Midjourney
Drehbuchautoren und Schauspielerinnen in Hollywood wenden sich gegen einen unregulierten Einsatz von künstlicher Intelligenz in ihren Berufen. Sie befürchten, in der Zukunft schlicht überflüssig zu werden oder doch zumindest geringere Einkommenschancen zu besitzen. Wie Künstliche Intelligenz in diesem Feld eingreifen könnte, ist im wahrsten Sinne des Wortes sichtbar. Schwieriger erscheint dagegen sich vorzustellen, wie Künstliche Intelligenz auf Führungskräfte Einfluss nehmen könnte. Leadership Insiders präsentiert hierzu aktuelle wie kursorische Überlegungen.
Problemfeld
Technologien, die für den Einsatz künstlicher Intelligenz benötigt werden, entwickeln sich ebenso wie ihr Anwendungsprodukt rasant. Niemand kann die Geschwindigkeit dieser Entwicklung exakt voraussagen. Allgemein wird angenommen, dass die fortlaufend gefundenen Möglichkeiten unseren bis dahin jeweils erreichten Erfahrungsschatz zur Beurteilung neuester Entwicklungen überschreiten. Damit sind neben vielfältigen Chancen offensichtlich auch Risiken in Betracht zu ziehen.
Für die Personalführung (grundsätzlich: Weibler 2023a) gilt bislang weitläufig, dass deren Kern, der die unmittelbaren Einflussnahmen von Personen auf Personen betrifft, in Menschenhand bleiben wird, da das Zwischenmenschliche, mit all dem, was dazugehört, sich einem maschinellen Zugriff entzieht. Ob dies in dieser Absolutheit tatsächlich so sein wird, muss bereits jetzt als fraglich eingestuft werden. So bietet beispielsweise Monday.Rocks über eine Leadership-App bereits KI-gestützte Handreichungen an. Auf Basis periodisch erhobener, übergreifender Einschätzungen zu Teamfaktoren, die selbst zuvor inhaltlich bestimmt wurden, werden automatisiert Führungsimpulse mit Empfehlungscharakter für die Teamleitung generiert.
Keineswegs fraglich ist hingegen, dass die im KI-Diskurs implizite Vorstellung, Menschen wirken stets positiv auf andere Menschen ein, (unbewusst) eine Idealisierung darstellt. Angesichts des weitflächigen und alltäglichen (ergebnisbezogenen) Misslingens von Führung, der im Team nicht geteilten Vorstellung von der eigenen Grandiosität bei so mancher Führungskraft oder der sinnlichen Behandlung von Mitarbeitenden als „Untergebene“, ist dies natürlich lediglich eine Illusion, wie Thomas Kuhn und ich vor ein paar Jahren unter dem Label „Bad Leadership“ demonstrierten. So sind Vorgesetzte häufig ein zentraler, nicht selten der hauptsächliche Grund dafür, dass der Arbeitgeber gewechselt wird. Die Führungsmängel können dabei sachliche, aber auch emotionale Ursachen haben, deren Folgen man irgendwann nicht mehr bereit ist, zu akzeptieren. Sicher, eine geglückte Führung kann außerordentlich viel bewegen, oftmals den entscheidenden, für alle sichtbaren Unterschied machen, wie ich beständig betone (2023a). Aber die Regel ist das empirisch gesehen nicht. Man wird davon ausgehen müssen, dass sich die Mehrzahl der Führungsbeziehungen hinsichtlich ihrer Güte in einem durchschnittlichen Bereich mit Tendenz zum Unterdurchschnittlichen in der Wahrnehmung der Beschäftigten bewegt. Nicht zuletzt liegt das auch an einer mangelnden Bereitschaft von Führungskräften, vorhandenes Wissen zur (recht einfachen) Verbesserung einer Führungsbeziehung zu nutzen.
Gegenwart der KI (AI) im Führungsbereich
So ist es durchaus erforderlich, zu überlegen, welche Möglichkeiten eine Künstliche Intelligenz in diesem Zusammenhang bietet, selbst wenn eine Überprüfung solcher Wirkungen empirisch nur in Ansätzen erfolgen kann. Aber es schadet ja nicht, zu wissen, was bislang dazu vorliegt und in welche Richtung die Entwicklung geht. Niels Van Quaquebeke von der Kühne Logistics University in Hamburg und Fabiola Gerpott von der Otto Beisheim School of Management in Düsseldorf haben in diesem Zusammenhang einen Übersichtsaufsatz veröffentlicht, der sehr interessante Einblicke gewährt. Ich werde einige daraus in die kommenden Ausführungen ausgewählt integrieren.
