Wenn es stimmt, dass zu viele Führungskräfte ihren moralischen Kompass falsch justiert oder gar in Gänze verloren haben, taucht die Frage auf, warum das so ist und wie man mehr integre Persönlichkeiten in Führungspositionen bringen könnte. Nachfolgend wird beides illustriert.

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Die Führungsforschung diagnostiziert und problematisiert zunehmend, dass Führungspositionen allzu häufig von Persönlichkeiten bekleidet werden, deren Moral irgendwo zwischen „fragwürdig“ und „nicht vorhanden“ anzusiedeln ist. Von daher wird der Ruf nach moralisch integren Führungskräften deutlich lauter. Dies unterstützende Führungskräfte wie ein entsprechend ausgerichtetes Personalmanagement sollten sich allerdings einiger Umstände bewusst sein, die es nicht ganz leicht erscheinen lassen, moralische Menschen in Führungspositionen zu bringen. Leadership Insiders beleuchtet die Hintergründe und denkt nach vorn.

Bad Leadership – Das Problem moralisch defizitärer Führung von und in Organisationen

Bad Leadership ist ein Themenbereich, der in der Führungstheorie zunehmend diskutiert wird und in der Führungspraxis auf beachtliches Interesse stößt. Schlechte Führung wird dabei längst nicht mehr – wie noch vor Zeiten – vornehmlich im Sinne fehlender Führungseffizienz verstanden, was dann unversehens an mangelhafte Führungskompetenzen (fachlich, sozial, methodisch) rückgebunden werden kann. Vielmehr kreist die Debatte heute mehrheitlich um Defizite im Bereich der führungsethischen Kompetenzen, was gerne mit dem Fehlen oder Verlust eines „moralischen Kompasses“ verglichen wird.

Speerspitze dieser Debatte sind zunächst einmal die vielfältigen und überaus aufsehenerregenden Führungsskandale der vergangenen Jahre. Am prominentesten hier – global besehen – vermutlich noch immer der tiefe Fall von Enron und deren Top-Managerriege rund um das Bad Leader-Trio Jeffrey Skilling, Kenneth Lay und Andrew Fastow. Aber auch hierzulande ist das Problem längst angekommen, wofür in den Medien exemplarisch die Namen Thomas Middlehoff (Arcandor), Klaus Zumwinkel (Deutsche Post), Martin Winterkorn und Rupert Stadler (VW/Audi) oder zuletzt Markus Braun und Jan Marsalek (Wirecard) stehen.

Wichtig zu vermerken dabei: Bad Leadership verweist nicht notwendigerweise immer nur auf Führungskräfte, die letztlich als gescheitert anzusehen sind, sondern grundsätzlich auch auf Führende, die – jenseits aller Vorstellungen – erfolgreich waren bzw. sind und dennoch im Ruch stehen, es mit der Moral nicht wirklich genau zu nehmen. Als herausragenden Protagonisten dieses Typus‘ sei hier auf Amazon Chef Jeff Bezos verwiesen, den die SZ jüngst (2021) – nicht ohne Grund und in höchstmöglicher Ambivalenz – als „genial hässliches Gesicht des Kapitalismus“ bezeichnete. Gemeint ist damit: Disruptive Innovationen, extreme Effizienz und schierer Erfolg hier, unmoralische Strategien und Praktiken auf Kosten anderer dort (Ausbeutung der Mitarbeitende, Steuervermeidung zu Lasten der Allgemeinheit etc.).

Bad Leadership betrifft nun allerdings nicht nur die Führung von Organisationen (oberste Führungskräfte), sondern ebenso evident auch die Führung in Organisationen (mittlere/untere Führungskräfte). Die Studienlage ist hier eindeutig und belegt immer wieder aufs Neue, dass Vorgesetzte ihren Mitarbeitenden zu häufig als eine „einzige Katastrophe“ erscheinen und mehrheitlich als „Kündigungsgrund Nummer eins“ genannt werden, – dies auch weil knapp 50% der Mitarbeiter Angst haben, Probleme mit ihrer Führungskraft zu besprechen und über 30% der Beschäftigten sich führungsseitig nicht ausreichend persönlich wertgeschätzt fühlen (vgl. zusammenfassend Kuhn/Weibler 2020, S. 10, sowie auch Nicolai 2020). Kurzum: Die Bad Leadership-Debatte zeigt, dass es auf der Ebene der Unternehmensführung wie auch auf jener der Mitarbeiterführung gilt, neben zweifelsfrei beeindruckenden und engagierten Führenden sehr wohl auch enorme Defizite der Führenden auch und gerade im moralischen Bereich zu konstatieren. Was liegt da näher, als das Ziel eines Good Leadership auf die Agenda zu setzen?!

