Willyam Bradberry / Shutterstock

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Als freundliche Dienstleister kennen wir sie schon: Roboter, die ihre Aufgabe klaglos in Hotels und auf Kreuzfahrtschiffen verrichten. Glaubt man den Umfragen, sind sie dort recht beliebt. Neuerdings gibt es in Deutschland sogar eine Zeitarbeitsfirma für humanoide Roboter, deren wahlweise „männlichen“ oder „weiblichen“ Exemplare zum Mindestlohn für ihren Besitzer werkeln. Hier wirken sie noch unterstützend für ihre menschlichen Kolleginnen und Kollegen. Ist es aber denkbar, dass sie auch Führungsfunktionen übernehmen, quasi zum Roboboss aufsteigen? Leadership Insiders liefert ein Update zur Entwicklung.

Dieser Beitrag gehört zur Serie: Digitalisierung und Führung

Auswahl weiterer Beiträge aus der Serie:

  1. Virtuelle Teams und Digitale Führung
  2. Führung durch Roboter – Aufstieg eines artifiziellen Arbeiters
  3. Digitalisierungsfalle – Frauen verlieren gegen Algorithmen
  4. Digitale Kompetenz – Mehr als Skills für Führungskräfte

<h2><strong>Führung durch Maschinen – eine Frage der Intelligenz</strong></h2>
Humane Führungsleistungen beruhen u.a. auf der natürlichen menschlichen Intelligenz. Maschinen verfügen hierüber in dieser Plastizität und Variabilität (noch) nicht gleicher Weise. Aber <strong>Künstliche Intelligenz</strong> (<strong>KI;</strong> <strong>A</strong>rtificial <strong>I</strong>ntelligence) ist auf dem Vormarsch. Die aktuelle Deloitte-Studie „Rewriting the rules for the digital age 2017 – Deloitte Global Human Capital Trends“ (Schwartz u.a. 2017) hat die Anpassungsnotwendigkeit von Unternehmen in Richtung AI und ausdrücklich Robotik bereits als standardisierte Abfrage auf dem Schirm, auch wenn sie mit immerhin starken 40% Relevanz nur den letzten Platz innerhalb der Trends für 2017 (!) belegt – aber sie wird aufgenommen, während andere sich noch verwundert die Augen reiben.

Die MIT-Professoren am Center for Digital Business der Sloan School of Management, Erik Brynjolfsson und Andrew McAfee, entwerfen in ihrem viel beachteten Werk „The Second Machine Age“ (2014) ein durch die Digitalisierung getriebenes Zukunftsszenario, in dem wir bereits Beteiligte sind. Maschinenarbeit wird die menschliche Arbeit, auch große Teile der geistigen, in einem gigantischen Ausmaß ersetzen. Ein „Digitales Athen“ sieht Brynjolfsson in einem 3sat-Interview bereits am Ende des virtuellen Horizontes, wo Menschen sich vollends der Kunst, dem Sport oder der Freundschaft widmen können, denn arbeiten werden: die Maschinen.

Nun, diese Idealisierung des Lebens wie einstmals (für wenige) in den griechischen Stadtstaaten muss man nicht teilen, aber dass das Arbeitsleben ein anderes werden wird, erfährt man in einer extremen Light-Version bereits heute. In London identifizieren zum Beispiel Maschinen mögliche Terroristen, senden bebilderte Daten an einen Server, der mithilfe von Algorithmen Gesichter mit dahinter gelegten Datenbanken vergleicht. Sofern ein „Match“ vorliegt, sendet das Sicherheitssystem eine Nachricht an die nächstgelegene Polizeidienststelle, um die Verhaftung einzuleiten. Dieser Prozess der Identifikation, der Entscheidungsfindung und der Zuteilung menschlicher Ressourcen funktioniert bereits wie beschrieben. Nichts anderes würde eine entsprechende Person in einer Organisation, ausgestattet mit der dafür notwendigen Autorität, aufgrund der Informationslage veranlassen. Der Kommunikations- und Anweisungskanal verläuft hier zwar einseitig, aber so verläuft die deklarierte Führung in vielen Organisationen auch. Stellen wir uns nun noch vor, dass die Polizistinnen und Polizisten vor Ort die Anweisung von einer Maschine erhalten, die in einem Körper steckt (<strong>Roboter</strong>). Dann wäre die Führung gleichermaßen verkörpert vor Ort. Und wenn Rückfragen notwendig würden? Dann würde automatisiert nach Sprachcodevorgaben geantwortet oder eine Rückfrage eingeleitet. Und dies ist keine Galaxie weit entfernt von so manchem Führungsalltag.
<h2><strong>Substitution der menschlichen Führungskraft – schon jetzt Realität</strong></h2>
Gehen wir die Möglichkeit der Führung durch Maschinen systematischer an, so ist man sofort bei der Überlegung, wann Technik in der Lage wäre, Führung durch Personen zu ersetzen, sei es Face-to-Face, sei es virtuell.