Gleich zu Beginn ihrer Darlegungen, bei denen sie wie häufig in der Führungsliteratur eine aufgabenorientierte von einer beziehungsorientierten und veränderungsorientierten Führung unterscheiden, verweisen sie darauf, dass wir die Digitalisierung der Führungskommunikation bereits hautnah erleben (Zoom, Teams, Webex, Skype etc.).
Zur Erinnerung:
Aufgabenorientierung: alles, was um das zu erreichende Ziel kreist, inklusive Aufgabenverteilung, Terminierung, Monitoring, Feedback, fachliche Unterstützung usw. Beziehungsorientierung: (Wertschätzung, Interesse, Gespräche, Motivation, Austausch, Einbindung usw.) Veränderungsorientierung: alle die den Wandel initiierenden oder gestaltenden Aktivitäten betreffend, beispielsweise die Entwicklung einer Zukunftsperspektive für die Organisation und den Mitarbeitenden.
Die Führungskommunikation spricht von der Grundidee her den relationalen, also den beziehungsorientierten Teil der Führungsaktivität an, auch wenn wir wissen, dass sie vielfach nur dazu benutzt wird, aufgabenbezogene Inhalte zu vermitteln. Schulz von Thun (2012) zeigt umgekehrt mit anderen aber auch, dass jeder sachlichen Kommunikation unvermeidlich auch zwischenmenschliche Botschaften innewohnen. Dennoch ist zu konstatieren: Der offensichtlich aufgabenorientierte Anteil erhöht sich im virtuellen Raum nachweislich und verändert dort die Führung wesentlich. In einem anderen Beitrag haben Matthias Müssigbrodt und ich an dieser Stelle bereits auf die Weiterführung von Führung in 3D-Welten hingewiesen (Metaverse; 2023).
Während die Digitalisierung der Kommunikation inzwischen eingeübte Routine mit all ihren Möglichkeiten und Grenzen ist (grundsätzlich dazu Weibler 2021), geht beispielsweise ein lernender Chatbot bereits weiter. Diesem können mitarbeiterseitig Befindlichkeiten anvertraut werden, woraus ein individueller und kollektiver Engagement-Index ermittelt werden kann, der Stimmungen der Unzufriedenheit und des Unglücklichseins identifiziert und für Leitungen sichtbar macht – beides recht sichere Marker für Kündigungen, sofern Alternativen vorhanden sind. Dieser Chatbot gibt Führungskräften auch gleich Interventionsempfehlungen. Andere Anwendungen untersuchen die eigene E-Mail-Kommunikation nach genügend Empathie, bevor sie in die Welt gelassen wird – ein Service, der für die Dating-Industrie nicht neu ist. Weitergedacht können derartige Unterstützungen auch über den Einsatz von Gesichtserkennungen laufen, die beispielsweise die Müdigkeit der Teammitglieder während der (un)beliebten Meetings misst und eine Echtzeit-Rückmeldung – vermutlich gleich mit Vorschlägen versehen – gibt. Dies alles kann selbstredend konstruktiv oder destruktiv genutzt werden.
Die aufgabenbezogenen Aktivitäten könnten insofern weiter unterstützt werden, als eine Künstliche Intelligenz dem Führenden all die Informationen über ein Dashboard zur Verfügung stellt, auf dem nicht nur verankerte Meilensteine, sondern auch datengestützte Empfehlungen von vorher definierten und fortlaufend gemessene Einschätzungen von Kriterien für die z. B. koordinierte Zusammenarbeit im Team übermittelt werden. Auch geht das bereits für Aktivitäten zur Zielerreichung. Denken wir an einen einfachen Hinweis, dass ein verabredeter Projektbericht noch nicht vorliegt, nun aber sogleich die Folgen für dieses Versäumnis mitberichtet werden, oder, etwas komplizierter, daran, dass Teammitglieder durch Verwendung einer App äußern, dass sie ihre Arbeit momentan als stupide erleben oder dass ein Mitarbeitender einen Kurzurlaub beantragt hat, wodurch automatisiert informiert wird, dass die geforderte Rate an Kundenbesuche in diesem Monat nicht mehr erreicht werden kann. Die Führende könnte dann immer noch selbst entscheiden, inwieweit sie auf diese Hinweise eintritt oder damit verbundene Empfehlungen übernimmt.
