Die transformationale Führungstheorie ist seit den neunziger Jahren die am meisten untersuchte Führungstheorie. Es geht um die Frage, wie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Wohle der Organisation zu führen sind. Mögliche Schattenseiten der transformationalen Führung für Geführte wurden hinreichend diskutiert. Unterbelichtet blieb jedoch die Gefahr, dass die transformationale Führung unter gewissen Bedingungen auch zur Last für die Führenden selbst werden kann, nämlich wenn die die Geführten nicht mitspielen wollen oder können.

Führende funktionieren in Führungstheorien in der Regel unhinterfragt perfekt. Sie setzen sich für ihre Organisation ein, motivieren klaglos ihr Team und gehen munter voran. Jeder Führungspraktiker weiß, dass da ein Haken ist. Führung kann sehr anstrengend und frustrierend sein. Leadership Insiders dreht deshalb einmal die gängige Leserichtung um und demonstriert beispielhaft die Last der Führung für die Führenden am Beispiel der transformationalen Führungstheorie.

Das gängige Narrativ: Führende beißen sich durch

In den Führungstheorien werden Führungskräfte in der Regel so dargestellt, dass sie die ihnen zugewiesenen Aufgaben erfüllen können und wollen. Das Problem sind da eher die Mitarbeitenden oder die Teams, die es beständig auf Kurs zu halten gilt.

Beispielhaft ist das in der transformationalen Führung der Fall. Dort wird davon ausgegangen, dass die Mitarbeitenden eine Fülle von Eigeninteressen haben, die dem Wohle der Organisation entgegenstehen. Führende sollen es deshalb so richten, dass die Werte und Energien der Teammitglieder in eine Richtung transformiert werden, die der Organisation nützt. So soll die Führungskraft unter anderem durch eine inspirierende Motivation und durch eigenes Vorbild Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die Arbeitsaufgabe engagiert interessieren oder gar emotionalisieren. Diese Aktivitäten wirken u.a. positiv auf das Selbstkonzept der Geführten ein, steigern ihre intrinsische Motivation, verdeutlichen die Erfolgswege für eine erfolgreiche Joberledigung und begründen, warum das, was man macht, sinnvoll ist.

Die Führungsforschung wird seit drei Dekaden nicht müde, diese Art der Führung mit handfesten Vorteilen für Produktivität und Zufriedenheit empirisch zu belegen. Das kann man in meiner „Personalführung“ ausgiebig nachlesen. Gelegentlich werden auch positive Auswirkungen auf den Führenden herausgestrichen. Umgekehrt wird die Gefahr der Überforderung von Mitarbeitenden ebenfalls gesehen und untersucht. Weithin unbedacht blieb jedoch, dass eine transformationale Führung auch die Kraft der Führungskräfte gelegentlich übersteigen könnte, denn es gilt allgemein:

“an emerging body of research suggests that engaging in what are widely considered to be “good” leader behaviors can be costly to leaders”
Szu-Han Lin u.a. 2018

Gerade die transformationale Führung ist, natürlich nicht nur sie allein, eine anspruchsvolle Form der Führung, die nennenswerte Ressourcen seitens der Führenden bindet – zeitliche, emotionale und mehr. Erinnert sei nur an die erforderliche intensive Kommunikation. Falls jemand dafür eine Begründung sucht, fände er oder sie diese aufsetzend auf die Theorie der Ressourcenerhaltung von Stevan Hobfoll (1989). Ressourcen sind hier sehr weit zu verstehen, sprich: alles, was zur Zielerreichung beitragen kann (Wissen, Zeit, Energie, emotionale Intelligenz, Arbeitsplatzsicherheit, Ausstattung…).

Deshalb läge es nahe, zu fragen, ob nicht auch die Führungskraft selbst die Führung möglicherweise als Last empfindet. Nach Hobfoll würden Belastungen durch die Führung und missglückte Investitionen in die Mitarbeiterführung dieses Stressgefühl bei fehlendem Ausgleich durchaus provozieren können. Und je intensiver die Führungsanforderungen sind, umso stärker der Ressourcenverlust. Nehmen wir als Beispiel für Belastungen das Lesen und die Revision eines Projektberichtes und als Beispiel für eine enttäuschende Investition ein zeitintensives Teambildungsseminar, die einen Mitarbeiter und eine Mitarbeiterin aber nicht davon abhalten konnten, das Team zu verlassen. Und selbst für den Fall, dass Investitionen tragen, vergeht oftmals erhebliche Zeit zwischen dem von der Führungskraft geleisteten Einsatz und dem sichtbaren Erfolg (z.B. signifikant bessere Leistungsergebnisse), aus dem weitere Kraft geschöpft werden kann.

Solche Fragen werden jedoch nicht gerne gestellt. Ähnlich der allzu oft „übersehenen“ destruktiven oder gar toxischen Führung als eine Realität in der Führungspraxis, wird auch die Überforderung von Führungskräften durch Führung ungern thematisiert. Akzeptiert sind ungeduldige Vorgesetzte, Arbeitsverdichtung, Zeitmangel für das Team usw. als Erschwernisse für die Führung. Diese markieren dann sozusagen die „Startbedingungen“ für die Führung, mit denen umzugehen ist. Wird jedoch die eigene Führung als Last empfunden, die eine Unlust auf Führung erzeugt, dann läuft dies quer zur heroisierenden Managererzählung vom nimmermüden Führenden. Eine gut aufgestellte Leadershipindustrie arbeitet global an 365 Tagen daran, die Grandiosität von Führung zu pflegen und deren Mühsale zu vernachlässigen.

