(c) Thomas Hillebrandt

Unser Alltag ist vielfach geprägt von persönlichen Herausforderungen. Denken wir daran, Privates und Berufliches unter einen Hut zu bringen, Gutes zu tun, fortlaufend up to date zu sein und übergreifende Probleme wie die Klima-Krise mit anzugehen. In diesem Zusammenhang gewinnt das Thema der Gesundheit nicht nur in Organisationen an Bedeutung, sondern wird zu einem gesellschaftlich relevanten Phänomen. Auch die Wissenschaft beschäftigt ich im Zuge dessen verstärkt mit Fragen wie Gesundes Arbeiten, Salutogenese und Resilienz und weist deren Bedeutung für die Arbeitswelt aus. Erfahrungen zeigen jedoch, dass diese Themen von Führungskräften oftmals noch als „softe Themen“ mit nachrangiger Priorität abgetan werden. Die „Mächtigkeit“ und „Relevanz“ derartiger Themen erfährt man jedoch oftmals erst dann, wenn man selbst betroffen ist und ihre eigentliche Bedeutung unmittelbar spürt. Grund genug für Leadership Insiders, hier einmal genauer mit Blick auf die Resilienz zu schauen. Dipl.-Psychologin Monika Dahmen-Breiner reflektiert dafür eindrücklich Ihre eigenen Erfahrungen in Zeiten der Flutkatastrophe, die Mitte Juli 2021 insbesondere den Westen Deutschlands heimsuchte, und leitet daraus Folgerungen für die Resilienz in Organisationen und diesbezügliche Empfehlungen für Führungskräfte ab.

Die 1. Person-Perspektive – Als die Flut kam

Der 14.07. war einer jener Tage, die ich nie vergessen werde, weil die Erfahrungen dieser Nacht und der kommenden Tage das Leben vieler Menschen um mich herum, auch das Leben meiner nächsten Angehörigen und mir, markant änderten. Es begann mit einem nicht enden wollenden Regen am Dienstag, gefolgt von Starkregen am Mittwoch und dann gingen am späten Abend sowohl in Erftstadt, als auch im Raum Bad Münstereifel, wo Teile meiner Familie leben, die Lichter aus. Kleine Gewässer wie Erft und Rotbach und Swist und wie sie alle heißen, überfluteten nicht nur Felder sondern auch ganze Orte, unterspülten Autobahnen und Gleisbetten und rissen viele Menschen in den Tod. Eine Katastrophe, die das Fassungsvermögen der Betroffenen überschritt. Man kannte Hochwasser, aber doch nicht so ein Hochwasser.

Als Zivilisationsverwöhnter Mensch ist man ja schon im Angesicht von steigendem Grundwasser im Haus irritiert, das sollte so ja ganz sicher nicht sein. Und wenn man dann merkt, der Keller läuft voll, dann sollte doch bitte schön die Feuerwehr kommen. Aber was ist, wenn sich unter der 112 niemand mehr meldet? Und wenn dann noch der Strom komplett ausfällt? Da sind leichte Panikgefühle schnell erreicht, auch wenn einem das Wasser nicht gleich bis zur Hüfte steht.

Am Tag danach sind die Straßen nicht mehr befahrbar, die Rückhaltebecken gerissen, Talsperren, liefen über oder drohten zu brechen. Hubschrauber kreisten über meinem Kopf, Sirenengeheul. Ich kann meine Angehörigen im Raum Bad Münstereifel nicht mehr erreichen. Angst. Das Mobilfunknetz bricht auch ständig zusammen. Die Straße, in der ich wohne, wird zum Austauschpunkt für Informationen. Hier werden die Bruchstücke zusammengetragen zu einem vorläufigen Lagebericht. „Wir werden evakuiert- was soll ich nur einpacken?“ „Ich kann meine Eltern nicht erreichen, was mag nur mit ihnen sein?“ „Mein Sohn ist im Nachbarort, dort werden sie von den Dächern geholt…“. Erst am Abend des 15.07. kommt eine der wenigen WhatsApp rein, meine Familie in der Eifel lebt. Erleichterung.

