Change Management: Absichtsvolles Vergessen in Organisationen – Ein Gastbeitrag

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Organisationen brauchen Stabilität genau wie Wandel. Organisationen müssen sich an veränderte Marktumfelder anpassen. Sie betreffen beispielsweise Kundenwünsche („Nachhaltigkeit“), Erwartungen der Beschäftigten (Work-Life Balance), gesetzliche Vorgaben (Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz), Bedrohungen der Organisation von außen (Cyber-Attacken) oder neue Technologien (z.B. KI und smarte Product Service Systems). Nach March (1991) versuchen Organisationen deshalb, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln, indem sie neue Wege erkunden (exploration), während sie gleichzeitig erfolgreiche Anpassungen bewahren und ausschlachten (exploitation).

Auch wird diese Notwendigkeit in Modellen zur Organisationskultur aufgegriffen (z.B. das Competing Values Model, siehe Quinn & Rohrbaugh, 1983; Hartnell et al., 2011). Sie thematisieren diese im Inneren der Organisation wirkenden Kräfte von Innovation und Stabilität, von Verändern und Bewahren, wobei Letzteres oft durch den Slogan  „don‘t change a winning team“ ausgedrückt wird, der Erfolg durch Wiederholung erhalten möchte.

Aktuell nutzen Wirtschaftsmedien, Wissenschaftler*innen und Praktiker*innen dafür auch den Begriff der Ambidextrie, um dieses Spannungsverhältnis zwischen Innovation und Effizienz, Exploration und Exploitation zu beschreiben. Ambidextrie

• wird sinnbildlich als „mit einem Fuß in der Vergangenheit und mit dem anderen Fuß auf einer Bananenschale stehen“ beschrieben,
• wird mit einer technischen Analogie beschrieben „als Zustand mit zwei unterschiedlichen Betriebssystemen auf dem Rechner“ oder
• als „doppelte Struktur von Freiraum für Kreativität und Innovation und hierarchischer Struktur für Optimierung und Effizienz“ erläutert.

Die meisten Personen, die Organisationen leiten oder die Organisationen erforschen, sind sich dabei einig, dass diese Prozesse des Bewahrens und Explorierens gleichzeitig in einer Organisation gelebt werden müssen. Und zwar nicht von verschiedenen Abteilungen (z.B. der Produktion zum einen und von F & E zum anderen), sondern innerhalb der Abteilungen.

Aber: Geht das allein dadurch, dass immer mehr neues Wissen erworben wird und sich in den Köpfen und den Wissensspeichern der Organisation mit dem vorhandenen anhäuft? Nach Weick und Quinn (1999) müssen sich Organisationen gemäß des Gedankens eines dynamischen Gleichgewichts mit ihrer Umwelt kontinuierlich weiterentwickeln und anpassen. Dazu gehört, was gerne übersehen wird, dass in der Vergangenheit erfolgreiche Strategien, Strukturen, Prozesse und Routinen verlernt und vergessen werden. Die Herausforderung dabei ist, weiterhin Gültiges  in ihrer innere Struktur und ihrem inneren Kern zu bewahren.

Aus meiner berufspraktischen Erfahrung heraus sind Organisationen jedoch tendenziell besser aufgestellt bei der Optimierung, der Effizienzsteigerung und der Verankerung von erfolgreichen Praktiken als bei der kontinuierlichen Weiterentwicklung. Lange Phasen der Effizienzsteigerung führen dann dazu, dass man mit der Organisation an einen Punkt kommt, an dem sie sich nur noch mit einer Art „Hau Ruck“ (episodischen) Veränderung (im Sinne eines Business Reengineering) anpassen kann – oder untergeht.

