Bescheidenheit und Führung passt für viele nicht zusammen. Warum dies zu kurz gesprungen ist, wird aufgezeigt. Zudem wird mittels Studien verdeutlicht, dass in einer zunehmend diffusen Führungsumgebung die Haltung der Bescheidenheit gleichermaßen angemessen wie erfolgreich sein kann.

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Zurzeit erleben wir insbesondere im Politischen eine Renaissance der Führung durch Dominanzverhalten. Dadurch geraten andere Formen der Führung leicht aus dem Blick. Grund genug, sich einem verborgenen Klassiker des Führens zuzuwenden, nämlich der aus einer Haltung der Bescheidenheit heraus. Philosophie für Managerinnen und Manager? Auch, aber Leadership Insiders hinterlegt diese mit interessanten empirischen Erkenntnissen. Ein vertiefender Blick lohnt sich.

Dieser Beitrag gehört zur Serie: Ethische Führung

Auswahl weiterer Beiträge aus der Serie:

  1. Management-Derailment – Wenn Führungskräfte aus der Spur kommen
  2. Wissenschaftliche Studie: Sind Narzissten die besseren US-Präsidenten?
  3. Bescheidenheit ist machtvoll – Führung durch Haltung
  4. Bad Leadership. Wenn im Büro die Angst regiert.

Bescheidenheit – Verständnis und Missverständnisse

„I left one of my last companies because of my leader’s arrogance…he had all the answers to everything in his mind’s eye“
Owens/Hekman 2012

Die Bescheidenheit wird im Volksmund ambivalent aufgenommen. Zum einen gilt sie hier als eine „Zier“, also etwas, was einem gut steht – leider aber auch die eigenen Möglichkeiten behindert, denn „weiter kommt man ohne ihr“. Umgekehrt wird aber auch gesagt, dass „Eigenlob stinkt“, ein sich „Zuwichtignehmen“, ein Protzen oder schlichte Arroganz Dritten gemeinhin ziemlich auf die Nerven gehen und Zusammenarbeit, gar Verbundenheit, nicht gerade befördern.

Martin Seel, Professor für Philosophie an der Goethe Universität Frankfurt a.M., stellt in diesem Zusammenhang klar (2012, S. 134), dass Bescheidenheit aus der Einsicht erwächst, dass man selbst, wie alle anderen auch, stets nur über begrenzte Fähigkeiten verfügt. Daraus folge ausdrücklich nicht, sein Licht unter den Scheffel stellen zu müssen oder dass man „sich gar nicht erst zutraut, die anderen könnten einem etwas zutrauen“.

So erkennen wir, dass die Bescheidenheit eine Haltung ist, die einer emotionalen Intelligenz wie einer reflektierten Einschätzung der eigenen Leistungskraft im verwobenen Geschehen der Welt entspringt und dazu motiviert, das eigene Handeln entsprechend anzuleiten.

Bescheidenheit – in eigener wie fremder Anschauung – bildet so gesehen die Mitte zwischen extremen Ausprägungen, nämlich der romantisierenden Überbetonung eigener Möglichkeiten und einer ängstlich-defensiven Unterwertung des eigenen Tuns und Könnens. Bescheidenheit verweist damit auf das Aristotelische „rechte Maß“, welches sich in der Weisheitstradition des Menschen beständig als ethisch-normative Handlungsorientierung wiederfindet (z.B. im Konfuzianismus, um einmal eine fernöstliche Denkrichtung anzusprechen).

„Demut“, um auch diesen Begriff, der einem sofort in den Sinn kommt, noch aufzugreifen, ist dabei nochmals etwas anderes. Der Demütige ist zwar immer bescheiden, dies aber, weil er in dezidiert metaphysischer Erkenntnis um die Notwendigkeit zur Selbstrelativierung im kosmischen Ganzen weiß. Umgekehrt ist der Bescheidene keineswegs demütig, eben weil nicht die Metaphysik seine Haltung begründet, sondern sein erfahrungsgetriebenes Gespür für die Zustände und Entwicklungen im Hier und Jetzt.

