Markus Stelzmann

Markus Stelzmann

Interview mit Markus Stelzmann über Organisation und Führung

Leadership Insiders: TELE ist im eigentlichen ein Technologieunternehmen. Bekannt geworden ist es aber über die Landes- und Branchengrenze hinweg durch fundamental veränderte Sichtweisen hinsichtlich der Organisation und Führung. War diese Metamorphose, wie Sie es selbst bezeichnen, von vornherein der einzig denkbare Weg?

Markus Stelzmann: Zumindest nicht zwingend. Selbstverständlich haben wir auch eine klassische Restrukturierung diskutiert, die wir ansonsten überall sehen. Etwas Geschiebe in der Organisationsstruktur, Personalreduzierung nach finanziellen Vorgaben und Anpassung der Produktstruktur. Absehbare monetäre Erfolge. Und dann in 5 Jahren wieder der gleiche Quatsch, da eigentlich nur Zeit gekauft wurde. Wir haben uns stattdessen entschieden, grundsätzlich etwas zu ändern. Wir wollten das Mindset ändern und eine Organisation schaffen, die sich weitestgehend selbstständig organisiert und sich dort neu erfindet, wo es geboten ist. Das bedeutet zuerst, dass nicht Zahlen am Anfang unserer Überlegungen standen, sondern die Vorstellung einer ganz anderen Arbeitswelt. Zahlen sind das Ergebnis. Das gilt im Kern bis heute.

Dieser Beitrag gehört zur Serie: Interviews zur Führung

Auswahl weiterer Beiträge aus der Serie:

  1. „Ich will wirken.“ – Interview mit Markus Stelzmann (TELE)
  2. Active Sourcing im digitalen Recruiting – Interview mit Samuel Ju (LEGALHEAD)
  3. Instrumentelle Führung – Interview mit Jens Rowold (TU Dortmund)

Leadership Insiders: Wenn Sie noch einmal für uns kurz zurückblicken, wo lagen die größten Schwierigkeiten, mit denen TELE zu kämpfen hatte?

Markus Stelzmann: Letztendlich geht es immer darum, eine gemeinsame Kultur zu schaffen, die der Organisation entspricht. In unserem Fall ist es die Sozialisation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die natürlich nicht vornherein zu der neuen Organisation passt. Dies ist immer wichtig, aber wenn sie nach einiger Zeit gewollt keine Managerriege mehr haben, wird es noch wichtiger. Wir mussten lernen, dass es nicht ausreicht, transparent in allem Möglichen zu sein, beispielsweise was Geschäftsverläufe betrifft, sondern dass die damit auf dem Tisch liegenden Absichten, Zahlen und Fakten auch aus übergeordneter Sicht interpretiert werden müssen. Und dann geht es darum, das Selbstverständnis eines jeden, wie er oder sie zu der Organisation steht, zu verändern. Man muss dazu hinkommen, ein Commitment zur Organisation zu formen oder wegen mir sich ausbilden zu lassen, das der Einzelne sich über seinen Beitrag für die Produkte oder Services definiert. Es ist eine Art Mitunternehmertum, das die Verantwortung für einen gelingenden Einsatz bei TELE zuallererst beim Einzelnen verantwortet und erst danach auf das Team oder die Organisation lenkt. Die Organisation muss so beschaffen sein, dass das, was der Einzelne an Wissen und Infrastruktur dafür braucht, vorhanden ist.

Leadership Insiders: TELE steht seit einiger Zeit im Blickpunkt von vielen anderen Organisationen, Beratungen, Medien und auch Universitäten. Es wurde in verschiedensten Kategorien mehrfach ausgezeichnet. Vieles ist anders, am auffälligsten ist natürlich zunächst, dass es keine Managerinnen und Manager gibt, Management allerdings schon, und dass damit keine fixen Hierarchien existieren. Aber es gibt sehr wohl Personen, denen aufgrund ihrer Kompetenz und ihres Engagements temporär mehr Entscheidungsgewalt von anderen im Rahmen gemeinschaftlich festgezurrter Spielregeln zuerkannt wird. Welche Impulse kann TELE insbesondere für Großorganisation geben?

Markus Stelzmann: Bei vielen große Corporates, die zu uns kommen, ist Unsicherheit das entscheidende Thema. Wenn etwas nicht läuft, geht man eher den vermeintlich sicheren Weg: Es wird an der Technik und an den Produkten geschraubt. Und dann gibt es Facelifts auf verschiedenen Ebenen. Aber die Unsicherheit nimmt dadurch nicht wirklich ab. Die Spitzen fühlen vielfach schon, dass das nicht die vollständige Antwort sein kann. Immerhin fördert Unsicherheit vielfach auch das Suchverhalten. Deshalb kommen so viele auch zu uns. Wir wiederum haben gelernt, damit professioneller umzugehen. Erfahrungswissen haben wir nun in eine Dienstleistung überführt.