Organisationales Lernen und Vergessen

Das Konzept des organisationalen Lernens hatte in den frühen 1990er Jahren einen Ansatz geboten, wie sich Organisationen kontinuierliche durch Erfahrungen (positive und negative) weiterentwickeln können. Der Prozess des organisationalen Lernens orientiert sich dabei am Vorbild menschlicher Lernprozesse. Wenn man sich an menschlichen Lernprozessen konsequent orientiert, dann bedeutet Lernen und die Anwendung von neu gelerntem zugleich, dass der Abruf von nicht mehr benötigten Wissensbeständen langfristig erschwert wird (eine detaillierte Beschreibung findet sich bei Kluge & Gronau, 2018). Das Vergessen ermöglicht eine Anpassung von Menschen an neue Umgebungen, indem nicht mehr benötigtes, weil nicht mehr zum Ziel führendes, Verhalten schwerer abrufbar wird. Vergessen ermöglicht also erst die erfolgreiche Anpassung an neue Gegebenheiten.

Wir forschen seit einigen Jahren nun zur Übertragung des Prozesses des menschlichen Vergessens auf organisationale Veränderungsprozesse (Kluge & Gronau, 2018; Kluge et al., 2019) mit einem Schwerpunkt auf das sog. „intentionale Vergessen“. Intentionales, also absichtsvolles organisationales Vergessen bedeutet, den Einfluss bisheriger Gewohnheiten zu verringern und die Nutzung bisher genutzten Wissens zu verhindern. Es ist der Versuch, den zukünftigen Abruf solchen Verhaltens oder auch Wissens zu begrenzen, das jetzt nicht mehr erwünscht ist und eine Weiterentwicklung behindert würde. Demgegenüber und hier nicht gemeint ist ein sogenanntes unabsichtliches (accidental) Vergessen (Martin de Holan 2004; Martin de Holan und Philips 2011). Unabsichtliches Vergessen ist das Ausscheiden von Beschäftigen und Erfahrungsträgern durch Fluktuation, oder das Nicht-Sichern und Nicht-Dokumentieren von Projekterfahrungen und -ergebnissen, z.B. aufgrund von Zeitmangel, ggf. aber auch durch Verkauf von gesamten Unternehmensbereichen.

Beispiele für Situationen, in denen intentionales Vergessen relevant ist, sind episodische Veränderungen, z.B. die Einführung eines ERP Systems, eines Produktionsprozesses oder die Einführung der e-Akte in einer Behörde, die üblicherweise durch Change Management-Interventionen begleitet werden. Dabei reicht in solchen Situationen eine Ansage an die Beschäftigten in der der Art wie „Vergessen Sie das bisherige!“ alleine nicht aus. Aber wie können Führungskräfte dazu beitragen, intentionales Vergessen zu unterstützen?

Führungsverhalten zur Unterstützung von absichtlichem Vergessen

Führung ist nach Wunderer und Grundwald (1980) ein Sammelbegriff für alle Interaktionsprozesse, in denen eine absichtliche soziale Einflussnahme von Personen auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation stattfinden. Führung umfasst personale Einflussprozesse (Mitarbeiterführung) und nicht-personale Einflussprozesse wie der Einsatz Nutzung von Prozeduren und Prozessen (von Rosenstiel & Wegge, 2004). D.h., Führung beinhaltet die Einflussnahme auf Menschen in sozialen Systemen im Sinne der organisationalen Ziele. Wie könnten diese Einflussnahme beim intentionalen Vergessen aussehen?

Da menschliches Vergessen maßgeblich durch den Nicht-Abruf sowie gleichzeitig durch den konsequenten Abruf und die Anwendung von neuen, gewünschten Verhaltensweisen gefördert wird, besteht die „Kunst“ darin, den sozialen Kontext so umzugestalten, dass das gewünschte Verhalten leicht abgerufen und angewendet werden kann. Für Führungskräfte bedeutet dies, dass sie den Arbeitskontext zunächst einmal nach sog. Hinweisreizen (Cues) „durchforsten“ müssen, die den Abruf des gewünschten Verhaltens erschweren. Aber was erschwert denn den Abruf? Sicherlich alle Hinweisreize in den Büroräumen, auf den Websites, auf den Desktops der Beschäftigten, die an die nun nicht mehr gewünschten Prozesse und Vorgehensweisen erinnern. Entwickeln Sie ein Auge dafür, welche Erinnerung der nicht mehr erwünschten Verhaltensweisen durch welche Umgebungsvariablen hervorgerufen werden und dadurch ungewollt erinnert werden können.