Die Anreise Richtung Bad Münstereifel klappt erst am nächsten Tag und mit bangem Herzen. Was, wenn die Steinbachtalsperre bricht? Es offenbart sich das ganze Ausmaß des Desasters. Die Menschen versuchen verzweifelt, das Wasser aus den Häusern zu bekommen, sie werfen die völlig durchnässten und verschlammten Habseligkeiten auf die Straße, alles ist voll mit Schlick und Matsch, Generatoren werden angeschleppt, Bauern fahren mit Hängern und Ladeschaufel herum und sammeln den Abfall, der auf die Straße geworfen wird. Kühlschränke und Polstermöbel, aufgedunsenes Parkett und Fernseher, Klamotten und Vorräte, die im Keller herumschwammen. An Mülltrennung denkt niemand mehr. An Covid auch nicht. Es sind ungezählte Helfer im Einsatz, Menschen von überall her, die mit Eimer und Schaufel anrücken, oder mit Trink-Wasser – weil in der Eifel gibt es weder Strom noch Wasser. Oder sie haben Essen gekocht, bringen Kerzen vorbei, eine Tüte frisches Obst. So wird das hier mehr als eine Woche gehen. Diese Helfer fragen nicht lange, sie sehen, was zu tun ist und packen an, stehen im Matsch, dessen Bestandteile niemand so genau kennen möchte. Fischen Batterien und Pflanzenschutzmittel aus der Plörre, ebenso wie verdorbene Lebensmittel. Sie schleppen die vom Schlamm beschwerten Eimer Stunde um Stunde aus dem Haus, zerlegen unbrauchbare Möbel oder reparieren Generatoren und Pumpen. Es ist ein selbstorganisiertes Gewusel, dass auf magische Weise funktioniert.

Was stärkt(e) die Resilienz der Flutopfer?

Beziehung / Gemeinschaft

Vor allem anderen sind es die Helfer, die sofort an Ort und Stelle sind, die ein Zeichen der Hoffnung setzten. Man musste sie nicht einmal rufen. Sie begannen eigeninitiativ und unverzüglich dort anzufassen, wo es am Nötigsten war. Sie retteten Menschen aus den Fluten, mit Traktoren und Radladern. Sie begannen mit Schippe und Eimer, als keine Pumpe laufen konnte, weil der Strom fehlte. Es waren aus dem Stand so unglaublich viele Helfer, dass es ihnen tatsächlich gelang, Berge zu versetzen. Berge von Schlamm, Schutt und Müll. Offensichtliche Berge – aber auch unsichtbare Trauma-Berge. Sie setzten der Monstrosität der Flut ein gigantisches Zeichen der Hilfsbereitschaft entgegen. Und das stärkt(e) den Glauben der Betroffenen an die Zukunft. „Du bist nicht allein“ und „Es geht ja doch irgendwie weiter, es geht voran!“ Das Wohlwollen dieser Menschen, ihre spontane Zuwendung, die Gespräche, all das tut so gut, dass noch Wochen später die Bettlaken mit den Aufschriften: „Ihr seid Helden, Danke an alle Helfer“ in den meisten flutgeplagten Orten prangen.

Momente der Selbstwirksamkeit nutzen, aufbauen…

Und inmitten der Verwüstung immer wieder Flut-Opfer, die das Heft des Handelns nach all diesem grausamen Ausgeliefert-Sein entschlossen wieder in die Hand nahmen: Da ist die Frau, deren gerade neu eingerichtete Wohnung den Fluten zum Opfer fällt und die unverdrossen mit dem heil gebliebenen Grill für die ganze Straße grillt. So versorgt sie sich mit reichlich Zuwendung und dem Gefühl, etwas tun zu können. Da ist der Senior, dessen Wohnung auch vom Bach verwüstet wurde und der im Angesicht des Elends großen Einsatz zeigt, wenigstens die in seinem Garten herum schwimmenden Kois des Nachbarn zu retten. „Für den Rest ist es ja eh zu spät“. Da ist die Frau, deren Gnadenhof der Flut zum Opfer fiel und die nun Apotheken- und Besorgungsfahrten für Mitbewohner des geschundenen Dorfs organisiert „wenn ich nichts tue, dann bekomme ich das heulende Elend“… Sie setzen für sich selbst und alle anderen das Zeichen „sich nicht unterkriegen zu lassen“.

Humor ist, wenn man trotzdem lacht…

Es sind Menschen, die eben trotz des Elends Witze machen: „Gestern hab ich mich noch über das Unkraut im Garten aufgeregt, heut muss ich mir keine Gedanken mehr machen, ich hab gar keinen Garten mehr…“. Es sind Menschen, die ihren Beharrungswillen stärken, indem sie die eben noch bedrohliche Natur auch in ihrer aufbauenden Variante zur Kenntnis nehmen:  „Wollen Sie das Haus wirklich wieder aufbauen?“  „Ja klar, die Sonne geht ja auch wieder auf…“

Höhere Ziele, Glaube an etwas

Auch der Glaube und die echte Verbundenheit mit einem höheren Ziel, zum Beispiel dem Gemeinwohl, lässt Menschen erstaunlich resilient werden im Angesicht von maximaler Bedrohung.