Das Narrativ einer nimmermüden Führungskraft ist jedoch kritisch zu sehen.  Es verkennt nicht nur die Last, die eine verantwortungsvolle Führung mit sich bringt, sondern lässt eine aktive Auseinandersetzung mit eigenen Zweifeln oder einer anhaltenden Demotivation kaum zu. Das Normale wird als Abweichung gebrandmarkt. Eine hierauf aufsetzende Verdrängung ist vielleicht schon die Vorbotin einer folgenschweren Entgleisung (Derailment).

Wann ist die Last der Führung gravierend?

Generell verdient die Last der Führung Aufmerksamkeit, gerade wenn sie als solche empfunden wird und physische oder psychische Wirkungen zeigt. Eine Forschergruppe um Szu-Han Lin von der Isenberg School of Management, University of Massachusetts, USA, hat dieses Phänomen für die Transformationale Führung näher untersucht. Das Team konnte anhand von über 200 Führer-Geführten-Beziehungen nachweisen, dass eine Transformationale Führung die Ressourcen der Führungskraft wie angenommen vermindert. Es wird von der Führungskraft also einiges bei diesem Führungsstil verlangt.

Gravierend im Sinne einer emotionalen Erschöpfung oder eines Wechselwunsches wird dieser Führungsstil jedoch erst dann, wenn die Geführten diesen Führungsstil nicht ihrerseits mit Leben füllen können oder wollen. Belastung wie Investition schlägt dann allein negativ zu Buche. Die Befunde waren nämlich derart, dass Führungskräfte ein besonderes negatives Erlebnis erkennen ließen, wenn die Geführten niedrige Werte bei der Persönlichkeitsdimension Gewissenhaftigkeit (Beispiel: „unorganisiert“ oder „unsystematisch“ als Selbsteinschätzung) und Kompetenz (Beispiel: „Ich komme oft mit guten Lösungen an“) aufwiesen. Unter der Kompetenz wird hier eine mit der Gewissenhaftigkeit korrelierende Dimension verstanden, die in Richtung Selbstüberzeugung geht.

Warum gelten diese beiden, sich in dieser Studie faktisch überlappenden Dimension als wichtig? Weil beide für sich genommen notwendig, mindestens aber sehr hilfreich sind, um die Ziele des Chefs oder der Chefin erfolgreich umzusetzen. Offensichtlich besteht hier eine Grenze aller Führungsbemühungen insofern, als diese bei anspruchsvollen Führungsstilen nur dann erfolgreich sein können, wenn alle mitziehen. Bestimmte persönliche Voraussetzungen müssen geführtenseitig dafür gegeben sein. Und die Transformationale Führung, die wesentlich auf Change in der Person wie in der Organisation abhebt, ist hiervon natürlich besonders betroffen.

Der Führungsalltag ist eben auch düster und grau

Die vielen strahlkräftigen Berichte über erfolgreiche Managerinnen und Manager, deren begeisterte Teams sie in den Himmel heben, sind zwar für die einschlägigen Magazine höchst verkaufswirksam, verzerren aber die Führungswirklichkeit. Denn diese kennt – wie das Leben – phasenweise eben auch ein Grau in Grau und kann auf Dauer die Führungskraft schlicht und einfach auszehren. Dies muss sich nicht immer gleich wie in den Reports der Krankenkassen zu lesen, in Form eines psychischen Leidens bemerkbar machen. Alltäglicher ist erst einmal die Enttäuschung oder der Ärger darüber, dass die eigenen Anstrengungen vom Team oder einzelnen Teammitgliedern nicht goutiert werden. Steigt man deshalb noch mehr ins Operative ein, kommt neben der Enttäuschung noch die Mehrbelastung hinzu. Ein ressourcenverzehrender Kreislauf beginnt.  Genaueres muss weitere Forschung zeigen, auch dazu, wie aufwendig und damit potentiell erschöpfend verschiedene Führungsstile im Vergleich zueinander sind.

Die dunklen Seite der Führung für den Führenden selbst ist also zukünftig besser auszuleuchten. Eine Botschaft an die oberste Unternehmensspitze ist jedoch bereits auf den Weg zu bringen:

Wer Höchstleistungen in der Führung erwartet, muss auch die Voraussetzungen dafür schaffen. Dazu gehören nicht nur Charaktere, die dies prinzipiell einzulösen vermögen, sondern auch Vorkehrungen, die einen Ressourcenverzehr durch Führung auffangen können. Wandel aufgrund von Modetrends braucht niemand und die Abkehr von der Forderung nach einer täglichen Leistungsverbesserung bedeutet eine Rückkehr zur Realität. Unnötiger, ressourcenverschlingender Fassadenbau könnte vermieden werden. Anders formuliert: Gewinnsteigerung durch Kostenreduzierung, bewirkt durch sinnvolle Inaktivität. Hört sich doch gut an!

Hobfoll, S. E. (1989): Conservation of resources: A new attempt at conceptualizing stress. In: American Psychologist, 44(3), S. 513-524.

Lin, S. H. /Scott, B. A. / Matta, F. K. (2018): The dark side of transformational leader behaviors for leader themselves: A conservation of resources perspective. In: Academy of Management Journal (in press)

Weibler, J. (2016): Personalführung, 3. Aufl., München