Good Leadership – Der Wunsch nach Führungskräften, die effektiv und moralisch sind

Quasi als programmatische Festschreibung der neuen Suche nach moralischen Führungskräften liest sich das australische Forscherteam um Toby Newstead mit ihrem griffigen Postulat (Newstead et al. 2020):

„We don’t need more leaders – We need more good leaders“

Als „good leaders“ gelten dabei Führungskräfte, die in beiden Dimensionen der Führungsverantwortung zu überzeugen vermögen, sprich: die gleichermaßen effektiv (erfolgreich) und moralisch zu agieren verstehen. Das Ziel eines Good Leadership verweist im Kern dabei auf eine gezielte Selektion und Promotion moralischer Personen, zu deren Bestimmung mittlerweile eine rechte Vielzahl an Konzepten und Ansätzen vorliegt. Beispielhaft zu nennen sind hier die zahlreichen philosophisch begründeten Beiträge, die insbesondere auf die klassischen Kardinaltugenden (Klugheit, Gerechtigkeit, Tapferkeit, Mäßigung) abstellen, aber auch individual-/sozialpsychologisch fundierte Konzepte, die der verbreiteten Erklärung eines Bad Leadership vermittels der sog. „dunklen Triade“ (Narzissmus, Machiavellismus, Psychopathie seitens der Führenden) die Idee eines Good Leadership entgegensetzen, das auf einer hellen Triade“ von Führungseigenschaften fußt (Humanismus, Kantianismus, Glaube an die Menschlichkeit).

So oder so kristallisiert sich für das hier aufgerufene Personalmanagement eine handlungsleitende Maxime heraus, die – salopp gesprochen – bedeutet: „Die Schlechten raus, die Guten rein“ (Kuhn/Weibler 2020, S. 118ff.), und damit auf zwei zentrale Strategiefelder verweist: (a) Karrieren der Bad Leader weitestmöglich unterbinden und (b) Aufstiege der Good Leader bis hinein in höchste Führungspositionen weitestmöglich befördern.

Klingt einfach, ist es aber nicht. Wir wollen uns im Folgenden vor allem mit den Schwierigkeiten des zweitgenannten Bestrebens auseinandersetzen und dabei im Besonderen Bezug nehmen auf eine vermutlich polarisierende Arbeit von Stelios Zyglidopoulos (2020), Professor für Corporate Social Responsibility an der Kedge Business School, der diese Problematik ausgehend von einer platonischen Führungstypologie rekonstruiert.

„Dialektiker“ versus „Rhetoriker“ – eine platonische Führungstypologie

Ausgangspunkt der Untersuchung von Zyglidopoulos ist eine dualistische Führungstypologie, die Platon in seiner Schrift „Der Staat“ entwickelte und sich synoptisch wie folgt skizzieren lässt:

  • Da ist auf der einen Seite der (rationale) „Dialektiker“, der sich (im Sinne des sog. Höhlengleichnis) in schwierigen und langwierigen Prozessen aus der „Höhle der Unwissenheit“ befreit hat und dem es schließlich gelingt, „die Sonne außerhalb der Höhle zu erblicken“ – womit die Erlangung von Wissen und Weisheit gemeint ist. Wissen und Weisheit gelten dabei als die Grundvoraussetzungen dafür, um sachlich und moralisch richtig zu handeln, und zwar ungeachtet dessen, wem dieses Handeln nutzt oder schadet – was auch beinhaltet, dass eigene Interessen für den „Dialektiker“ keinerlei Vorrang genießen. Dieser gleichermaßen effektiv und moralisch agierende Führungstypus entspricht im Grundsätzlichen dem oben geforderten Good Leader.
  • Dem gegenüber steht der (emotionale) „Rhetoriker“, der weniger mit Wissen und Weisheit aufzuwarten weiß, dafür allerdings in besonderem Maße über die Fähigkeit verfügt, anderen zu gefallen und sie für sich einzunehmen, was er im Sinne seiner Eigeninteressen dafür einsetzt, um in möglichst hohe Machtpositionen aufzusteigen. Die Stärken des „Rhetorikers“ liegen somit im Wettbewerb bzw. in seiner Fähigkeit zur Präsentation und zum Vermarkten der eigenen Person. So gesehen kann der „Rhetoriker“ sicher ein Leader werden, schwerlich jedoch ein „Good Leader“.