Dass diese Wahlfreiheit aber über Gebühr genutzt wird, wäre wiederum womöglich nicht zu erwarten, wie eine kontextuell anders gelagerte Studie über von KI-generierte Strafmaße bei Gerichtsentscheiden andeutet. Hier kommen wir in eine Situation, die wir auch bei der Hinzuziehung von Beratungen durch das Management erleben (Weibler 2023b). Warum? Wer mag sich dafür rechtfertigen wollen, einen Algorithmus (dort: Berater:innen) für sich überstimmt zu haben, wenn sich seine Empfehlung im Nachhinein als scheinbar notwendig, in anderen Fällen sogar als messbar korrekt herausstellt? Zwar weiß man das vorher nicht, aber die ungefährlichere Strategie wäre, bei negativem Ausgang auf andere verweisen zu können. Im Erfolgsfall wird dann eh die eigene Person in den Vordergrund gerückt. Risikoaversion und Absicherungsverhalten können hier also schnell eine unheilige Allianz einnehmen. Andererseits: Für unsichere Entscheider, oder Entscheider, die des Öfteren eine falsche Entscheidung treffen, eine Chance, besser abzuschneiden. Nochmals andererseits: Möchte man diese Personen allerdings in einer solchen Position überhaupt haben?
Schwerer tun sich technische Anwendungen bei der Unterstützung von veränderungsorientierten Aktivitäten. Diese werden aufgrund des kreativen Elements (inklusive Intuition, Induktion, Improvisation) als eine vergleichsweise feste Bastion spezifisch menschlicher Fähigkeiten gesehen. Für die Urteilsbildung in unsicheren, emotional sensiblen oder nicht quantifizierbaren Kontexten wäre dies derzeit ebenfalls anzuführen. Immerhin gibt es bereits Anwendungen, die über inspirierende Musikeinspielungen die eigene Kreativität erhöhen möchten. Reden, die mehr inspirieren als so manche Ansprache von Teamleitungen, sind bereits verfügbar, auch wenn ein Cicero-Niveau, das nur durch das Fühlen der Situation und die nachfolgende Transformation in Worte entsteht, noch nicht erreichbar ist. Immerhin sind dies verbesserte Rahmenbedingungen. Beachte aber: Es wird bereits mit Anwendungen gearbeitet, die aufgrund der Beobachtung von vorher definierten Parametern Interventionsempfehlungen zum Verlassen bisheriger Pfade auf der strategischen Ebene, meistens sind es Finanzkennzahlen, geben. Mit der Verbindung zur automatischen Formulierung der dann zu leistenden Kommunikation an einzelne Zielgruppen wird ebenfalls bereits experimentiert.
Zukunft der KI (AI) im Führungsbereich
Inwieweit die Künstliche Intelligenz aus rein technologischer Sicht betrachtet Führungskräfte nicht nur unterstützt, sondern selbst die Führung übernimmt, an das Team verteilt oder mit anderen gemeinsam ausübt (Endres/Weibler 2019), wird meiner Ansicht nach davon abhängig sein, ob menschliche Bedürfnisse, die durch Führung befriedigt werden müssen, auch durch KI hinreichend oder sogar besser als zuvor befriedigt werden können. Hier wäre das Wort Substitution angebracht. Aber auch diese Substitution unterläge der Einschränkung, die für die Notwendigkeit fremdbestimmter Führungsanteile generell gilt: Je professioneller ein Team selbstständig agieren kann, je deutlicher über die Kultur Verhaltensanforderungen vermittelt werden, je offensichtlicher der Sinn des Tuns, die Motivation und die Bindung sind, umso weniger ist Führung an sich gefragt. Das würde selbstverständlich auch für eine Künstliche Intelligenz gelten. Aber auch dann bliebe, dass das Team von Einspielungen und Empfehlungen durch KI in seiner produktiven Nutzung von Autonomie profitieren könnte.