Leadership Insiders: Unsicherheit ist ja generell ein Thema der Zeit. Was stellen Sie zum Umgang mit Unsicherheit für Führungskräfte auf einer etwas allgemeineren Ebene heraus?

Markus Stelzmann: Naja, zunächst weise ich darauf hin, dass ein „too big too fail“  für die allerwenigsten die letzte Auffanglinie sein wird. Jede Organisation muss aber ihren eigenen Weg finden. Vor allen Dingen darf man nicht erwarten, dass dort, wo Strukturen und Kulturen, die unmündige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter produzieren, und wo Geld allein gegen Arbeitsleistung eingetauscht wird, einfach ein Stecker umgesteckt werden kann und eine neue Welt entsteht. Das ist ein Prozess und dieser Prozess ist nicht kurz. Meine Empfehlung ist, den Sinn und den Zweck eines Unternehmens deutlich herauszustellen. Wenn es für alle nur ein Job ist, den sie machen, reicht es nicht für den großen Wurf. Beruf hat auch etwas mit Berufung zu tun und wenn diese Berufung nicht gelebt werden kann, haben Organisationen ein Problem. Möglicherweise kann man von uns auch mitnehmen, dass für jede Veränderung Transparenz eine ganz entscheidende Sache ist, nicht nur für den Transformationsprozess, das hört man eh sehr oft, sondern für das Arbeiten in vitalen Organisationen an sich.

Leadership Insiders: Transparenz bedeutet für Führungskräfte auf allen Ebenen aber auch, Macht zu verlieren, denn der Informationsvorsprung, den man besaß, verschwindet dann in weiten Teilen, oder? Denn Informationsmacht ist, wieder Name schon sagt, eine Machtressource.

Markus Stelzmann: Ja, aber es ist auf der operativen Ebene der unbedingte Anfang. Wenn ich allen die Chance geben möchte, sich ihren Fähigkeiten und Neigungen entsprechend einzubringen und sie ermutige, sich für den Fortschritt des Unternehmens einzusetzen, muss ich sie mit umfassenden Informationen versorgen, die auch das Denken in größeren Zusammenhängen ermöglichen. Alle müssen sich nun mehr bemühen. Führungskräfte müssen für ihre Anliegen stärker argumentativ werben und Mitarbeiterin wie Mitarbeiter müssen ihre Vorschläge, aber auch ihre Kritik, noch fundierter als früher formulieren. Jede Führungskraft wird sich fragen müssen, wie sie sich in diesem Prozess positioniert und wodurch sie zum Gelingen beitragen kann.

Leadership Insiders: Wir haben bisher über fundamentale Veränderungen von und in Organisationen gesprochen. Hat der Transformationsprozess bei TELE eigentlich auch Sie verändert?

Markus Stelzmann: Zweifelsohne. Meine Sichtweise auf Organisationen hat sich verändert, ich denke häufiger als früher in Zusammenhängen. Für mich ist der Übergang zwischen Privatsein und Arbeit flexibler geworden. Stärker als früher suche ich in beiden Bereichen nach sinnstiftenden Erlebnissen. Während ich sie vormals vor allem im Privaten fand, finde ich sie ergänzend nun auch auf der Arbeit. Besonders deutlich nehme ich nun wahr, dass ich verstanden habe, was mir im Privaten als auch auf der Arbeit sehr viel bedeutet: Ich möchte wirken. Aber möchten dies nicht die meisten von uns auch? Wir sollten Organisationen bauen, wo dies immer wieder erlebt werden kann.

Leadership Insiders: Vielen Dank für das Gespräch und weiterhin viel Erfolg!

Passend zum Interview – unser Beitrag zu Organisationsprinzipien bei Tele Haase (TELE):Über New Work und gesunden Menschenverstand – Experimentierfreude in einem „Unternehmen der Zukunft“

Über Markus Stelzmann

Markus Stelzmann ist  „Regisseur“ bei TELE (Tele Haase, Wien) und beschreibt sich selber folgendermaßen:

„Ich bin Lobbyist für Themen, Märchenonkel, Kindergärtner, Kummerkasten und vielleicht auch eine Art von Mentor. Nebenbei darf ich in meiner Rolle als Regisseur im Unterstützungsprozess Bilanzen unterschreiben und unter anderem mit Banken sprechen. Irgendwie bin ich für alles nach „Außen“, was noch einen „Geschäftsführer“ braucht, das notwendige Gegenüber.“