Da ein „Dialektiker“, um es mit Zyglidopoulos (2020, S. 4) metaphorisch zu sagen, seinen Geführten wie ein Arzt auch bittere Pillen der Sache wegen verschreibt, der „Rhetoriker“ hingegen wie Koch gefällig umschmeichelt, sei nicht überraschend, dass Letzterer in der Regel obsiegte – dies allerdings verbunden mit dem Risiko, dass wir so das langfristig Richtige zugunsten des kurzfristig Verlockenden preisgeben.

Auch Platon ging schon vor knapp 2500 Jahren von dieser „Schieflage“ insofern aus, als er (a) den „Dialektiker“ wohl als den idealen Führer einforderte, gleichzeitig (b) aber auch davon ausging, dass dieser in einer „nicht-idealen“ Welt im Wettbewerb mit dem „Rhetoriker“ regelmäßig unterliegt – was unmittelbar anschlussfähig erscheint an Befunde, denen zu Folge Bad Leader (Narzissten, Machiavellisten, Psychopathen) aufgrund ihrer spezifischen (Wettbewerbs-)Fähigkeiten vergleichsweise häufig und problemlos in obere und oberste Führungspositionen aufsteigen (vgl. Kuhn/Weibler 2020). Zu diesen Eigenheiten gesellen sich nun auch noch begünstigende Umstände, die es dem Good Leader erschweren, in Führungspositionen zu gelangen und sich dort zu halten.

Was es schwierig macht, moralische Menschen in Führungspositionen zu bringen

Zyglidopoulos (2020) bestimmt gleich mehrere Rahmenbedingungen, die allesamt dem Ziel, moralische Menschen bis hinein in obere und oberste Führungspositionen aufsteigen zu lassen, seiner Meinung nach in bedeutsamer Weise entgegenstehen. Kursorisch lassen sich diese wie folgt nachzeichnen:

  • Zunächst einmal dürfte die Anzahl geeigneter Personen tendenziell begrenzt sein – womit auf den Umstand verwiesen ist, dass die Zahl moralisch entwickelter und gefestigter Menschen nicht unendlich, sondern eher limitiert ist. Dies entspricht Platons Unterteilung der Menschen in die Kategorien „Bronze, Silber und Gold“, der gemäß im Grunde nur „goldene Individuen“ („Philosophen“) über hinreichend Wissen und Weisheit verfügen, um als Good Leader wirken zu können. Dies könnte weniger antiquiert sein, als es auf den ersten Blick erscheint. Denn diese moralische Kategorisierung korrespondiert durchaus mit modernen Konzeptionen, wie etwa dem vielbeachteten (nicht unumstrittenen) Kohlberg-Schema der Moralentwicklung, das ebenfalls drei grundlegende Stufen der moralischen Entwicklung unterscheidet (präkonventionell, konventionell, postkonventionell) und gemäß empirischer Studien davon ausgeht, dass tatsächlich nur ein geringer Prozentsatz hier die höchste Stufe zu erreichen vermag.
  • Hinterlegt werden könne dies mit dem Zeitfaktor im Sinne des angenommenen Umstands, dass es für die Aneignung von Wissen und Weisheit grundsätzlich eines langwierigen persönlichen Entwicklungsprozesses bedarf, für den Platon unter idealen Bedingungen nicht weniger als 30 Jahre veranschlagte.
  • Des Weiteren bestehe eine allgegenwärtige Gefahr der Korrumpierung und Hybris, die moralisch entwickelte Führer in machtvollen Positionen in der Weise treffen kann, dass sie ihren moralischen Kompass verlieren, zunehmend in ein grandioses Selbstbild verfallen, ihre eigenen Fähigkeiten und Möglichkeiten unrealistisch überschätzen und sich zuletzt als über der Gemeinschaft und dem Gesetz stehend erachten. Diesen Regressionsprozess von Führenden hin zum Bad Leader umschreibt Thomas Middelhoff (2019) eingedenk eigener Erfahrungen wie folgt: „Wenn man Macht zu haben glaubt und von seinem Umfeld in diesem Bewusstsein bestärkt wird, fängt man an, sich in seinem Wesen zu verändern.“
  • Eine weitere Schwierigkeit, moralische Menschen in Führungspositionen zu bringen, liege darin, dass die Einsicht in die Notwendigkeit hierzu im Allgemeinen eher gering ist (üblicher Fokus stattdessen: Führungseffizienz) und die Auswahl der Führenden deshalb häufig frei von moralischen Beurteilungskriterien erfolge. Konkret verwiesen ist damit auf den Umstand, dass (bspw. in Auswahlgesprächen) viel zu häufig jene („Rhetoriker“) für Führungspositionen vorgesehen werden, die wissen und sagen, was der andere hören will – und zwar ungeachtet dessen, ob es der Wahrheit entspricht oder nicht. Jene („Dialektiker“) hingegen, die der Wahrheit verpflichtet bleiben und damit auch Dinge äußern, die andere weniger gerne hören wollen, werden aufgrund dieser – ethisch richtigen – Verhaltensweisen vergleichsweise schlechter beurteilt und seltener für Führungspositionen ausgewählt.
  • Korrespondierend hiermit ließe sich eine Unverträglichkeit von „Dialektik“ und „Rhetorik“ derart feststellen, dass es für moralische Personen unter den gegebenen Bedingungen häufig unmöglich sei, gleichzeitig der (dialektischen) Wahrheit verpflichtet zu bleiben und im (rhetorischen) Wettbewerb zu obsiegen – mit der Konsequenz, dass sie die Niederlage im Wettbewerb um Führungspositionen als Preis für die Wahrung der eigenen Moralität interpretieren und akzeptieren.
  • Dies wiederum werde zuletzt noch dadurch erleichtert, dass moralische Personen in der Regel ohnehin einen nur schwach ausgeprägten Wunsch nach Führung verspüren, weil davon ausgegangen wird, dass man als Führender notwendigerweise die „Dialektik“ (Wahrheit) – zumindest partiell – zugunsten der „Rhetorik“ (kluge Lügen) aufgeben muss und sich überdies in steter Gefahr befände, durch die mit der Führung verbundene Machtfülle korrumpiert zu werden und einer Hybris anheimzufallen. Kurzum: Wo der dialektische Führer noch überlegt, ob er Machtpositionen überhaupt anstreben soll, ist der rhetorische Führer längst dabei, Macht um jeden Preis zu erlangen.

Was Führungskräfte und das Personalmanagement von Platon (nicht) lernen können

Zyglidopoulos‘ Interpretationen der moralbezogenen Führungsvorstellungen Platons sollten natürlich nicht völlig unkritisch gelesen und übernommen werden. Denn so manches erscheint zu holzschnittartig und zu wenig kompatibel mit einflussreichen Führungstheorien des 21. Jahrhunderts und Rückmeldungen aus der Führungspraxis

So ist die zugrunde gelegte Führungstypologie natürlich sehr spezifisch angelegt. Sprich: Mit den Fokussierungen auf die dualen Führungskompetenzen „Wissen und Weisheit“ hier, „Opportunismus und Selbstmarketing“ dort, sind selbstredend nicht alle relevanten Qualitäten (u.a. Eigenschaften) von Führenden benannt, die in der modernen Führungsforschung und -lehre ausgemacht und erörtert werden.

Und selbstverständlich ist die Anschlussfähigkeit dieser stark heroisch-führerzentrierten Überlegungen an moderne Ansätze einer post-heroischen Führung kaum gegeben (Stichworte: Plural Leadership, Shared Leadership, Distributed Leadership).

Und auch die schroffe Gegenüberstellung zweier Idealtypen („Dialektiker“ vs. „Rhetoriker“) suggeriert zu sehr die Möglichkeit eindeutiger Zuordnung, wo tatsächlich Mischformen bzw. fließende Übergänge realistischer sind. Am Rande ist damit auch die Kritik an Platons Ansatz selbst gestreift, dessen Konzeption idealer Herrschaft selbst vielfach kritische Gegenrede fand (vgl. bspw. Popper 1992).

