Virtuelle Teams und Digitale Führung

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Die faktische Bedeutung von Virtuellen Teams steigt durch die digitale Vernetzung. Führungskräfte wie Teams haben im Zuge dessen einige Besonderheiten zu beachten, sich aber auch auf bedeutsame Veränderungen einzustellen. Unter Einbezug der Ergebnisse des aktuellen Virtual Teams Survey Report wirft Leadership Insiders ein Schlaglicht auf die facettenreiche Welt des Digital Leadership.

Virtuelle Teams

Virtuelle Teams sind Arbeitsgruppen, die auf der Grundlage von gemeinsamen Zielen bzw. Arbeitsaufträgen geschaffen werden und informationstechnisch vernetzt sind. Markantes Kennzeichen ist, dass sie nirgends in fixierten Organisationsstrukturen auftauchen, flexibel zu bestimmten Anlässen aus der Taufe gehoben werden und nach getaner Arbeit wieder auseinandergehen. Ihre Mitglieder werden idealerweise aufgrund ihrer spezifischen Kompetenz zur Mitarbeit beordert.

Sie sind entweder ausschließlich, meistens aber parallel zu ihrem Standardjob, für das Virtuelle Team tätig. Diese im Regelfall, aber nicht zwingend, temporäre Projektstruktur ermöglicht es, dass die Teammitglieder an unterschiedlichen Standorten beheimatet und ortsunabhängig sind, gegebenenfalls und v.a. bei Großunternehmen vielfach kulturelle Grenzen und Zeitzonen überschreiten (wodurch theoretisch 24 Stunden am Projekt gearbeitete werden kann). Auch das Überschreiten von Unternehmensgrenzen ist Alltag (z.B. vertikal mit Zulieferern oder horizontal in Organisationsnetzwerken).

Die Kommunikation ist zwangsweise ausschließlich oder vorwiegend elektronisch. Die Teamleitung wird idealerweise den Anforderungen entsprechend zugewiesen, wobei das bekannte Kompetenzarsenal eine Rolle spielt. Die zwischenmenschlichen Kompetenzen weisen hier neben den üblichen auch besondere Anforderungen aus, die durch (und mit) technologische(n) Systeme(n), die funktional beherrscht werden müssen, zu meistern sind. Hybride Konstellationen sind die, wo Teammitglieder und Teamleitung an einem Ort oder in einer Region virtuell zusammenarbeiten oder wo nur einzelne Teammitglieder, viel häufiger aber die Teamleitung, fernab lokalisiert ist.

Dem Virtual Teams Survey Report – 2016 entnehmen wir nicht nur eine wachsende Bedeutung dieser Form der Zusammenarbeit, sondern auch weitere informative Einordnungen (Basis: 1.372 Teilnehmer aus 80 Ländern mit anglo-amerikanischer Dominanz. Die stärkste Gruppe waren 35-50 Jährige, davon 53% Frauen, aus Unternehmen mit über 50.000 Beschäftigten verschiedenster Branchen. 36% waren Führungskräfte). Von den Teilnehmerinnen und Teilnehmern arbeiteten 85% in virtuellen Teams, 63% in mehreren. 20% sind sogar mehr als die Hälfte des Tages dafür eingespannt (32% unter 10%). Multikulturalität der hier vielfach cross-border gebildeten Teams spielt logischerweise eine nennenswerte Rolle. Damit entstehen notgedrungen auch zeitliche Erschwernisse in der möglichen Zusammenarbeit.

Startbedingungen Virtueller Teams

In der Literatur wurde schon sehr früh darauf hingewiesen, dass die Teamfindung der zunächst entscheidende Prozess einer erfolgreichen Zusammenarbeit ist. Klar ist, dass sich die Mitglieder eher auf ihre Aufgabe fokussieren, als dass sie sich, wir erinnern uns an die Doppelbelastung, die Zeit nähmen, sich kennenzulernen und Kontakte zu pflegen. Dies ist verständlich und erst einmal nicht zu verhindern. Deshalb müssen zunächst Arbeitsstrukturen geschaffen werden, zu denen auch Interaktionsstrukturen gehören. Nicht umsonst stufen 85% der Befragten die virtuelle Teamarbeit als kritisch für ihre eigene Produktivität ein. Gut vorbereitet ist es danach aber nicht, denn weniger als ein Drittel hat zu Beginn so etwas wie eine Team Charta oder explizite Richtlinien.