Wir unterscheiden

• arbeitsprozess- und routine-bezogene Hinweisreize, die sich aus der Dokumentation und aus Beschreibungen, Arbeitsanweisungen und Standard Operation Procedures aus der Durchführung der Tätigkeit ergeben. Z.B. an welcher Stelle eines neuen Prozesses taucht ein Hinweisreiz auf, der nicht mehr zielführende Verhaltensweisen auslöst? Welche Elemente einer neuen Routine sind mit der nicht mehr erwünschten identisch und können dazu führen, dass Vergessen erschwert wird, weil an altes erinnert wird?

Beispiele: Wie tragen z.B. die verfügbaren Symbole und Icons auf den Desktop PCs dazu bei, dass bei der Einführung von ERP-Systemen oder der e-Akte die nicht mehr zu nutzenden Programm dennoch verfügbar sind? Wie können in den Datenbanken einer Organisation schlummernde Dokumente aus dem Zugriffsbereich der Beschäftigten entnommen werden, so dass nur noch die Dokumente verfügbar sind, die das gewünschte Verhalten unterstützen? Wir konnten z.B. zeigen, dass gewisse Elemente einer Fertigungsroutine schwieriger zu vergessen sind als andere (Schüffler et al., 2020). Führungskräfte können in Bezug auf die Routine-bezogenen Hinweisreize also das Antizipieren von Schwierigkeiten unterstützen.

• soziale Hinweisreize, die in den Beziehungen (in Arbeitsgruppen, zwischen Führungskräften und Beschäftigten) und in der Kommunikation und Interaktion zum Ausdruck kommen, wie: Kommunikationsbotschaften, Bonussysteme, Bewertungssysteme, Inhalte von Befragungsinstrumente, Personalentwicklungsstandards, Kompetenzmodelle, Zielvereinbarungssysteme, Führungsleitlinien und Aspekte der Werte und Normen auf organisationaler Ebene und Themensetzungen in Mitarbeiter*innengesprächen und Teamsitzungen auf individueller und auf Teamebene.

Beispiele: Welches Verhalten wird durch die Bonussysteme belohnt, welche Werte werden von den Beschäftigten gewünscht, welche Themen werden in Personalgesprächen priorisiert, welche Ziele werden angestrebt, welche Mittel sollen dabei eingesetzt werden?

Bei den sozialen Hinweisreizen haben wir in unseren empirischen Untersuchungen feststellen können, dass (k)eine Anpassung der Ausführungszeit dazu führt, dass sich Beschäftigte unter Zeitdruck fühlen und damit eher Routinen ausführen, die sie nicht mehr ausführen sollen (Roling et al, 2021). Sie haben dein Eindruck, dass sie unter Zeitdruck besser mit den bisherigen Routinen „fahren“.

• physikalisch-räumliche Hinweisreize, die durch die räumliche Anordnung der Arbeit und Zusammenarbeit entstehen, z.B. durch die Bürogestaltung, durch die räumliche Trennung oder Nähe von Teams und Abteilungen, durch das Layout eines Werkes.

Beispiele: Inwiefern erinnern Poster, Abbildungen, Plakate in den Arbeits- und Aufenthaltsräumen an Wissensbestände, die vergessen werden sollen? Wie beeinflusst die Architektur, das Mobiliar und die räumliche Aufteilung –- und damit die eingefahrenen „Gehwege“ und Bewegungsroutinen – den ungewollten Abruf von unerwünschten Verhaltensweisen?