Bescheidenheit als Führungskonzept

In der von mir gewählten Diktion erscheint Bescheidenheit als Wesensmerkmal für Managerinnen und Manager per se nicht mehr so ungeeignet, wie es die Apologeten einer auf Dominanz setzenden Managerriege als ausschließliches Erfolgskriterium verkünden. Denn deren Sicht ist zu eng verwoben mit der theoretisch wie praktisch weit überdehnten „great man theory“ der Führung, die als alle Alternativen erschlagende Antwort allein angesichts der Vielfalt von Führungssituationen als Leitfigur ungeeignet ist. Bescheidenheit als Führungshaltung denkt hingegen automatisch auch laterale Führungsbeziehungen und Führungsbeziehungen, in denen es gilt, ein verteiltes Wissens zu erschließen, mit. Dies erklärt neben der öffentlichen Diskussion um verfehlte, entgleiste Führung im Wesentlichen, warum Bescheidenheit in Führungsverantwortung zunehmend, vor allem in der anglo-amerikanischen Führungsforschung, aufgegriffen wird; dort läuft es unter den Bezeichnungen „humble leadership“ oder „humility in leadership“ wobei die englischsprachigen Begriffe in ihrer Grundbedeutung ein „Führen vom Grund her“ zum Ausdruck bringen.

Damit bleibt aber immer noch diffus, was mit einer tugendhaftigen Führung aus überzeugter Bescheidenheit heraus in Organisationen gemeint sein kann. Jenseits der bereits angedeuteten normativen Sicht soll dies hier nun empirisch verdeutlicht werden.

Danach zeichnen sich bescheidene Führungskräfte wie folgt aus (Owens/Hekman 2012):

  • Sie erkennen eigene Begrenzungen an, lassen Geführte wissen, wie sie Schwachpunkte auffangen können, treten einen Schritt zurück, wenn ihre Emotionen einer angemessenen Lösung entgegenstehen, leugnen eigene Fehleinschätzungen und Fehler nicht und übernehmen dafür die Verantwortung, auch wenn es ihr Team betrifft.
  • Sie stellen die Stärken der Geführten und deren Erfolgsbeiträge in den Mittelpunkt, bei ihnen selbst, aber auch vor anderen Teammitgliedern, und bringen Erfolge generell in der „Wir“-Form zum Ausdruck.
  • Sie bieten sich durch ihr Tun als Vorbild an, sind offen für neue Ideen, hören zu, bevor sie reden, sind an Feedback interessiert, regen gemeinsame Erfahrungen, z.B. durch einen gemeinsamen Kundenbesuch, an und möchten verstehen, was ihr Team im Alltäglichen umtreibt.

Wie so häufig treten einzelne dieser Beschreibungen, die aus Interviews verschiedenster Organisationstypen verdichtet wurden, auch in anderen Führungskonzepten hervor, doch ist es die Kombination, die einen differenzierbaren Ansatz formt – dies verbunden mit der Notwendigkeit, es als Haltung zu verinnerlichen.

Bescheidenheit ist machtvoll – und kann entwickelt werden

Bescheidenheit bei Führungskräften zeigt in unterschiedlichen Studien aus Organisationssicht erwünschte Resultate, u.a. weil sie in einer positiven Korrelation zur Lernwilligkeit steht (was die Fähigkeit zum Lernen, auch wenn sie ausgeprägt ist, nicht so ohne weiteres impliziert; Owens u.a. 2013) und weil sie in ihrer Natur gleichgerichtet auf das Team ausstrahlt (Rego u.a. 2017).

Ou u.a. (2014; 2015) weisen des Weiteren einen positiven Zusammenhang zwischen einer solchen Haltung auf CEO-Ebene und der sozialen Integration des Top-Teams nach. Dabei korreliert die gemessene Haltung theoriegemäß signifikant und nennenswert mit einem entsprechend wahrgenommenen Verhalten und wird mit der Akzeptanz der Führenden in Verbindung gebracht. In der Kaskade ist diese wiederum mit Engagement, affektivem Commitment und in der Summe auch mit verbesserter Unternehmensperformance verbunden (63/115 private Unternehmen in China/in den USA).

Bescheidenheit wird geschätzt. Bescheidenheit bedarf, will sie Wirkung entfalten – und das drücken die Studien ebenfalls aus – aber auch einer zugeschriebenen (fachlichen) Kompetenz auf Seiten der Führenden. Sie ist kein Ersatz dafür, sondern reichert sie an. Essentiell ist, dass die Hinwendung zu den Geführten als authentisch wahrgenommen wird. Deutlich wird auch, dass eine kulturelle Rahmung Bescheidenheit in der Führung fördert (flachere  hierarchische Organisationen sind z.B. begünstigend).