Für den bedeutsamen Fall interkultureller Teammitgliedschaft sind zudem mehr als die Hälfte der Befragten der Ansicht, dass die Teamleitung dafür nicht präpariert sei. Wenn wir hier die Anforderungen noch höher schrauben würden, sähe es nach eigener Erfahrung aus der kulturvergleichenden Forschung noch trüber aus. Die Gründe sind klar: Geld, u.a. für die persönliche Vorbereitung durch Personalentwicklung, und Zeit, auch weil diese Teams oft spontan gebildet werden, sind knapp.  Hoch ist hingegen das Vertrauen in die sofortige Adaptionsfähigkeit der Führungskraft. Manchmal besteht schlichtweg Ignoranz bezüglich der Bedeutung von kultureller Diversität für Arbeitskontexte. In der obigen Studie erhielten lediglich 34% ein „global leadership training“. Und da kennen wir noch nicht deren Inhalte. Lediglich 19% der Befragten erachteten ihre Teamleitung als gut gerüstet (die Führungskräfte selbst hielten sich dagegen zu 98% für effektiv). Selbst wenn diese Kompetenz vorhanden wäre, muss das Verständnis für die virtuelle Arbeitsform auch zwischen den Teammitgliedern wachsen. Und hierin wird noch weniger investiert (22%). Das tatsächliche Zusammenspiel beweist sich letztendlich dadurch, wie Arbeitsaufträge mit welcher Qualität erledigt und kommuniziert werden, wie diese jeweils von anderen und der Leitung bewertet werden und wie die Teilleistungen am Ende zu einem Gesamtprodukt zusammenfließen.

Herausforderungen Virtueller Teams

Deshalb ist klar, dass all das, was die normale Teamarbeit erschwert, teilweise auch hier forciert zutage tritt und anderes hinzukommt (priorisierte Auswahl):

• Arbeit über Zeitzonen hinweg (85%)
• Teammitglieder, die sich nicht ausreichend einbringen (79%)
• Unpassendes Tempo bei der Entscheidungssetzung und zu viel Zeit für die Entscheidungsfindung (79%/75%)
• Unklare Rollenerwartungen bei Teammitgliedern (74%)
• Unbefriedigendes Commitment zur Aufgabenerledigung bei Teammitgliedern (74%)

Hinzu kommt – und dies ist offensichtlich – ein Mangel an einem persönlichen Face-to-Face Kontakt. Immerhin treffen 41% der Teammitglieder ihre Kolleginnen und Kollegen nie persönlich, 28% zumindest einmal im Jahr, lediglich 31% mindestens zweimal im Jahr (abfallend zur letzten Studie!) Dies ist dann auch die zentrale Ursache dafür, dass das kontextsensitive Verstehen von Botschaften/Mitteilungen (51%), das Konfliktmanagement (48%) und die Herausbildung von Vertrauen wie verlässlichen Beziehungen erschwert wird (45%). Dennoch sehen 73% der Teilnehmer mehr Vorteile als Nachteile in dieser Art der Teamarbeit.

Um den Mangel an Face-to-Face Kontakten in seiner Auswirkung zu kompensieren, wird beständig, und empirisch sehr gut abgesichert, empfohlen, dass ein anfängliches oder sehr baldiges Treffen extrem förderlich ist. Dies sahen bemerkenswerte 92% der Befragten so (51% davon „extrem“). „Extrem wichtig“ waren für 34% auch Conference Calls und für 37% Video-Konferenzen; Gruppen-E-Mails kamen da nur auf 17%.