Was im Konkreten die Bedürfnisse der Geführten sind und welche Aktivitäten Führung folglich wahrzunehmen hat, ist nicht zuletzt bedingt durch zugrunde liegend Führungsvorstellungen. Wenn ich als zentrale Bedürfnisse geführtenseitig Autonomie, Kontrolle und Beziehung setze, werde ich also die Künstliche Intelligenz danach befragen, inwieweit sie diesen gerecht werden kann. Wenn ich als Aufgabe der Führung verstehe, transformational zu agieren, werde ich die Künstliche Intelligenz danach befragen, inwieweit sie inspirierend motivieren kann, auf die Bedürfnisse des Einzelnen einzugehen weiß sowie ihm Verbesserungen vorschlagen und Lernerfahrung ermöglichen kann. Als herausfordernd und bislang vollkommen offen wäre die Frage, inwieweit eine Künstliche Intelligenz als Vorbild (Verhalten) für eine andere Person dienen kann. Genau dies fordert beispielsweise die transformationale Führungstheorie neben den anderen, hier kurz erwähnten Aktivitäten von Führenden. Ob von einer wahrgenommenen Vorbildwirkung dann auch noch eine charismatische Ausstrahlung ausgehen könnte, um einmal in das Extrem einer Akzeptanz wie der affektiven Wirkung von Führung zu gehen, sei dahingestellt. Erinnern wir uns aber an Objekte, die eine Faszination auf (eine gewisse Anzahl von) Menschen ausüben (z. B. Designprodukte, Mode), sehen wir, dass eine affektive Beeinflussung durch nicht lebendige Materie immer wieder vorkommt. Am Ende wird es also nicht zwingend die Frage sein, ob es ein Mensch oder eine Maschine ist, die führt, sondern vielleicht nur die, inwieweit das, was erreicht werden soll, unter Beachtung vorhandener Bedürfnisse der Beteiligten und situationaler Erfordernisse besser oder schlechter durch einen Menschen oder eine Maschine wahrgenommen wird. (Schleichende) Gewöhnungseffekte sind nicht zu unterschätzen.
Damit verbunden würde gelten, dass Führung durch eine intelligente Maschine ebenfalls der Akzeptanz bedarf. Während diese Akzeptanz auf der Ebene der Kollegenschaft ersten Einschätzungen nach vergleichsweise unproblematisch ist, wird sie bis heute in einer Vorgesetztenposition noch nicht gewährt. Dies hat verschiedene Gründe, wird aber auch durch gesellschaftliche Diskussionen befeuert, die eine Letztentscheidung durch den Menschen normativ fordern. Diese Forderung ist zwar hinsichtlich der Entscheidungsgüte nicht zwingend (wie der Autopilot bei schlechtem Wetter die Landung übernimmt, auch wenn hier noch eine Zustimmung erforderlich ist; eher generell: Entscheidungen/Handlungen unter Zeitdruck in definierbaren Problemzonen), doch wird das gerade für moralische Entscheidungen eine besondere Note besitzen. Dabei wird wie selbstverständlich davon ausgegangen, dass Menschen in der Lage seien, bessere moralische Entscheidungen zu treffen. Auch hier wird man zukünftig stärker zwischen dem Prinzipiellen und dem Empirischen zu differenzieren haben. Am Rande sei daran erinnert, dass Führende sich historisch gesehen leichter taten, Geführte maschinengleich zu sehen. Der Manchesterliberalismus (Menschen als austauschbare Ware, die ausschließlich über ihre Funktion definiert wurden) oder auch der Taylorismus (apersonale Verhaltenskonditionierung des Menschen) waren faktisch von diesem Menschenbild beseelt.
Am wahrscheinlichsten ist es momentan, dass sich zukünftig Bereiche herausschälen, in denen eine Führung durch eine Maschine vorteilhafter ist und Bereiche verbleiben, für die dies bis auf Weiteres als ausgeschlossen gilt. Die größte kognitive, emotionale und sinnliche Herausforderung würde wohl sein, wenn biologisches mit unbelebtem Material zielgerichtet zu verbinden wäre. Dabei mag offenbleiben, was der Bezugspunkt der Anreicherung ist: Der Mensch wie bei der Fiktion des Cyborgs durch technische Komponenten oder die Maschine durch die Verbindung mit biologischen Zellen wie bei einem dann „gereiften“ Humanoiden. Ungewohnt wäre aus heutiger Sicht natürlich beides.
Ob es überhaupt, falls machbar, erwünscht sein wird, gar ethisch verantwortbar, werden kommende gesellschaftliche Diskussionen zeigen. Möglicherweise wird es vorher oder begleitend eine politischen Regulierung geben. Wer kann das jetzt genau wissen? Wichtig an dieser Stelle soll es allein sein, anzudeuten, wie Entwicklungsextreme am Ende eines langen Weges dann eben auch für die Führung aussehen könnten. Bis dorthin – wenn überhaupt diese Ferne zur Nähe wird – wird aber auch unser Bewusstsein über und zur sich beständig verändernden Welt ein anderes sein, sodass es nahezu unmöglich ist, unsere zukünftigen Bewertungen im Jetzt zu simulieren.