Dieser grundsätzlichen Frage hat sich schon sehr früh die <strong>Substitutionstheorie der Führung</strong> angenommen. Sie geht davon aus, dass die Einflussausübung der direkten Führungskraft unter bestimmten Bedingungen unwirksam oder gar kontraproduktiv ist. Im Rahmen dieser Theorie konzentriert man sich auf die beiden <strong>Klassiker des Führungsverhaltens</strong>, <strong>Aufgabenorientierung</strong> und <strong>Beziehungsorientierung</strong>. Die Theorie hat herausgearbeitet, dass bestimmte Eigenheiten der Person, der Aufgabe oder der Organisation vorliegen müssen, um die personale Führung zu ersetzen. Während damals aus der Sicht der Geführten an die Substitution des Führenden gedacht wurde, ist es diesmal die Substitution der menschlichen Führungskraft durch eine intelligente Technik. Hierarchische Führung bleibt also hier das Thema.

<strong>Erfolgreiche Mensch-Maschine-Interaktion – erster Teilschritt zu einer gemeinsamen Führungsbasis</strong>

Basis einer Führung, die nicht durch Substitute wie die Organisationskultur gedacht wird, ist die Interaktion. Damit ist eine letztendlich gelingende Mensch-Maschine-Interaktion Voraussetzung für eine stabile Führungsbeziehung.

Analysen dazu, welche Bedeutung die Technik für arbeitende Menschen in Organisationen hat, gibt es seit dem Einzug von <strong>Maschinen</strong> in unsere <strong>Arbeitswelt</strong>. Rückblickend betrachtet ist mit der Gründung des <strong>Tavistock Institute of Human Relations</strong> (TIHR) im Jahre 1947 in England und der dort erfolgten Entwicklung des <strong>sozio-technischen Systemansatzes</strong> der Grundstein für eine breite Forschung in den Organisationswissenschaften gelegt worden. Zu erinnern ist aber auch an den Boom der institutionalisierten <strong>Technikfolgenabschätzung</strong> in den 60er und 70er Jahren des letzten Jahrhunderts, der von vielen empirischen Studien begleitet war.

Bei aller Differenz könnte man als gemeinsame Linie sehen, dass beständig von einer Wechselbeziehung zwischen Technologien/angewandter Technik und bedienenden oder nutzenden Menschen ausgegangen wird, die wiederum in ihrer Gruppen- und gesellschaftlichen Einbindung gesehen werden müssen. Unterschiedlich werden, wenig überraschend, die einzelnen Freiheitsgrade zur Gestaltung dieser Entwicklung bewertet.

Besonders spannend wird es für den Bereich der <strong>Führung und Zusammenarbeit</strong> dann, wenn die Maschine nicht nur motorische, sondern auch geistige, möglicherweise emotionale und motivierende Funktionen (mit-)übernehmen kann. Wichtig ist hier ein Befund der beiden Professoren von der Stanford bzw. Harvard Universität, Clifford Nass (1955-2013) und Youngme Moon (2000): Menschen weisen Maschinen, wie zahlreiche Studien zeigen, unbewusst (schnell) menschliche Charakteristika zu. Menschen verwenden gegenüber Maschinen im Zuge dessen dieselben Verhaltensskripte und Stereotype, wie sie sie in einer rein menschlichen Interaktion pflegen. Vorurteile werden allerdings auch gleich mitgenommen. An anderer Stelle habe ich in diesem Zusammenhang gezeigt, dass die Zuweisung eines weiblichen oder männlichen Namens für einen Computer dessen wahrgenommen <a href=“https://www.leadership-insiders.de/fuehrungsnachteil-frau-neue-studien-zum-gender-gap/“>ökonomischen Wert</a> verändert und so in der Mensch-Maschine-Interaktion ohne Training Geschlechterstereotype repliziert werden. Eine Basis liegt also durch unbewusste Übertragung fast natürlich vor.