So gesehen beim Eifeler Tiefbauer Hubert Schilles, der den zugeschwemmten Abfluss der Steinbachtalsperre freibaggerte. Ohne sein beherztes, lebensgefährliches Tun wäre der Damm wahrscheinlich gebrochen mit fatalen Folgen für die ganze Region. Dem Stern sagte  Schilles: „Ich bin ein gläubiger Mensch: Ich habe mich zweimal gesegnet, bevor ich da runter bin.“ Dann arbeitete er 6 Stunden 18 Meter unter dem Wasserspiegel. Ein wichtiger Helfer sei dabei auch ein Herr Lorenz gewesen, erzählte Schilles. „Der ist ein ganz feiner Mensch. Der ist runtergegangen in den Stollen und hat geschaut, dass er den Schieber per Hand freibekommt. Der ist sonst elektrisch angetrieben. Das war der Mann der Stunde, der war nassgeschwitzt.“ Jetzt sind mehr als neun Wochen seit der Flut vergangen. In Gedenkveranstaltungen wird zu Recht darauf hingewiesen, dass für die meisten Betroffenen noch viel, viel Arbeit zu leisten ist, vor allem im Aufrechterhalten ihrer Resilienz im Angesicht der Verluste, die man erst nach und nach realisiert, im Angesicht der Herausforderungen, Geld von Versicherungen und Spenden zu erhalten, im Kampf um Handwerker, neue Baugrundstücke, Genehmigungen, in der Auseinandersetzung mit einem Dschungel an behördlichen Verfügungen.

Totstellreflex

Natürlich gab es auch genügend Menschen, die im Angesicht dieser traumatischen Situation erstmal in Schockstarre verfielen und eine Weile brauchen werden, die furchtbaren Bilder aus dem Kopf und aus dem Körper zu bekommen. Bei vielen Älteren wurde gerade durch die gefährdeten Talsperren frühere Traumata getriggert. Das Chaos nach dem Wasser, die Angst während der Flut, all das erinnerte sie an den Krieg. Hinzu kam noch, dass die Briten im zweiten Weltkrieg 1943 begannen, die Talsperren gezielt zu bombardieren, mit entsprechend hohen Flutopfern. Das Copingsystem dieser Menschen wurde also gleich mehrfach „überflutet“. Die Flut selbst war bereits bedrohlich genug, die Aussicht auf eine Vergrößerung des Desasters durch Dammbrüche setzte noch eines drauf. Die Altersbedingte Immobilität kam erschwerend hinzu. Manche Älteren schalteten daher innerlich komplett ab, standen mit wächsernen Gesichtern vor dem Wasser und mussten von ihren Angehörigen fortgetragen werden, wie kleine Kinder. Wie ich an meinen betagten Eltern, die seit der Flut bei mir leben, merken kann, braucht es viel, viel Zeit, es braucht die x-fache Bearbeitung der gruseligen Flut-Erfahrungen, um mit den Erlebnissen fertig zu werden. Und es braucht Strategien, um mit den Triggern (bei meiner Mutter reichte am Anfang das Rauschen der Toiletten Spülung, um die Hochwasser Erfahrung wieder zu beleben) kreativ umzugehen, und die Traumaschleifen abzuschwächen. Heute denkt meine Mutter aktiv an ihre geliebten Urenkel, wenn es rauscht. Dann scheint ganz gut zu funktionieren.

Folgerungen für die Resilienz in Organisationen

Wenn die Erfahrungen während der Flut mit den typischen Anforderungen an Resilienz, wie sie an Beschäftigte in Organisationen üblicherweise gestellt werden, verglichen werden, so werden folgende Aspekte deutlich:

  • Die Individualisierung von Erfolg (mit entsprechenden Aufstiegschancen, mit mehr Gehalt etc.) hat als Nebeneffekt, dass Misserfolg im Prinzip auch „alleine“ abgewettert werden muss. Wenn die Dinge nicht so laufen, wie man möchte, ist man selbst schuld. Selbst wenn eine komplette Organisation in Schieflage kommt, fehlt aufgrund der konkurrenzbasierten Strukturen das Erleben „gemeinsam schaffen wir das“ – auf die Dauer eine Gefahr für die Resilienz des gesamten Systems. Es wäre, als hätte man jedem einzelnen Flutopfern zugerufen: selbst schuld, du wusstet ja, dass der Klimawandel Konsequenzen hat, warum wohnst du auch in der Nähe eines Flüsschens…
  • Welche Chance haben Mitarbeitende wirklich ihren ureigenen Beitrag zu leisten, wenn sie in Strukturen stecken, in denen der Gewinn des einen den Verlust des anderen bedeutet? Die Fluthelfer taten das Not-wendige, sehr schnell, sehr flexibel, sehr kreativ – ausgerichtet am Gemeinwohl. Wären die Bauern im Ort meiner Eltern bei einer Gewinn- und Verlustlogik geblieben, dann wären sie nach dem ersten platten Reifen ihrer Trecker und Radlader zu Hause geblieben. Machten sie nicht, sie reparierten, so gut sie konnten, um weiter durch Schutt und Scherben fahren zu können. Das nächste Loch im Reifen war ihnen gewiss – das Wohl der anderen wog mehr.
  • Oft fehlen in Organisationen Gesprächsräume in denen „überflutet“ sein (mit Arbeit, Anforderungen etc.), offiziell Thema werden darf. Stattdessen gibt es in vielen Organisationen im Angesicht von einer „Überschwemmung“ mit Projekten und Initiativen eine Spaltung der Mitarbeitenden in die Fraktion der „Jammerer“, das sind die, die immer wieder auf das Zuviel hinweisen und die Fraktion, die sich selbst gern „Leistungsträger“ nennt, und die ackern, mitunter bis zum Burn-out.  Beide Gruppen agieren in ihren eigenen, abgeschlossenen Zirkeln. Die „Leistungsträger“ wollen sich in ihren Zirkeln keine Blöße geben, sie wollen als diejenigen dastehen, die auch Nachts um drei noch eine Powerpoint für den Vorstand zusammenkloppen, daher stoppen sie die Arbeits- Fluten nicht. Die „Jammer-Fraktion“ spürt, dass ihre Energie für diese Dauerbeanspruchung nicht ausreicht, sie spürt auch, dass ihre Bedenken nicht ernst genommen werden und eskaliert, über Betriebs- und Personalräte, über Krankenstand und mieses Klima. Diese Spaltungsphänomene dienen der Abwehr der Angst aller, hilfreich sind sie nicht. Bei den Fluthelfern konnte man ein interessantes neues Modell beobachten. Bei diesen Menschen handelte es sich um „Leistungsträger“, in dem Sinne, dass sie wirklich angepackt haben. Sie saßen aber auch mit den Opfern auf Schuttbergen, tranken Kaffee mit Ihnen und hörten sich ihre Geschichten an, aufmerksam, ehrlich interessiert und nicht wenige Flutopfer weinten dabei und auch den Helfern traten  manchmal die Tränen in die Augen und das Teilen der Erfahrung tat gut.
  • Würde man sein Leben für noch mehr Wachstum, noch mehr Gewinn für die Aktionäre, einen noch höheren Bonus in die Waagschale werfen? Sind die Werte, an denen viele Organisationen ausgerichtet sind solche, die Mitarbeitende innerlich ermächtigen, über sich hinauszuwachsen? Die ihnen erlauben, Gefahren glasklar zu sehen, und gleichwohl mutig zu handeln? Immer mehr Menschen sprechen hinter vorgehaltener Hand davon, dass sie eigentlich einen bullshit job* machen, dass sie nicht wirklich wissen, wofür das gut sein soll, was sie da tun. Das wiederum untergräbt die eigene Widerstandskraft massiv. Ungezählte Helfer – und es handelte sich dabei keinesfalls um die typischen Helferberufe – erlebten ein Aufblühen ihrer eigenen Vitalität („ich bin körperlich total kaputt, aber es tut mir innerlich gut..“) Sie konnten sich sicher sein, eine Dienstleistung zu erbringen, die das Leben anderer verbesserte und ihre eigene Stimmung auch.
  • Aktuell dauern die Räumarbeiten an, Warten auf Versicherungen, auf Zahlungen aus Spenden. Die Trauerarbeit beginnt erst jetzt, nach der Akutphase. Im privaten Kontext erlebe ich gerade, wie notwendig es dabei ist, Räume zu haben, in denen der Verlust, und die Mühen des Neuanfangs immer wieder und wieder und wieder besprochen werden können. In unseren Organisationen strukturieren wir munter um, wir topfen Menschen um wie Balkonpflanzen und erwarten, dass sie reibungsfrei im neuen Biotop gedeihen. Ob das für die Menschen zuträglich ist, fragen wir uns eigentlich weniger. Wichtiger ist die Ausrichtung auf noch mehr Wachstum, noch effektivere Abläufe. Ähnlich wie der Umweltmüll – insbesondere nach der Flut – sammelt sich der Seelenmüll bei den Mitarbeitenden – wenn nicht von Zeit zu Zeit mal aufgeräumt wird. Das System wird dann anfällig. Wie gehen wir eigentlich mit all den verunglückten Fusionen, Umstrukturierungen, vermeintlichen Verbesserungen, die aber nur mehr Leid schaffen, im organisationalen Kontext um?
  • Nicht nur mir stellt sich die Frage, ob wir nicht eine grundsätzlich andere Art des Wirtschaftens brauchen, eine nachhaltigere Wirtschaft, die sich am Gemeinwohl und nicht am Profit ausrichtet. Sonst wird uns unsere bisherige Resilienz dauerhaft abhandenkommen. Dass an dieser Utopie was dran sein könnte, durfte ich inmitten der Flutkatastrophe erleben.