In einer unserer Untersuchungen zeigte sich, dass ein expliziter Vergleich von Elementen der neuen und der nicht mehr erwünschten Routine dazu führt, dass die Beschäftigten sensibler werden für die Änderungen und somit dabei unterstützt werden, das geforderte Vergessen bewusst zu machen (in Vorbereitung).

Führungskräfte müssen in diesem Sinne ebenfalls sensibel dafür werden, welche Hinweisreize das Vergessen fördern oder erschweren. Dazu ist die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmensbereichen unerlässlich, wie z.B. die Zusammenarbeit mit den Prozessplaner*innen (bei den routinebezogenen Cues), HRM und der internen Kommunikation (bei den sozialen Hinweisreizen) oder den Büro- und Fertigungsplaner*innen (z.B. bei den räumlich-physikalischen Hinweisreizen). Das Eliminieren von vergessenshinderlichen Hinweisreizen muss dann mit einer Neusetzung von Hinweisreizen für die gewünschten Verhaltensweisen weitergeführt werden.

Abbildung 1. Kernaspekte des Führungsverhaltens zur Unterstützung des intentionalen Vergessens

Praktische Umsetzung der Gestaltung von neuen Hinweisreizen

Zur Gestaltung von routine-bezogenen Hinweisreizen können neben den oben genannten Bespielen aber auch Ansätze der Gamification genutzt werden. Gerade bei Tätigkeiten, die mit Hilfe von IT-Systemen und mobilen Endgeräten ausgeführt werden, lassen sich bei der Planung solche Elemente der spielerischen Anreizsetzung nutzen. Gamification Ansätze können dazu genutzt werden, das neue und gewünschte Verhalten explizit zu belohnen (und zu verstärken, Stieglitz, 2015). Es setzt zusätzliche bewusste Hinweisreize für das, was gewünscht wird. Mit jeder belohnten Ausführung des gewünschten Verhaltens reduziert man dabei gleichzeitig die Abrufstärke des Verhaltens, welches vergessen werden soll. Mit jedem Nicht-Abruf wird das Vergessen gefördert.

Gleichwohl können Führungskräfte aktiv selbst die sozialen Hinweisreize mitgestalten bzw. auf deren Gestaltung einwirken. Zu den Gestaltungsmöglichkeiten gehören alle Kommunikationsplattformen mit den Beschäftigten, d.h. in Routine-Besprechungen und Regelmeetings in einem formalen Setting (Meetingraum) sowie bei eher informellen Gelegenheiten am Arbeitsplatz.

In Routine-Besprechungen und Regelmeetings mit den Beschäftigten sollte die Vergessensthematik ein regelmäßiger Tagesordnungspunkt werden. Identifizieren Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeiter*innen Hindernisse beim Vergessen, lassen Sie sie Hinweisreize finden, die das Vergessen behindern und entwickeln Sie mit diesen die neuen Hinweisreize, die das Anwenden des gewünschten Verhaltens hervorrufen, z.B. mit Bildschirmhintergründen, mit einer Neugestaltung der Desktop Icons, mit einer Umorganisation der Büroräume. In der direkten Kommunikation und auch in der veränderungsbezogenen Kommunikation ist dabei zu beachten, dass „vergessen können“ keine Bedrohung der Expertise der Beschäftigten darstellt, sondern eine wertvolle Erweiterung dieser. Die Umstände zu kennen und in Entscheidungen einzubeziehen, wann etwas zielführend ist und wann bestimmte Routinen vergessen werden sollen, ist ein wichtiger Bestandteil des Wissens darüber, wann etwas zum Erfolg führen kann.

Thematisieren Sie aktiv mit Ihren Mitarbeiter*innen, welche Hinweisreize im Arbeitskontext als vergessenshinderlich erlebt werden, so dass diese beseitigt werden können. Auch im Rahmen des betrieblichen Vorschlagswesens können Führungskräfte ihre Beschäftigten dazu auffordern, Vorschläge für ein besseres Vergessen zu entwickeln und „Verschwendung“ durch Nicht-vergessen-können zu reduzieren.