Dennoch können Führungskräfte und Personalmanager einiges von der Forscherkooperative Platon/Zyglidopoulos lernen, eben in Bezug auf die spezifische Frage, warum es nicht ganz leicht sein dürfte, moralische Personen in Führungspositionen zu bringen und zu halten. So kann der These der begrenzten Zahl entsprechender Charaktere gerade heute deshalb gefolgt werden, weil der Zeitgeist eher auf ausgeprägten Egoismus denn auf besonderes Moralbewusstsein verweist – leben wir doch im Zeitalter des Individualismus, des Neoliberalismus, des Narzissmus, in welchem Ehrlichkeit zuweilen schon als eine Art Dummheit vorgestellt wird. Damit sind aber wir alle und damit auch die Geführten angesprochen, denn ein ethischer Anspruch das Gegenüber betreffend entsteht zuvorderst dann, wenn auch ich selbst bereit sind, mein mir Möglichstes zur Einlösung meiner ethischen Ansprüche zu tun. Das ist prinzipiell unabhängig von meiner eigenen Stellung, wobei die machtvolleren Personen bzw. Positionen hier immer eine besondere Verantwortung haben.

Und die eingangs angesprochenen Führungsskandale, hinterlegt mit den theoretischen Erkenntnissen über die negativen Wirkungen unmäßiger monetärer Anreize und unbotmäßiger persönlicher Macht, sind Beleg dafür, dass selbst eine anfänglich intakte Moralität von Führenden allzu leicht „verdrängt“ werden kann – nicht muss, wie die Führungspraxis auch zeigt. Schilderungen liefern uns allerdings unerfreulicherweise immer wieder Indizien dafür, dass falsche Anreize etc. Hybris provozieren, aber auch unbegrenzter Performance-Druck.

Nehmen wir doch mit: Wir müssen verstärkt auf diejenigen achten, die sich nicht so nach vorne spielen, gar drängeln. Diese „Dialektiker“, die erst überzeugt werden müssen, dass Führung etwas ist, von dem vor allem Positives für andere ausgehen kann, gilt es zu gewinnen. Ein Personalmanagement, dass diese Lektionen ernst nimmt und umzusetzen sucht, könnte von daher überlegen, ob nicht bestehende Anreizsysteme zu modifizieren, bestimmte Machtbefugnisse zu begrenzen, vorherrschende Auswahlkriterien grundlegend abzuändern wären – und vielleicht dadurch auch gerade jene, die nicht offensiv nach Führungspositionen streben, eben hierfür zu begeistern sind.

Kuhn, T./Weibler, J. (2020): Bad Leadership: Von Narzissten & Egomanen, Vermessenen & Verführten. Warum uns schlechte Führung oftmals gut erscheint und es guter Führung häufig schlecht ergeht, Vahlen Verlag, München

Middelhoff, T. (2019): „Es war die Gier nach Anerkennung“ (Interview). In: Frankfurter Allgemeine (https://www.faz.net/aktuell/feuilleton/buecher/themen/thomas-middelhoff-im-gespraech-ueber-schuldig-16336604.html; zugegriffen am 03.03.2021)

Newstead, T./Dawkins, S./Macklin, R./Martin, A. (2020): We dont’t need more leaders – We need more good leaders. Advancing a virtue-based approach to leader(ship) development. In: The Leadership Quarterly, https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2019.101312 (online first)

Nicholai, B. (2020): Kündigungsgrund Chef – Die größten Fehler deutscher Führungskräfte (https://www.welt.de/wirtschaft/karriere/article206192647/Mitarbeiterzufriedenheit-Nur-jeder-zweite-Deutsche-geht-gern-zur-Arbeit.html; zugegriffen am 23.02.2021)

Popper, K. (1992): Die offene Gesellschaft und ihre Feinde, Band 1: Der Zauber Platons, 7. Aufl., Tübingen

Sueddeutsche.de (2021): Amazon: Die genial hässliche Gesicht des Kapitalismus (https://www.sueddeutsche.de/meinung/amazon-jeff-bezos-kapitalismus-1.5194569; zugegriffen am 03.02.2021)

Zyglidopoulos, S. (2020): On becoming and being an ethical leader: A Platonic interpretation. In: Journal of Business Ethics, https://doi.org/10.1007/s10551-020-04544-y (online first)v