Man darf davon ausgehen, dass die allermeisten Führungskräfte gut und richtig handeln möchten. Allerdings: Wer Führungsverantwortung trägt, der muss häufig abwägen: Zwischen dem, was im Sinne der Organisation ist, für die man arbeitet, dem, was jeder einzelne Mitarbeiter möchte oder auch nicht möchte, dem, was andere Anspruchsgruppen (z.B. Kollegen) am liebsten hätten, und eben nicht zuletzt auch mit Blick auf das, was man als Führender ganz persönlich bevorzugen würde. Manchmal passt alles wunderbar zusammen, oft aber nicht.

Dieser Beitrag gehört zur Serie: Ethische Führung

Auswahl weiterer Beiträge aus der Serie:

  1. Management-Derailment – Wenn Führungskräfte aus der Spur kommen
  2. Ethikbewusste Führung – No mission impossible
  3. Wissenschaftliche Studie: Sind Narzissten die besseren US-Präsidenten?
  4. Zorn auf die Falschspieler – Götterdämmerung im Top-Management?
  5. Bescheidenheit ist machtvoll – Führung durch Haltung
  6. Bad Leadership. Wenn im Büro die Angst regiert.
Feng Yu / Shutterstock.com

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Bei Führung geht es immer um die Beziehungzwischen Menschen. Deshalb sprechen wir ja auch von Menschenführung und in Organisationen von Mitarbeiterführung oder Personalführung. Bei der Beziehung zwischen Menschen geht es immer auch um Moral, meistens im Hintergrund mitlaufend, manchmal offen angesprochen.

Führen ist durch  Abwägung geprägt

Führung ist damit durch das geprägt, was alle moralischen Entscheidungen charakterisiert, nämlich durch die Notwendigkeit zur Abwägung verschiedener – und häufig nicht einfach zu vereinbarender – „Güter“ (d.h. Pflichten, Werte, Interessen, Ziele, Bedürfnisse, usf.). Damit Führung diese ethische Herausforderung meistern kann, bedarf es zweierlei: „Ethischer“ Führungskräfte, die sich durch eine hohe persönliche Integrität auszeichnen, sowie einer Führungssituation, die ethikbewusste Verhaltensweisen von Führungskräften ermöglicht, zumindest jedoch nicht behindert! Was mit diesen führungsethischen Grundvoraussetzungen gemeint, wollen wir im Folgenden verdeutlichen:

1. Wann ist eine Führungskraft „ethisch“?

Die führungsethisch zentrale Fragestellung: Wann ist eine Führungskraft „ethisch“?, wird heute sehr häufig wie folgt beantwortet: Sie muss persönliche Integrität besitzen! Integrität ist dabei ein Begriff, der tugendethischen Ursprungs ist und aktuell, was seine Popularität betrifft, einen wahren Siegeszug feiert. Erklärt werden kann dieser Siegeszug dadurch, dass dem Integritätsbegriff schlicht eine außergewöhnliche Faszination innewohnt; sie kann aber auch dadurch erklärt werden, dass heute zunehmend ein eklatantes Defizit an Integrität verspürt wird, auch und gerade bei Führenden in Wirtschaft und Politik.

„Integre Persönlichkeit“

Versucht man näher zu bestimmen, was eine integre Persönlichkeit auszeichnet, dann werden vor allem folgende Attribute immer wieder genannt (vgl. Palanski/Yammarino 2007):

  • Moralität, d.h. eine integre Person ist nicht egoistisch, sondern sucht immer den gerechten Ausgleich zwischen eigenen Interessen und den Interessen anderer.
  • Authentizität, d.h. eine integre Person hat Werte und bleibt ihnen treu. Dazu kommt eine Entsprechung von Worten und Taten, d.h. eine integre Person tut, was sie sagt, und hält, was sie verspricht (neudeutsch: „walk the talk).“
  • Standhaftigkeit im Angesicht von Widerständen, d.h. eine integre Person steht zu ihren Worten und Werten auch dann, wenn dies für sie mit einem Verzicht auf mögliche Vorteile oder gar mit einer Inkaufnahme persönlicher Nachteile verbunden ist. Exakt solche (Entscheidungs-)Situationen können als Nagelprobe für die Wahrung der eigenen Integrität – oder eben als zentrale Ursache für deren Verlust – angesehen werden.