Des Weiteren sind strukturelle Maßnahmen unverzichtbar: Fixierung von Zeitplänen, Terminierung von Meetings, Klärung von Zielen und Verantwortlichkeiten, Festlegung üblicher Entscheidungsstrukturen, Soll-Response Time, Einsehbarkeit von individuell zugeteilten Arbeitsaufträgen und deren Bearbeitungsstatus, Meilensteinübersicht, Feedbackrunden (kollektiv wie individuell), erwartete Führungsaufgaben und Mitwirkungsrechte wie -pflichten, notwendige Technologienutzung, vorgesehene Wege zur Konfliktartikulation und Konfliktregulierung, Gruppenergebnis satt Einzelergebnis als (Anreiz-)Grundlage und mehr.

Führung im Virtuellen Team (Digitale Führung)

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Die Führung in virtuellen Teams ist eine Chance, die eigenen Fähigkeiten und die der Teammitglieder in einem neuen Kontext weiterzuentwickeln (siehe instruktiv zum Feld auch Hofmann/Regnet 2014).

Führerseitig

Die Führungskräfte gaben zu 98% an, eine solche Teamleitung (sehr) gerne inne zu haben. Allerdings müssen z.B. die Prozesse der Bereitstellung von Feedback, Ermutigung, Belohnung und Motivation an die virtuelle Umgebung angepasst werden. Dies gilt auch für den Führungsstil. Hier muss zudem berücksichtigt werden, dass die Führung ebenfalls nur temporär und die Distanz groß ist. Da Kommunikationssignale wie Tonfall, Mimik und Gestik je nach Medium eine untergeordnete Rolle zum Verständnis des Gemeinten spielen können, ist gerade in einem solchen Team die Beziehungsentwicklung besonders wichtig. Vertrauen wird immer wieder als Schlüsselkategorie genannt. Generelle Anforderungen an die Führung wie Integrität, Unterstützung oder externe Ressourcensicherung ändern sich nicht. Das Augenmerk wäre, würde die obige Studie als Referenz gewählt, vor allem auf die Förderung der mitarbeiterseitigen Kooperation und des proaktiven „Mitmachens“ zu legen, zudem aber auch auf die Teilung von Informationen (also eine Komponente des Wissensmanagements!). Wie immer gilt es auch, die Erfolgsbilanz zu kommunizieren.

Emotionen laufen natürlich weiter mit, sind aber nun schwieriger zu kommunizieren und zu identifizieren. Dies schränkt die Wirkung des Führungsverhaltens ein. Nicht alles ist also anders, aber die Priorität, die Intensität und die Kombination von Anforderungen machen angesichts der veränderten Ausgangssituation eine eigene Qualität der Virtuellen Führung aus.

Teamseitig

Dies ist aber noch sehr führerzentriert gedacht. Wichtiger und bislang wenig beleuchtet wäre, E-Leadership als einen interaktiv-digitalen Einflussversuch zu konzipieren (siehe Zeichhardt 2016). Ausgangsprämisse ist dabei, dass sich in einem vorwiegend oder gar rein digitalen Organisationskontext die Machtverhältnisse verschieben – und zwar tendenziell zu den Geführten hin. Sie hätten damit anders als in klassischen Hierarchien, in denen Einflussversuche von Vorgesetzten entweder hinzunehmen oder abzulehnen sind, ein Stück weit die relativ freie Wahl zwischen Fremd- und Selbstführung. Prägnant verdeutlich werden kann dies an der Legitimationsmacht des Vorgesetzten (formale Position), die durch Digitalisierungsprozesse aufgeweicht oder gar umverteilt wird. Wer Beeinflussender oder Beeinflusster ist oder sein könnte, ist damit weit weniger als in der Vergangenheit schon im Vorfeld klar. Es handelt sich also um eine mehrdeutigeFührungssituation.