Die Phänomene und deren Möglichkeiten wie Grenzen sind hier jedoch noch lange nicht ausgelotet, wie kürzlich die Forscher Marek Posard und Gordon Rinderknecht (2015) demonstrierten. Ihre über 120 Studienteilnehmer gaben im Gruppenvergleich nach einem Vertrauens-Simulationsspiel an, dass der Computer eine größere Überschneidung mit ihren Interessen besaß als menschliche Teilnehmende. Auch stuften sie das Commitment dem Computer gegenüber höher ein. Mit Verweis auf frühere Studien argumentierten die Forscher, dass in bestimmten Situationen, typisch sind hier Situationen, wo die Gefahr des Hintergehens durch einen Spielpartner besteht, <strong>Computer eher gemocht werden</strong> und ihnen ein größeres <strong>Vertrauen</strong> entgegen gebracht wird.
<h2><strong>Maschinen-Führung – Gratwanderung zwischen Machbarkeit und Akzeptanz</strong></h2>
Führung ist per definitionem akzeptierte Beeinflussung. Wer mit seinem Einflussversuch auf Ablehnung stößt, der führt nicht. Er leitet lediglich. Dies gilt ausdrücklich auch für Maschinen. Und bislang definiert der Mensch das Akzeptanzspektrum.

Damit er sich auf Einflussversuche von Maschinen überhaupt einlässt, müssen bestimmte Grundvoraussetzungen gegeben sein, die sich am Vorbild sozialer Beziehungen orientieren. Ähnlich einer menschlichen Führungskraft werden produktive Leistungen zur Problemlösung für die gemeinsame Sache erwartet werden dürfen (Kompetenz), ebenso wie Beiträge zur Stützung (und Entwicklung) des eigenen Selbstbildes wie der Kohäsion der Gruppe. Damit sind wir bei Werten, Vertrauen, Gerechtigkeit, Einbindung und mehr, in der Regel durch Kommunikation vermittelt. Anzunehmen ist jedoch, dass die wahrgenommene Kompetenz (Expertise) bei der Zuschreibung von Führung dominieren wird. Schon in der frühen Führungsforschung sah man, dass sich Führung in Gruppen auf einen Tüchtigkeits- und einen Beliebtheitsspezialisten ausdifferenzieren kann. Nur der sogenannte „<strong>great man</strong>“ inkludierte beides.

Aber der Roboter kann auch hier indirekt punkten. Offensichtlich kann die Uneigennützigkeit und die gegenwärtige Emotionslosigkeit der Maschine gelegentlich als Vorteil erlebt werden. Dies könnte bei der Bewältigung der <strong>Sachaufgabe</strong> der Führung helfen. Hoffnungen, Ärger, Overconfidence oder gar Ängste sind anders als bei einer menschlichen Führungskraft eher ausgeschaltet. Eine Maschine täuscht ein Gegenüber nicht, zumindest solange sie nicht darauf programmiert ist. Eine Entgleisung (<a href=“https://www.leadership-insiders.de/management-derailment-wenn-fuehrungskraefte-aus-der-spur-kommen/“>Derailment</a>) aufgrund Persönlichkeitsdefizite (z.B. ein Übermaß an <a href=“https://www.leadership-insiders.de/wissenschaftliche-studie-sind-narzissten-die-besseren-us-praesidenten/“>Narzissmus</a>) wäre bei einer Maschinenführung jedenfalls bis auf Weiteres ausgeschlossen. In dieser Hinsicht ist sie verlässlich.

Dieser Vorteil könnte in anderen Führungssituationen natürlich auch zu einem Nachteil werden, etwa wenn es um einfühlsames Verstehen oder schlicht um die Deutung der Emotionen des Mitarbeiters für eine angemessene Reaktion geht. Dies wäre dann der zweite notwendige Schritt für eine breitere Substitution: die Fähigkeit, eine <strong>Beziehung</strong> zu pflegen. Eine relationale Orientierung darf dann als Kern einer menschlichen Beziehung gesehen werden, die sich in ihrer Tiefe vorzugsweise im Emotionalen ausdrückt.