Integrität ist also nichts, dass ein jeder früher oder später einmal besitzt und dann für immer behält. Die Erfahrungen lehren vielmehr, dass längst nicht jeder integer ist – und jeder, der Integrität besitzt, diese jederzeit – oft in kurzen Momenten – verspielen kann, durch Egoismus, Scheinheiligkeit, Käuflichkeit, Feigheit u. ä. (vgl. dazu ausführlich: Pollmann 2005). Aber es gilt auch: Ein Saulus kann durch Einsicht oder schicksalhafte Verkettungen zum Paulus werden.

2. Kann man ethische Führung messen?

In Theorie wie Praxis ist mit der Zeit das Bedürfnis entstanden, die ethische Qualität von Führung mittels wissenschaftlicher Methoden konkreter zu bestimmen. Entsprechend wurden zwischenzeitlich mehrere anwendungsbezogene Verfahren entwickelt (v.a. standardisierte Fragebogen; vgl. zur Übersicht: Weibler 2016, S. 653ff.). Dies können aber immer nur Annäherungen sein, denn ein Kästchendenken ist dem Ethischen fremd. Aber es gibt den Beteiligten zumindest eine Vorstellung darüber, wie ethische Führung mit konkreten Inhalten und Verhaltensweisen verbunden werden kann.

Ethical Leader Scale

Exemplarisch stellen wir einmal die sogenannte Ethical Leader Scale (ELS) heraus[1] .

Sie beruht auf Abfragen von Vorstellungen, die Menschen über ethische Führer haben. Abgestellt wird dabei nicht nur auf einen starken Charakter bzw. eine ausgeprägte Integrität der Führenden;,  einbezogen wird vielmehr auch die Forderung, dass Führende die Geführten bewusst und gezielt zu ethischen Verhaltensweisen anhalten und anleiten sollten. Hervorzuheben ist des Weiteren, dass sich der ELS als ein Führungsinstrument versteht, dass in vielfältigen Kontexten praktische Anwendung finden kann. Denken wir z.B. an eine Grundlage für die Führungskräftebeurteilung und an Assessments zur Personalentwicklung.

Ethical Leadership Scale (ELS-D)

… hört auf das, was Mitarbeiter zu sagen haben.

… bestraft Mitarbeiter disziplinarisch, die ethische Standards verletzen.

… führt ihr/sein Leben in einer ethischen Art und Weise.

… denkt an die Interessen der Mitarbeiter.

… trifft faire und ausgewogene Entscheidungen.

… ihr/ihm kann vertraut werden.

… diskutiert Geschäftsethiken und -werte mit Mitarbeitern.

… gibt Beispiele, wie Dinge aus ethischer Sicht richtig gemacht werden sollten.

… beurteilt Erfolge nicht nur nach Ergebnissen, sondern auch danach, wie sie erreicht wurden.

… wenn sie/er Entscheidungen fällt, fragt sie/er: „Wie kann ich bei dieser Entscheidung das Richtige tun?“.

Moralisch ist nicht zwingend ethisch

Derlei Abfragen können, wie gesagt, aber immer nur als eine Annäherung verstanden werden Denn strenggenommen geht es hier nur um moralische Vorstellungen. Ethik wird in der Wissenschaft eher als die Disziplin gesehen, die über die Vertretbarkeit von Moralvorstellungen befindet.

3. Warum muss die Führungssituation „ethisch kompatibel“ sein?

Ethikbewusste Führung gründet zwar auf „ethischen“ Führungskräften, erfordert zu ihrer Umsetzung allerdings noch mehr: Nämlich einer Führungssituation, die hinreichend „Raum“ für ethische Reflexionen und Diskussionen, Entscheidungen und Handlungsweisen lässt. Entsprechend ist davon auszugehen, dass es strukturelle wie kulturelle Settings gibt, die eine ethikbewusste Führung ermöglichen und befördern (vgl. dazu: Kuhn/Weibler 2012, S. 129ff.). Umgekehrt sind auch Settings vorstellbar und vorzufinden, die eine ethikbewusste Führung erschweren oder gar verunmöglichen. In diesem Zusammenhang werden unter anderem zwei  Organisationspraktiken ausgewiesen, die eine ethische Führung erschweren (vgl. ausführlicher: Weibler 2016, S. 645ff. und die dortige Literatur):