Bei Gesprächen mit den Beschäftigten an den Arbeitsplätzen weisen Sie diese darauf hin, wenn Sie vergessenshinderliche Hinweisreize sehen und diskutieren Sie, wie man Vergangenes aus sentimentalen Gründen zwar bewahren kann (z.B. ein eigenes virtuelles Unternehmens- und Organisations-Museum einrichten), so dass die Geschichte zwar wertschätzend betrachtet werden kann, aber nicht dem Vergessen in den täglichen Arbeitsroutinen „im Wege herumsteht“. Auf personaler und individueller Ebene ist es zielführend, die sog „Veränderungskosten“ zu thematisieren. Veränderungskosten sind die individuell erlebten und wahrgenommenen Anstrengungen bzw. der subjektiv erlebte Aufwand bei der Unterdrückung von nicht mehr gewünschtem Verhalten bzw. der Ausführung des gewünschten Verhaltens. In unserer Forschungsgruppe wurden bereits Instrumente entwickelt, die diese Veränderungskosten subjektiv beziffern können (Schüffler et al., in Vorbereitung). In unseren Untersuchungen hat sich z.B. gezeigt, dass die subjektiv erlebten Veränderungskosten ein sehr guter Indikator dafür sind, wer sich mit dem Vergessen „schwer tut“. Im Zusammenhang mit technologischen Entwicklungen wie digital (KI-basierten) Assistenzsystemen werden sich dazu zukünftig neue Möglichkeiten entwickeln lassen, die auf diese individuell erlebten Vergessenserschwernisse abstellen und an den schwierigen Routine-Elementen unterstützen können.

Konkrete Umsetzungshinweise haben wir bereits für den Kontext von kontinuierlich zu adaptierendem Verhalten von IT-Security in Organisationen entwickelt (siehe Hielscher et al., 2021).

Abbildung 2. Zusammenfassung des Führungsverhaltens zur Unterstützung von Vergessensprozessen in Organisationen (in Anlehnung an Nerdinger, 2011 und Kluge, 2021)

Fazit

Das in diesem Beitrag thematisierte Führungsverhalten ist gedacht als ein temporäres und übergangsbezogenes – und in diesem Sinne situatives. Es soll den „Umstieg“ auf neue Prozesse und Routinen erleichtern, indem anerkannt wird, dass das Lernen und Umlernen in Organisationen immer Vergessen und Verlernen beinhaltet. Das intentionale Vergessen wird derzeit in den gängigen Change-Management-Konzepten wenig beachtet (mit Ausnahme im Business Rengineering, Young, 2009).

Das Nicht-Vergessen-Können macht die Beschäftigten einer Organisation unflexibel gegenüber Veränderungsnotwendigkeiten. Das Konzept des vergessensunterstützenden Führungsverhaltens ist ein ergänzendes Modell zum Modell der transformationalen, charismatischen Führung (Bass, 1985; Lord et al., 2017), die in Veränderungsprozessen häufig erwartet wird. Sicherlich ist die dortige Perspektive in die Zukunft förderlich, eine Vision inspirierend, eine intellektuelle Stimulation wünschenswert und sicherlich erfordern Veränderungen und vor allem Transformationen Anstrengungen, die über das hinausgehen, was im täglichen geleistet wird. Dennoch braucht auch transformationale Führung Komponenten des täglichen „Doings“ und der Unterstützung, in der Werkhalle, in den Büroräumen, auf den Fluren, die identifizieren, welche Hinweisreize das „falsche“ Verhalten auslösen können. Deshalb ist erforderlich, dass Führung in Veränderungsprozessen auch das Identifizieren von Wissens- und Erinnerungsbeständen beinhaltet, die eine Umsetzung (d.h. den leichten Abruf) von neuen, gewünschten Verhaltensweisen erschweren.