Machtverlust

In einem solchen Zusammenhang entstehen für Führungskräfte gleichwohl ganz neue Möglichkeiten, denn sie müssen faktisch von sich aus Abstand davon nehmen, aus der hierarchischen Position begründete Machtbasen (zur Übersicht schon French und Raven 1959) dominant einzusetzen (z.B. Anweisung, Verbote, da deren Einhaltung kaum zu kontrollieren ist). Stattdessen geht es eher darum, Mitarbeiter in ihrer Initiative zu unterstützen, damit die Selbstorganisation zu fördern und die Selbstmotivation anzuregen, gelungene Beispiele klug herauszustellen, und das Team in seiner Produktivität als Ganzes zu sehen. Gelegentliche Teamtreffen würden dies erleichtern. Zwischendurch sucht der Teamleiter vielleicht einzelne Mitarbeiter auf.

Was an ohnehin kaum mehr begründbarer oder einzufordernder Legitimationsmacht kraft Position eingebüßt wird, kann die Führungsperson an Persönlichkeitswirkung (referent power) zurückgewinnen. Argumentiert werden könnte auch mit der Attraktivität solcher plakativer Verzichte in den Augen der Geführten. Denn mit der Attraktivität einer Person steigt auch wiederum die Identifikation mit ihr, wodurch dann die entsprechende Machtbasis anwächst. Über die fachlich begründete Expertenmacht ist dies zunehmend weniger zu erzielen.

Auch erodiert die Wirkung der Informationsmacht, die man auf kurzem Wege im eigenen Haus schnell gewinnt und ausspielen kann. Die Fragilität einer virtuellen Teamstruktur und Teamkultur verträgt erst gar nicht den Verdacht einer einseitigen Informationsnutzung, unterminiert die Selbstkoordination und erzeugt in Windeseile Frustrationen und Demotivationen, die über die Distanz nicht mehr eingefangen werden können.

Und dann das noch: Permanenter Datenzugriff, mobile Endgeräte, portable Speichermedien wie das Wissen um deren geschickte, ggf. auch zweckwidrige Nutzung, lassen exklusive fachliche Verfügungsrechte verblassen. Was nicht in einem Intranet vorhanden ist, kann ggf. über das Internet bezogen werden (oder intern vorhandenes Wissen dort veröffentlicht werden). Was an eine spezielle Person adressiert wurde, kann weitergereicht („gepostet“) und mit vielen geteilt werden. Was auf einem lokalen Speichermedium hinterlegt ist, kann kopiert und transportiert werden. Was verteilt ist, kann integriert (verlinkt) und migriert werden usw.

Neue Medien

Je mehr IT- oder Medien-Kenntnisse zum Standardrepertoire von Individuen gehören, umso mehr entwerten sich die Wissensbestände von speziellen Funktionsträgern. Im Gegenzug wächst die Macht derjenigen, die aus der wachsenden Datenflut, mit digitalen Tools, Wichtiges herauszufiltern, auszuwerten und zu nutzen vermögen – unabhängig welcher Hierarchiestufe oder Funktion sie angehören mögen. Damit ist gleichsam die Basis einer breiten Verteilung von Führungsmöglichkeiten (oder zumindest Einflusspotenzialen) gelegt.

Ich sehe hierin eine neue Qualitäts- oder Entwicklungsstufe des Digital Leadership – oder vielleicht besser, der Führung in einer digitalisierten Umwelt. Im Bereich von funktionierenden Virtuellen Teams entspricht dies trotz formal bestehender Hierarchie stärker als in der Präsenzform einer digitalen Gemeinschaft (digital communitiy). Zusammengehalten werden diese durch (arbeitgeberseitig zur Verfügung gestellte) arbeitsbezogene Medien (White Board, Groupware, Intranet, Webconferencing) und den davon nicht mehr trennbaren neuen Sozialen Medien. Prägnant ablesbar ist es an der sogenannten BYOD-Kultur (bring your own devices). Sie hat in Organisationen Einzug gehalten und scheint nicht mehr aufzuhalten zu sein (siehe Vielmetter/Sell 2014). Das verdeutlicht den Aufstieg eines neuen „digital mindset“ bei Beschäftigten (die selbstredend auch Sicherheitsfragen aufwerfen). Dazu passend sind dann (netzwerkförmige) sozial-virtuelle Kontakte, bekannt aus der Privatsphäre. Ich bezeichne dies als Soziodigitalität.