Kein Widerspruch sei es demzufolge, wenn in Zeiten höchster Not und/oder extremen zeitlichen Drucks direktiver geführt wird und Lernerfahrungen oder Partizipation zunächst hintenangestellt werden. Auch müsse die Führungskraft ein Gespür dafür entwickeln, wann es gut ist, bewusst zuversichtlich aufzutreten, auch wenn einem selbst Zweifel beschleichen oder wann es gut ist, eine Diskussion über die unsichere Lage mit dem Team zu suchen. Interessant ist hier eine Beobachtung, die die bereits zitierten US-Forscher Bradley Owens und David Hekman in Interviews in Militärorganisationen machen konnten. Dort spielten Ausdrucksweisen von Bescheidenheit in der Interpretation zurückliegender und zukünftiger Ereignisse eine viel wichtigere Rolle als während der Umsetzung einer klar definierten Aufgabe, die fertigzustellen war.

Bescheidenheit, so ist festzuhalten, verlangt Mut, auch zum Risiko, zudem Beharrlichkeit (gespeist aus einem festen Willen) und ist insgesamt kein Ausdruck einer defensiv gelagerten Handlungswahl. Bescheidenheit verweist auf eine starke Führung, harmoniert bei zeitversetzten Analysen allerdings auch mit anderen Formen solcher Führung (siehe das Militärbeispiel). Bescheidene Führungskräfte sehen das Große und Ganze, entwickeln aber auch sehr konkret, step by step, Aktionspläne, die beispielsweise Teammitglieder nach vorne bringen. Geführte berichten von einemGefühl des Befreitseins, beispielsweise von der Verdeckung ihrer Unerfahrenheit oder vom Aufbau eines nach außen getragenen perfekten Selbstbildes.

Jüngere Führungskräfte, so zumindest laut der Owens-Hekman-Studie, tun sich hier schwerer als ältere, weil sie sich, dem Mythos der unbezwingbaren Führungspersönlichkeit unbewusst verhaftet, ihrer Anerkennung durch das Team unsicherer sind. Dann neigen sie dazu, diese Unsicherheit über klischeehaftes Führungsverhalten zu überspielen. Das gelte danach auch stärker für weibliche als für männliche Führungskräfte, da weibliche Führungskräfte, um Geschlechterstereotype zu vermeiden, sich ebenfalls (zu oft) an diese Klischees heften würden (dazu grundlegend Weibler 2016). Es hilft, zu wissen, dass an dieser Haltung durch Führungskräfteentwicklung, wie beim Managementtraining von Google zu sehen, gearbeitet werden kann.

Damit wären wir nochmals beim Mut – und gleichsam bei einer nachklingenden Erkenntnis des Philosophen Martin Seel (S. 134f.):

„Nicht diejenigen sind bescheiden, die sich vor sich selbst verstecken, sondern diejenigen, die sich vor anderen zurücknehmen können… Dies bedeutet nicht, dass man sich nicht hervortun sollte, sondern nur, dass man sich mit seinem Hervortun nicht hervortun sollte.“
Literatur

Ou, A. Y./Tsui A. S./Kinicki, A. J./Waldman, D. A./Xiao, Z./Song. L. J. (2014): Humble Chief Executive Officers’ Connections to Top Management Team Integration and Middle Managers’ Responses. In: Administrative Science Quarterly, 59 (1), S. 34-72

Ou, A. Y./Waldman, D. A./Peterson. S. J. (2015): Do Humble CEOs Matter? An Examination of CEO Humility and Firm Outcomes. In: Journal of Management, DOI: 10.1177/0149206315604187

Owens, B. P./Hekman, D. R. (2012): Modeling How to Grow: An Inductive Examination of Humble Leader Behaviors, Contingencies, and Outcomes. In: Academy of Management Journal, 55 (4), S. 787-818

Owens, B. P./Johnson, M. D./Mitchell, T. R. (2013): Expressed Humility in Organizations: Implications for Performance, Teams, and Leadership. In: Organization Science, 24 (5), S. 1517-1538

Rego, A./Owens, B./Leal, S./Melo. A. I./Pina e Cunha, M./Gonçalves, L./Ribeiro, P. (2017): How leader humility helps teams to be humbler, psychologically stronger, and more effective: A moderated mediation model. In: Leadership Quarterly, 28 (5), S. 639-658

Seel, M. (2012): 111 Tugenden, 111 Laster. 3. A., Frankfurt/M.

Weibler, J. (2016): Frauen als Fremdkörper im Management? E-Book, Hemer