Was folgt daraus speziell für Führungskräfte

  • Anerkennen Sie den Beitrag der einzelnen Mitarbeitenden und feiern sie den Teamerfolg. Sie entscheiden mit darüber, ob weiterhin ausschließlich in Einzelboni und Beförderungsstufen gedacht wird, oder ob es ein Anerkenntnis der Tatsache gibt, dass Organisationsleistungen Gemeinschaftsleistungen sind. Stellen Sie das Gesamtziel in den Mittelpunkt, Monitoren sie die diesbezügliche Teamleistung und machen Sie den Beitrag des Einzelnen hierzu sichtbar.
  • Noch mehr win-win-Denke anstelle der üblichen Gewinn und Verlust Rechnung. Kleines Beispiel: Die guten Beiträge der Mitarbeitenden stellen nicht ihre Kompetenz als Führungskräfte in Frage, sie mehren ihre Kompetenz. Anderes Beispiel: Jos de Block, der Begründer der Buurtzorg, einer holländischen ambulanten Senioren- und Krankenpflegeeinrichtung, stellte die Ambulante Hilfe organisatorisch auf den Kopf. Seine Organisation ist unglaublich erfolgreich, der Begründer selbst hat von allem Anfang an sein neues Geschäftsmodell geteilt, statt es ängstlich zu hüten. Er dachte größer, nämlich an seine Zielgruppe und deren Nutzen, und da durfte jeder gern profitieren von den Erfahrungen von Buurtzorg.
  • Kreieren Sie gerade in Krisenzeiten niedrigschwellige, häufig wiederkehrende Begegnungsformate mit Ihren Leuten. Gerade Tools wie „Check ins“ oder Daily Stand-ups (kurze Besprechungen, in denen ritualisiert Stimmung und Bedürfnisse nach Unterstützung etc. ausgetauscht werden) verhindern unsinnige Polarisierungen im Team und gegenüber Ihnen als Führungskraft.
  • Mindestens einmal im Jahr macht es Sinn, sich als Organisationseinheit kritisch zu fragen: Wissen wir hier noch wofür wir morgens aufstehen? Sehr entlastend sind dann auch Entrümpelungsrituale. Was erleben wir schon lange als sinnlose Betätigung, was lassen wir in Zukunft, um unsere Energie für das Wesentliche zu haben?
  • Wenn Sie als Führungskraft vor einem Neustart stehen, empfiehlt es sich, die Verluste, die Menschen durch das „Umtopfen“ in ein neues Setting erlebt haben, überhaupt einmal zu thematisieren. Fragen wie: Was haben Sie an der bisherigen Struktur besonders geschätzt? Welchen Kollegenkontakt vermissen Sie besonders schmerzlich? gilt es zu stellen. Und manchmal braucht die Seele auch ein Ritual: „Wovon verabschiede ich mich – was wird nie mehr so sein…“ diese Gedanken schreibt jeder Mitarbeitende auf und danach werden die Zettel verbrannt. Ich habe mehr als einmal erlebt, dass gestandenen Frauen und Männern bei solchen kleinen Ritualen das Wasser in den Augen stand. Erst das Erleben des Abschieds (und das ist etwas anderes als das Reflektieren über die unterdessen allseits bekannte Trauerkurve von Kübler-Ross) macht diesen real und die Lösung vom Alten ebenfalls.
  • Als Führungskraft gestalten Sie die Welt der Zukunft mit. Sie können sich im Rat Race verstricken und ihre Lebenszeit und Energie darauf verwenden, die nächsthöhere Ebene zu beeindrucken, um Anerkennung zu bekommen und Karriere zu machen. Sie können sich aber auch die weiterführende Frage stellen: Und wofür will ich Karriere machen? Und wofür will ich diesen Titel und wofür will ich mehr Macht?  Und wofür glaube ich in der Welt zu sein?  Und noch interessanter wird es, wenn Sie sich diese Fragen im Kreis der Kolleginnen und Kollegen stellen.