Der Weg zur maschinellen Emotionalität ist, wie wir wissen, noch sehr weit, wenngleich bereits beschritten. Algorithmen, die in der Lage sind, die Mimik einer Person zu erfassen und zu interpretieren, existieren schon (Stichwort: Gesichtskonturen, ihre Erkennung und Deutung). Diese künstlich automatisierte Fähigkeit wird inzwischen dazu genutzt, die „Gesichter der vielen“, beispielsweise in einem Fußballstadion und dort bezogen auf eine bestimmte Gruppe, zu erfassen. Das Ziel ist dabei, eine (hier: gewalttätige) verhaltensbezogene Entladung so rechtzeitig vorauszusagen, dass Kräfte schneller an die entsprechenden Orte geschickt werden können.

Erweitert implementiert in einen Roboter, so wie es die Amsterdamer Forschungsgruppe um Johan Hoorn für die Kategorie der „Social Robots“ modellierend wie empirisch untersucht (2015), würde dieser dadurch in die Lage versetzt, die Emotionen eines Gegenübers zu erkennen und darauf zu reagieren: beispielsweise durch Verlagerung der Kommunikation oder durch Modulation der Stimme. Im Zuge von Selbstlernprozessen kann dann die Selbstwahrnehmung des Roboters, wie man andere beeinflusst, sukzessiv erhöht werden. Die emotionale Intelligenz steigt entsprechend. Damit ist nicht zuletzt jener Bereich, den der Psychologe und Wissenschaftsjournalist Daniel Goleman stark macht, die Emotionsregulierung, von vornherein günstiger aufgestellt als beim menschlichen Pendant.

Dennoch: Studien mit Führungsbezug sind bislang extrem rar. Und Vorbehalte für Führungsbeziehungen dürfen nicht überraschen. Dies bestätigte David Levy vom Economics Department der George Mason University, USA, mit seinem Forschungsteam, die in einer experimentellen Studie fanden, dass eine Gruppe den Vorschlägen eines Leaders aus Fleisch und Blut bereitwillig folgte, wohingegen identische Vorschläge eines Computers diese Wirkung nicht erzielten. Eine Studie der Technischen Universität Darmstadt (2016) weist korrespondierend aus, dass Roboter zwar als Assistenten sehr willkommen sind (Ablage, Dokumentation, Terminbuchung, Recherchedienst), als Führungskraft hingegen bislang sehr skeptisch beäugt werden. Lediglich 15 % der befragten Amerikaner und nur 8 % der befragten Deutschen würden einen <strong>Roboter-Che</strong>f grundsätzlich akzeptieren – man könnte allerdings auch sagen: immerhin.
<h2><strong>Roboterführung – noch ein (zu) weiter Weg?</strong></h2>
Bei den Bedenken und der Kritik, die man an vorliegenden Experimenten und nicht eindeutigen Befunden haben kann und äußern muss, schimmert jedoch durch, dass Computer in menschenähnlicher Form, also Roboter, beileibe nicht von vornherein für Führungszwecke auszuschließen sind. Auch sie können nachweislich Vertrauen generieren und anbieten und werden mit gerechtem Verhalten in Verbindung gebracht. Denken Sie nur an die Reichhaltigkeit der Interaktionsqualitäten, die sich bereits jetzt bei Avataren in Computerspielen entfalten.

Sicherlich wäre es verkehrt, eine Alles-oder-Nichts Position zu vertreten. Es ist nahe liegend, anzunehmen, dass Führungsaufgaben wie das technische Projektmanagement, die Fertigstellung von Arbeitsplänen oder die Analyse von komplizierten wie dynamischen Zusammenhängen zuerst für eine Führung durch Roboter infrage kommen. Damit setzen sie unmittelbar an die logikbezogene Intelligenz einer Führungskraft an.

Der eigentliche Knackpunkt ist die Beziehungsorientierung, die wesentlicher für die Überschreitung der Schwelle zu einer Führungswahrnehmung ist. Kann ein Roboter Vorbild sein? Ist von ihm eine inspirierende Motivation zu erwarten? Kann er gewohnte Sichtweisen aufbrechen, was so wichtig für Innovationen ist? Kann er – oder sie – auf den Einzelnen differenziert eingehen? Und wie sieht es mit einer Leistungsbeurteilung und einem begründeten Vorschlag für eine Beförderung aus?