Schweigen und unverantwortliche Zielvorgaben sind zentrale Ursachen

  • Moralisches Schweigen („moral muteness”): Gemeint ist damit, dass verglichen mit den gängigen ökonomisch relevanten Fragen ethische Fragestellungen tatsächlich kaum oder gar nicht zur Sprache kommen. Es ist ein Un-Thema („non-topic“). Ein offenes Ansprechen moralischer Probleme („moral talk“) wird von anderen Führungskräften als Bedrohung oder von einem selbst als Gefahr gesehen. Konkreter: Als Bedrohung der sozialen Harmonie, als Bedrohung der Effizienz sowie auch als Bedrohung der eigenen Reputation (Angst, von anderen als „defokussiert“, esoterisch, idealistisch oder unrealistisch bewertet zu werden).
  • Unverantwortliche Zielvorgaben („dark side of goal setting“): Im Mittelpunkt der Kritik steht hier das weithin genutzte Instrument der Zielvereinbarung, das formell zu höherer Motivation und gesteigerter Leistung beitragen soll, das aber – bei falschem Einsatz Auszehrung, Stress und unethische Verhaltensweisen bei den Führenden wie Geführten verursachen kann. Eindrückliche Bestätigung findet dieser Erklärungszusammenhang in einer Studie der American Management Association (2006), der zufolge 70% der befragten Führungskräfte angaben, dass der Druck zur Erreichung unrealistischer Zielvorgaben als wichtigste Ursache für unethische Verhaltensweisen in Organisationen anzusehen ist. Studien für Deutschland kommen hier zu ähnlichen Ergebnissen (vgl. Fifka/Kraus 2013).

4. Führungsethik bedarf keiner Rechtfertigung

Ethikbewusste Führung ist eine Herausforderung, die im Ersten natürlich an die Person des Führenden gerichtet ist und zur Entwicklung und Wahrung persönlicher Integrität auffordert. Klar zu erkennen ist allerdings auch: Ohne eine Führungssituation, die ethische Führungsprozesse (kulturell wie strukturell) erlaubt, wird eine ethikbewusste Führung zur persönlichen Prüfung.

Bei alledem sollte Führungsethik in keinem Falle missverstanden werden als ein Führungsinstrument, das man „einsetzt“, um den Führungserfolg zu sichern oder zu steigern. Führungsethik ist vielmehr ein Selbstzweck, der auf gerechtfertigte (legitime) Führungsziele und -mittel abzielt. Dies kann dem Führungserfolg auch entgegenstehen. Insgesamt gilt deshalb:

Fazit: Man führt nicht ethikbewusst, weil man dadurch erfolgreicher werden möchte, sondern weil man anderen gegenüber gerecht sein will.

 

[1] vgl. Brown/Treviño/Harrison 2005; eine deutsche Adaption haben Rowold/Borgmann/Heinitz 2009 vorgelegt (siehe Abb. 1).

Literatur

American Management Association (2006): The ethical enterprise: A global study of business ethics, New York

Brown, M.E./Treviño, L.K./Harrison, D.A. (2005): Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. In: Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97(2), S. 117-134

Fifka, M./Kraus, S. (2013): Das mittlere Management – Rollenkonflikt, Leistungsdruck und Moral, Köln

Kuhn, T./Weibler, J. (2012): Führungsethik in Organisationen, Stuttgart

Palanski, M.E./Yammarino, F.J. (2007): Integrity and leadership: Clearing the conceptual confusion. In: European Management Journal, 25(3), S. 171-184

Pollmann, A. (2005): Integrität. Aufnahme einer sozialphilosophischen Personalie, Bielefeld

Rowold, J./Borgmann, L./Heinitz, K. (2009): Ethische Führung – Gütekriterien einer deutschen Adaption der Ethical Leadership Scale (ELS-D) von Brown et al. (2005). In: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 53(2), S. 57-69

Weibler, J. (2016): Personalführung, 3. Aufl., München