstandschef einer Tochtergesellschaft des Personaldienstleisters Adecco begleitete. So gewann er ungewöhnliche Einblicke [...]