Momentan sicher nicht. Aber es wäre unklug, dies nicht für möglich zu halten. Unternehmen arbeiten bereits an weiteren Fortschritten. Forscherteams der Hochschulen natürlich auch, etwa Julie Shah vom MIT (Brown 2014). Klarer Fokus ist verständlicherweise noch die Kooperation, nicht die Führung. Die MIT-Professorin möchte, dass Roboter selbständig <strong>im Team</strong> mit anderen arbeiten. Dazu muss man sie trainieren. Und was ist der beste Weg? Als sie verstand, dass externe Belohnungssysteme bei Menschen nur unter bestimmten Bedingungen effizient funktionieren, hat sie das <strong>Training</strong> <strong>von Robotern</strong> neu aufgesetzt. Die beste Methode ist nun der <strong>Perspektivenwechsel</strong>. Dazu studierte sie das Zusammenspiel in Teams u.a. aus dem medizinischen Sektor oder aus der Luftfahrt. Als sie die Rollen verstand, ließ sie den Roboter diese Rollen ausüben. Dabei spezialisierte sie die Roboter auf verschiedene Rollen, indirekt passend zu heute gelehrten Teamansätzen. Sie perfektionierte sie weiter – auch hinsichtlich Entscheidungssituationen (einige Details liefert das untere, längere Video).

Nach diesem Verständnis würde der Roboter, bevor er in die Führung wechselt, erst einmal die Geführtenrolle übernehmen. Der nächste Schritt dann: Vom Dienen zum Führen. Um dann vielleicht zu einer dienenden Führung zu kommen, wie sie anderenorts wieder breiter nach vorne geschoben wird (Servant Leadership – Führen als Dienst).

Was am Ende genuin menschlich bleiben wird? Kandidaten sind hier kontextsensitives Einfühlen, einnehmende Sinnangebote, Kreativität, kritisches Denken, gezielte Logikbrüche und Intuition. Weniger als man heute annimmt, wird es auf alle Fälle sein. Aber, die Liebe, das Wesentlichste zwischen den Menschen, bleibt doch zumindest ihnen allein vorbehalten? Nun ja…

Ich bin einfach sicher, dass wir uns irgendwann in Roboter verlieben können.
Hiroshi Ishiguro, Universität Osaka, Japan, einer der Stars der Roboterentwicklung, 2015

Dann bleibt am Ende nur noch die Frage, ob sich ein Roboter in einen Menschen verlieben kann. Aus dem „Us and Them“ würde dann ein „We“. Oder sollte ich besser fragen: Ab wann?

I kept dreaming of a world I thought I’d never see
And then, one day, I got in.
Daft Punk, Tron Legacy - Soundtrack, The Grid
Brynjolfsson,E./McAfee, A. (2014): The Second Machine Age: Wie die nächste digitale Revolution unser aller Leben verändern wird,  Kulmbach

Brown, E. (2014): Robot 101: Learning to work with humans. MIT News, 01.04. 2014, Cambridge

Hoorn, J. F. (2015): Psychological Aspects of Technology Interacting with Humans. In: Sundar, S. S. (ed.): The Handbook of the Psychology of Communication Technology, S. 176-199, Chichester

Ishiguro (2015): siehe Lill 2015

Lilll, F. (2015):  Sein unheimlicher Klon. In: Zeit Online, 04.01.2015. abgerufen am 09.05.2017, http://www.zeit.de/2014/52/roboter-forscher-hiroshi-ishiguro

Nass, C./Moon, Y. (2000):  Machines and mindlessness: Social responses to computers. In: Journal of Social Issues, 56, 81–103.

Posard, M.N. /Rinderknecht, R. G. (2015): Do people like working with computers more than human beings? In: Computers in Human Behavior 51, S. 232–238

Schwartz, J. u.a. (2017) Rewriting the rules for the digital age 2017. Deloitte Global Human Capital Trends. Deloitte University Press

TU Darmstadt (2016): Denn sie wissen nicht, was sie tun. Pressemitteilung.01.11.2016

Weibler, J. (2016): Personalführung, 3. Auflage, München