Die Herausforderungen und zugleich das Spannungsverhältnis agiler Organisationen besteht darin, dass sie neben der inhaltlich-sachlogischen Arbeit auch prozess- und situationsbezogenen Fragestellungen wie Partizipationsmöglichkeiten, Gruppenentscheidungen und Selbstorganisation bearbeiten müssen.
Führungskräfte müssen immer wieder ihre fachliche und persönliche Weiterentwicklung auch selbst in die Hand nehmen. Für dieses selbstgesteuerte Leadership Development eröffnet die Technologie in verschiedenen Formaten und für unterschiedliche Zielsetzungen neue Möglichkeiten.
Stefan Stenzel war 2001 Pionier und letztlich Verantwortlicher für externe Coaching Services bei der SAP SE bis 2008 bzw. ist seit 2013 global und unternehmensweit Ansprechpartner für das externe Coaching. Er arbeitet parallel als Projekt- und Portfolio-Manager in der globalen Führungskräfteentwicklung und ist als unternehmensinterner und –externer Coach tätig. Er ist Trainer, Moderator, Referent in der Führungskräfteentwicklung und Autor verschiedener Artikel zum internen und externen Coaching. 2004 war er erweitertes Gründungsmitglied bzw. erster Unternehmensvertreter im Deutschen Bundesverbands Coaching e.V. (DBVC). Das Interview führte Matthias Müssigbrodt für Leadership Insiders.
Während Frauen in Führungspositionen und gesellschaftlichen Machtpositionen bis heute unterrepräsentiert sind, ticken im rosafarbenen Barbieland die Uhren anders.
Als ob Business Leader nichts anderes zu tun hätten: Kundinnen, Eigentümer, die zig Öffentlichkeiten. Aber ständig werden sie daran erinnert, dass sie eine Führungsrolle nach innen einnehmen sollen, ja müssen, für die ganze Organisation und für die vielen zunehmend diversen Individuen. Das Fachmagazin people&work hat sich mit Prof. Dr. Jürgen Weibler unterhalten. Gerade ist die vierte Auflage seines Standardwerks erschienen, das wie kein anderes Praxis und Theorie auf dem Stand der Zeit darstellt. Ein Gespräch über Personalführung in den 2020ern.
Wer den Nutzen von “kritischem Denken” betonen oder dieses sogar anderen ans Herz legen und näher bringen möchte, hat zunächst das Problem, dass die meisten von uns davon ausgehen, sie seien sowieso schon sehr gut darin. Zumindest besser als der Durchschnitt.
Das Phänomen der Achtsamkeit hat in den letzten Jahren in Wissenschaft und Praxis zunehmend Bedeutung erlangt. Achtsamkeit wurde dabei auf einer individuellen Ebene betrachtet. Achtsamkeit ist allerdings alles andere als ein ausschließlich individuelles Phänomen, sondern kann sich auch auf Teamprozesse beziehen.
Die Erfahrungen von Jobwechslern, die von einem Unternehmen zum nächsten wechseln, sind sehr unterschiedlich. Während manche Mitarbeiter das Gras auf der anderen Seite grüner finden, fühlen sich andere im neuen Job schlechter gestellt. Sie beschließen, zu ihrem früheren Arbeitgeber zurückzukehren und sogenannte „Boomerang-Mitarbeiter“ zu werden. Die schnelle und „richtige“ Wiedereinstellung von Talenten scheint eine attraktive Lösung für Unternehmen zu sein. Mitarbeiter, die das Unternehmen bereits kennen, nach einiger Zeit wieder einzustellen, kann niedrigere Einstellungskosten und einen schnelleren Onboarding-Prozess ermöglichen sowie den Vorteil bringen, auf das vorhandene institutionelle Wissen und das Netzwerk des Mitarbeiters indirekt zurückgreifen zu können. Unser heutiger Gastbeitrag nähert sich dem Thema aus datenwissenschaftlicher Sicht.
Wenn man sich neue Geschäftsmodelle in verschiedenen Märkten anschaut, wird deutlich, dass immer mehr Anbieter versuchen, die Value Proposition (Nutzen- oder Wertversprechen) vom Kunden her zu denken und zu verstehen, was der Kunde wirklich will. Für die Unternehmen bedeutet dies ebenfalls eine grundlegende Transformation von einer inside-out- hin zu einer outside-in-Sicht. Damit rücken die Unternehmen nicht nur näher an die Kunden, sondern das Gleiche gilt auch umgekehrt. Einerseits ermöglichen Anbieter, dass Kunden in ihre Wertschöpfungsprozesse integriert werden (Customer integration), um bedürfnisgerechtere Leistungen zu entwickeln und Kosten zu reduzieren, zum anderen wollen Kunden aktiv an der Kreierung der Value Proposition teilhaben, um z.B. ein möglichst treffendes Customizing zu ermöglichen (Customer Involvement / Engagement). dies bleibt nicht ohne Folgen für die Führung.
Steve Jobs, Jeff Bezos oder Elon Musk werden mehrheitlich als geniale Tüftler betrachtet, als kreative Schöpfer neuer Branchen und Geschäftsmodelle. Diese Manager-Ikonen werden weltweit über die Grenzen ihrer Arbeitswelt hinaus idolisiert wie sonst nur Popstars oder Sporthelden. Andernorts beginnen dann allerdings auch wieder die Zweifel: Sind unsere Manager zu gierig, in ihrer persönlichen Inszenierung nicht zurückhaltend genug? Flugs ist es mit der Herrlichkeit dieser Berufsgruppe auch schon wieder vorbei; Eines bleiben all diese Leader für die Öffentlichkeit jedoch immer: interessant! Und eben schillernd. In einer Art Gegenbewegung wird daher seit etwa zehn Jahren in den USA der eher leise und nachdenkliche Entscheider propagiert; also eine Person, die frei ist von den oft egomanischen Zügen vieler Topentscheider. Lassen sie uns heute also über Demut und ihre Bedeutung für die Führung sprechen.