Über Virtuelle Teams hinaus

Für Führung bedeutet dies weiter gedacht, dass soziale Akzeptanz verstärkt, manchmal gar nur noch, auf sozio-medialem Weg erreicht werden kann. Hierdurch würde Führung zu einer „Open Source“, an der sich, wie im begrifflichen Vorbild enthalten, viele beteiligen können, aber nicht müssen (vgl. auch Negri 2016); wobei die aktive Beteiligung die Zugehörigkeit markiert und das Endergebnis (sofern als fixer Größe davon überhaupt noch zu sprechen wäre) keiner Einzelperson mehr zuzurechnen ist. Die „Weisheit“ der Vielen oder Schwarmintelligenz sorgte dann für eine Art fließenden, energetischen Strom, ähnlich der Elektrizität, der mal diese, mal jene Person kurzzeitig in führender Rolle aufscheinen (und auch wieder verschwinden) ließe.

Individuelle Führungsqualitäten kämen situationsabhängig ins Spiel und würden sich je nach Stand der Dinge auch wieder erübrigen. Bei Google wird dieses Führungsverständnis partiell bereits gelebt, quasi eingebettet in eine Kultur fluider Macht (Bock 2016). Der Gedanke einer Heterarchie feiert fröhlich Urstand. Man könnte aber auch – um ein digital populäres Schlagwort zu variieren – von einem „Leadership on demand“ sprechen. Dies würde nicht bei Bedarf von einer konkreten, darauf sozusagen wartenden Führungskraft abgeholt, sondern entstünde situativ.

Das neue Spannungsfeld entstünde dann weniger innerhalb der Teamführung und den Teammitgliedern, sondern an den Schnittstellen zwischen dem Virtuellen Team und der Organisation, die ein Mehr an Formalität kennt. Ob die Teamführung und die Teammitglieder in diesen parallelen Welten gleichermaßen zurechtkommen, ist die erste wichtige Frage. Die zweite ist die, ob solche Paralleluniversen auf Dauer Bestand haben können. Die Perfektion der einen Form kann hier die Alarmglocken der anderen Seite klingen lassen.

Und noch einmal zu Virtuellen Teams zurück

Es ist vollkommen klar, dass sich die Virtualität weiter der Face-to-Face Kommunikation annähern wird (vgl. Weibler 2016). So entwickelte im Konkreten Hewlett-Packard, eine der größten US-amerikanischen Technologiefirmen, einen Halo Collaboration Meeting Room. Diese Technologie zur Überwindung von traditionellen Videokonferenz-Systemen lässt mithilfe von Plasma-Displays und hochwertigen Audio- und Lichtsystemen Kolleginnen und Kollegen, die tausende von Kilometern voneinander entfernt arbeiten, virtuell an einem Besprechungstisch gegenüber sitzen. Zur weiteren Vereinfachung der Kommunikation ist es dabei möglich eine Dolmetscher-Software zu nutzen, die von Englisch in mehr als 150 Sprachen übersetzt.

Ob diese künstlich geschaffene Telepräsenz tatsächlich in der Lage sein wird, eine reale Interaktion vollkommen zu ersetzen, muss sich erst noch erweisen. Eventuell erscheinen ja schon in einigen Jahren unsere auf anderen Kontinenten arbeitenden Kollegen und/oder Führungskräfte durch ein holografisches 3D-Abbild in unserem Büro, und eventuell ist es dann sogar auch möglich, deren Emotionen und Stimmungen aufzunehmen und zu deuten. Die Raumbrille dürfte hier eine interessante Rolle spielen. Es wird absehbar sicher keine vollkommene Substitution der Präsenz geben, aber infrastrukturelle Vorteile wie digitale Erweiterungen/Zuschaltungen versprechen eine neue, eben andersartige Form der Kommunikation mit eigener Berechtigung. Die Frage nach der „Seele im Technischen“ wird die Entwicklung ständig begleiten.